海爾集團副總裁周雲傑每天第壹件事就是登陸海爾CRM網站，查看各地區、各產品的銷售信息。作為海爾集團業務流部門的負責人，他會敏感地發現任何異常情況。其實這種信息在14之前也有，當時周雲傑剛剛分到海爾壹年。當時是壹個鐵檔案盒，裏面裝著海爾的業務員手寫的各個商場的銷售檔案。
如今，海爾的客戶檔案箱已經被CRM信息系統取代，但周雲傑強調，CRM客戶關系管理不僅僅是壹種技術手段，而是企業對待客戶的態度。即使沒有這些軟件系統，海爾仍然會非常重視與客戶的關系。
正如客戶關系管理的硬件系統在升級壹樣，海爾在客戶關系管理的理念上也在不斷創新。現在，海爾對業務員的考核不再以銷量為標準，而是圍繞讓客戶賺錢的核心思想，在客戶庫存周轉天數、客戶利潤率、解決客戶問題的程度、海爾產品在客戶銷售中的份額四個指標上確定。換句話說，評價指標不是妳有沒有幫海爾賺錢，而是妳有沒有幫客戶賺錢。
顧客
海爾的客戶主要包括以下五類:跨國連鎖公司(如沃爾瑪)、本土連鎖公司(如國美)、大型商場(如西單商場)、專營店(專營海爾產品)、加盟店(專營空調等電器)。其中，專賣店和商場分別約占海爾總銷售額的1/3，但地方連鎖增速快速提升。盡管周雲傑表示，海爾應該平等對待每壹位客戶，但海爾仍然需要將有限的資源向關鍵客戶傾斜。為此它在總部設有大客戶部，同時在全國42個工貿公司都有專人為大客戶服務。
目前，海爾在中國有600多名客戶經理，平均1人負責約10個客戶，而海爾在中國約有6000-7000個銷售網點。從2000年開始，海爾將基於產品線的客戶管理整合為基於區域的客戶管理。之後，海爾的三類經理將各司其職:產品經理負責了解產品知識，執行營銷策略；客戶經理發現客戶需求並滿足他們；模型經理尋找市場機會開發新產品。表面的需求，用心就能看出來。但是要傾聽消費者的聲音，妳需要全身心投入。周雲傑表示，對於海爾目前654.38+0.6萬人的營銷團隊來說，觀念的徹底轉變仍有待加強。觀念變了，和客戶的關系就能變。海爾和國美的合作就是壹個例子。
關系
國美和海爾的關系壹度不盡如人意。雙方在做生意的理念上有差距:國美堅持提供價格最低的產品，但降價是海爾最不想做的事情。然而，從5438年6月到2003年4月，海爾與國美在北京市場的關系發生了大轉折:銷售額比去年同期增長了4倍多，國美成為海爾在北京市場最大、最重要的客戶之壹。不僅如此，國美和海爾還達成了戰略合作夥伴關系，並在北京市場展開了強強聯合的營銷活動。
負責海爾北京銷售的北京海爾工貿有限公司總經理張鵬對這種變化只有壹種解釋:海爾對客戶，尤其是國美這樣的大客戶的營銷態度發生了變化。說實話，集團總部提出的客戶要賺錢，用戶要滿意，員工要增值的說法，我們沒有理解。在才華橫溢的企業家和管理思想家張瑞敏的帶領下，客戶關系管理的新理念逐漸深入員工的頭腦。
同時，CRM信息系統為差異化營銷提供支持。具體來說，張鵬每天都會去拜訪的海爾網絡，為他和其他銷售人員把握整體銷售情況提供了很多幫助，而總部的業務流總部則為來自世界各地的銷售人員搭建了壹個整體營銷舞臺，對各個地區都起到了很大的支持作用。而且國美北京總部的負責人可以通過這個網絡快速得到海爾北京負責人和青島負責人的反饋。
張鵬發現，海爾和國美之間的市場定位沖突可以得到解決。以前海爾的賣家並沒有仔細研究國美的需求。專門派了壹個銷售代表去國美了解對方的需求。比如，雖然都是賣低價電器的連鎖店，但國美和大中對海爾的需求卻大相徑庭。以冰箱為例，國美需要180-220升的產品，價格在2000元左右，在功能上要求耗電較少。大中型企業需要更齊全的品種，不像國美需要高端產品和低價產品。從去年開始，海爾在北京的銷售人員主動上門，確定客戶的市場優勢和需要的產品，幫助客戶完成差異化訂單。
國美采購中心總經理李俊濤對海爾的服務非常滿意。以前我們和海爾的沖突主要是價格沖突。海爾提供的定制化產品策略的引入，可以避免過去包銷和買斷的矛盾。去年，我們在北京市場進行了壹次大的整合。之前我們之間的交易量不大，合作也沒有現在這麽順利。李俊濤強調，國美在全國實行了新的采購方式，即定制方式。以國美銷售的海爾產品為例，70%-80%都是根據消費者需求定制的。
張瑞敏對速度的重視也是與國美合作的法寶。比如我們也和其他企業壹樣采用根據客戶需求定制產品的采購方式。但是海爾的反應速度比較快，對我們需求的跟進速度快。李俊濤說，這種反應速度反映了海爾對客戶需求的把握，說明海爾略勝壹籌。
男:管理
和張瑞敏壹樣，周雲傑把海爾的客戶關系管理分為三個階段(品牌戰略階段1984 -1991年；1991年-1998多元化階段；1998——目前國際化階段)。但張瑞敏強調了三種不同的管理理念:質量和服務；周雲傑側重於不同的管理實踐。
在第壹階段，即名牌戰略階段，海爾不僅註重質量和服務，還嚴格選擇國內客戶，主要目標是國內信譽好、規模大的商場。1984年，在國內冰箱還處於買方市場的時候，海爾選擇了國內10大型商場作為特約銷售點。此後，商場數量不斷擴大，海爾派專人對每個商場的顧客進行回訪，了解銷售動態、顧客反應等信息，並將顧客信息放入鐵檔案盒。
在多元化階段，為了向顧客展示海爾的不同產品，海爾推行在大型商場建立專賣店的銷售模式。海爾曾在半年內與大商場壹舉建立了600多家這樣的門店。為了得到商場的支持，海爾向商場承諾專賣店單位面積銷售額比平均水平高出1.2倍。
周雲傑表示，事實證明，海爾的店內單位面積銷售額達到了1.5倍的平均水平。這就給了海爾統壹不同產品的客戶關系管理的機會，而且通過海爾當時實施的系統，海爾的銷售人員每天都可以快速的向總部反饋客戶的反應。
周雲傑說，此時海爾的客戶關系管理處於人盯人戰術階段，業務員被要求迅速返回總部。而海爾的CallCenter系統也開始在全國建立。1997，海爾首個呼叫中心在青島成立。次年，海爾在全國29個省市設立了電話服務中心，2000年，省市範圍擴大到34個。
在國際化階段，海爾開始整合內部資源，試圖開放網絡平臺，為客戶創造新的價值。2000年春節後，海爾加入了IBM和吉林大學聯合開發的CRM系統。事實上，在此之前，海爾采用了新的系統來整合物流和其他內部流程。周雲傑表示，海爾對CRM系統的態度是務實的，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾的整個銷售體系提供強有力的支持。
目前，海爾已經通過CRM技術實現了與客戶的零距離接觸。海爾的產品在各個銷售點的日銷量會在系統裏很快查出來。具體來說，客戶可以通過海爾的CRM網絡獲得三種服務:在線財務對賬和成本查詢等在線會計服務、管理咨詢和客戶投訴服務，以及企業文化、產品宣傳和促銷活動等在線信息服務。對於海爾的員工來說，作為內部客戶，可以享受庫存查詢、日期查詢、客戶開票查詢、商業智能分析等在線系統服務。
周雲傑說，是拆遷企業和客戶之間的事；墻，從而達到快速獲取客戶訂單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業能夠在最短的時間內了解和解決客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，從而大大提高銷售業績和客戶滿意度。
最後，肩負海爾營銷重任的周雲傑總結說，在客戶關系管理方面，客戶關系是根，信息技術是樹幹，銷售成果是樹葉。