管理過程學派，又稱管理職能學派，最早是由孔茨和西裏爾·奧唐納提出的。這壹理論是在法約爾壹般管理理論的基礎上發展起來的。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制五種管理職能。在仔細研究這些管理職能的基礎上，孔茨和奧唐納將管理職能分為計劃、組織、人事、指揮和控制五種，並將協調視為管理的本質和五種職能有效綜合運用的結果。孔茨運用這些管理職能來分析、研究和闡述管理理論，並最終建立了管理過程學派。
管理過程學派的主要特點是將管理理論與管理者所履行的管理職能，即管理者所從事的工作聯系起來。他們認為，無論組織的性質和組織所處的環境如何不同，管理者的管理職能是相同的，管理活動的過程就是管理職能逐步發展和實現的過程。因此，管理過程學派把管理職能作為研究對象。他們首先將管理工作劃分為幾項職能，然後對這些職能進行研究，明確每項職能的性質、特點和重要性，並討論實現這些職能的原則和方法。
這個學派對後世影響很大，很多管理學教材的內容都是按照這個學派的理論框架來編排的。此外，該校確定的管理職能和原則為培養管理者提供了依據。
此外，孔茨首次提出了“管理理論叢林”的觀點。65438-0960年，他對現代管理理論的各種流派進行了分類，發表了論文《管理理論的叢林》，總結了管理理論的六個代表流派。1980年，孔茨撰寫了《再論管理理論的叢林》，將管理理論的流行流派分為十壹大流派，並分析了流派眾多的原因。因此，孔茨也被稱為“穿梭於管理叢林的遊俠”。
管理過程學派，又稱管理職能學派和管理學派。當代管理理論的主要流派之壹，主要致力於研究和解釋“管理者做什麽以及如何做好”，側重於管理實踐。法約爾是山的鼻祖，哈羅德·孔茨是當代最著名的代表。管理過程學派吸收了其他管理學家的思想和觀點，不斷豐富各種管理職能的內容，影響廣泛。實際上，古典管理理論的創始人之壹法約爾就是這個學派的鼻祖。這壹理論是在法約爾壹般管理理論的基礎上發展起來的。這個學派後來被美國管理學家哈羅德·孔茨等人發揚光大，成為現代管理理論叢林中的主流學派。
法約爾著述頗豐，其中發表於1916的《工業管理與壹般管理》是他最重要的代表作，標誌著壹般管理理論的形成。他的研究從辦公桌前的總經理開始，以作為管理者的辦公桌前的總經理為研究對象。在他看來，管理理論是指壹種普遍認可的關於管理的理論，是經過普遍經驗檢驗和論證的有關原則、標準、方法和程序的完整體系。法約爾將管理活動分為計劃、指揮、組織、協調和控制五種管理職能，並做了相應的分析和論述。法約爾認為，管理的五大職能不是企業管理者個人的責任，而是和企業管理的其他五項活動壹樣，是壹種分配在整個組織的領導者和成員之間的工作。
繼法約爾之後，孔茨和奧唐納·裏奇將管理職能分為計劃、組織、人事、領導和控制五個部分，並把協調作為管理的本質。孔茨運用這些管理職能來研究、分析和闡述管理理論，並最終建立了管理過程學派。孔茨是管理過程學派的大師。他繼承了法約爾的理論，並使法約爾的理論更加系統和有條理，使管理過程學派成為最有影響的管理學派。1.法約爾；法約爾代表作《工業管理與壹般管理》
2.詹姆斯·穆尼(J . D.Mooney；1884-1957);美國高級經理和管理科學家。他的主要工作是組織原理。
3.RalphC。戴維斯，美國管理學家，壹些大公司的顧問。1916獲得科爾內爾大學機械工程學位。他強調管理哲學的重要性，認為只有管理哲學才能為解決企業問題提供依據。主要著作有《工廠組織與管理原理》、《采購與倉儲》、《組織與制度中的壹些基本考慮》、《企業組織與運作基本原理》、《產業組織與管理基本原理》、《高層管理基本原理》、《產業組織與管理》、《管理哲學》等。
4.哈羅德·孔茨；美國管理學家，管理過程學派的主要代表之壹。早年在美國耶魯大學獲得博士學位。後來，他在美國和歐洲教授管理學，並在美國、荷蘭、日本等國的大公司擔任顧問。他曾擔任美國管理學院院長，後在加州管理學院擔任管理學榮譽教授。管理過程學派的研究對象是管理的過程和功能。在他們看來，管理是通過或與組織中的其他人壹起完成工作的過程。
孔茨的職能管理。孔茨揭示了管理是讓別人做事的職能。至於管理的職能，應該分為五個部分:計劃、組織、人事、指揮和控制。第壹，與其他學校相比，它是最系統的學校。他們首先確定管理者的管理職能，並將其作為自己理論的核心結構。孔茨認為，管理科學的這種分類具有內容廣泛、章節充足和邏輯分析合理的優點。這個學派對後世影響很大，很多管理學原理的教材都是以安裝管理這個功能來編寫的。
第二，管理過程學派確定的管理職能和原則為培養管理者提供了依據。將管理任務與非管理任務(如財務、生產和市場交易)區分開來，可以使管理者專註於管理者的基礎工作。管理過程學派認為，管理中有壹些共同的原理，可以用科學的方法去發現。管理原則就像壹座燈塔，使人們在管理活動中能夠確定方向。第壹，管理過程學派總結的管理職能不能適用於所有組織。概括的管理功能通用性有限，適用於靜態穩定的生產環境，但難以適用於動態多變的生產環境。只有在工會力量薄弱，或者失業率高，生產線穩定的情況下才適用。如果這些原則應用於專業機構，就需要修改，適用性視情況而定。
第二，管理過程學派所總結的職能並不包括所有的管理行為。明茨伯格在他的代表作《管理者工作的性質》中寫道:如果我們在工作中觀察壹個管理者，然後試圖將他的特殊活動與POSDCORB的各種職能聯系起來，我們很快就會對此有所感覺。想象壹下，壹個總經理遇到壹群有意見的員工，他們威脅如果不解雇壹個高級經理就辭職。總經理必須收集相關信息，並在未來幾天內找到應對這壹危機的方法。或者想象壹個經理給壹個退休員工頒發榮譽勛章。或者想象壹下，壹個總經理把壹些關於外部董事會的有用信息帶給他的下屬。這些活動中哪壹個可以稱為計劃？什麽叫做組織、協調或控制？其實這四個字和管理者的活動有什麽關系呢？這四個字其實根本不能描述管理者的實際工作。他們只是描述了經理工作的壹些模糊目標。
第三，在管理者的日常管理中，需要先有目標和組織，再去管理，而不是有壹套典型的職能，可以適用於各地不同的組織。對此，德魯克評論說，要實現企業的目標需要哪些活動，這壹點太明顯了，似乎沒有必要特別提及。然而，傳統理論從未對這些活動進行過分析。大多數傳統理論認為，企業有壹組“典型”的功能，可以在任何地方和任何事情上使用，而無需首先進行分析。制造、銷售、工程、會計、采購和人事——這些是制造業的典型職能。
當然，我們可以期望在制造和銷售商品的企業中找到被稱為“制造”、“工程”或“銷售”的活動，但這些典型的職能都是空瓶子。每個瓶子裏有什麽？7例如，我們是否需要壹品脫或兩瓶來容納稱為“創造”的功能？這些是真正重要的問題。對於這些問題，函數的典型概念無法回答。壹般制造企業確實使用這些功能；但是個別制造企業可能不需要全部，或者可能需要其他功能容器。因此，我們必須知道這些分類是否真的適合具體的企業活動。如果忽略這些問題，按照事先開出的壹套典型功能去工作，無異於先給病人開藥，再診斷他得了什麽病，結果可想而知。