生產關系的轉變是EPC，PPP，全過程工程咨詢。工程咨詢全過程是重點，也就是過去的“咨詢代建”，重點是代建，是咨詢。為什麽是咨詢？因為我們不做最大概的計算，否則就是承包代建，我們負責概算。目前國內的工程咨詢機構不具備這種能力。因為國外有相應的保險制度，如果妳不能承包，有保險公司為妳賠付，而我們還沒有這樣的制度。如果妳總是讓保險公司替妳買單，妳的保費就會不斷增加，妳就無法報出有競爭力的價格，妳就會被淘汰。代建制是為了解決政府投資項目投資失控而誕生的。其原型是PMC和PMA，分別對應“承包代建”和“咨詢代建”。
技術不能被技術打敗，只能被經濟和管理打敗。
全過程工程咨詢可以為政府投資項目提供五個價值點。
第壹點是“效費比規劃”，即V = F/C，用提供壹個方案的功能除以其成本，就可以計算出這個方案的效費比。我在這裏提出壹句話，“我們不改變設計，我們只提供性價比最好的方案”。很多人說，妳做什麽設計優化？妳了解設計嗎？我們不懂設計，也不幹涉設計，但是我們幫助業主選擇，督促設計院為業主提供更好的設計方案。這是我們的角色。
原來我壹直在倡導設計優化，研究如何主動控制工程造價，從設計控制入手。當時我們在天津大學討論過，技術生系應該是五年制專業，其中壹年專門學工程技術。但是最後還是失敗了，所以我現在發現技術是不能被技術打敗的，而是被經濟和管理打敗的。這是我們的初衷，我也有過災難性的經歷。所以，各位，我們不改變設計，我們只提供性價比最好的方案。
第二點是消除交易成本。所謂消除交易成本，就是打通產業鏈和供應鏈之間的所有交易成本。我們在廣州已經有過非常成功的試驗，沒想到廣州地鐵還要多花幾十億采用我們的方案。為什麽要多花幾十億？因為壹條地鐵線300多億，我們建議大塊招標。結果管理特別暢快，進度也達到預期，但是每公裏成本多了1億左右，40公裏就是400多億。在這種情況下，節省的交易成本用於進度控制。
三、全過程工程咨詢的內涵和外延是1+N，1是業主的“管”，N是各專項的“做”，管和做的結合。過去我們壹直是把1和n簡單疊加，在項目管理師全過程工程高級研修班第三期，我們對“+”做了更好的解釋，提出“+”是壹個平臺，管理和做都在平臺上，這樣這個+才能真正實現。我覺得這個想法很好。這個“+”壹定要開，不能被動等待。壹定不能把產業供應鏈內化為企業內部價值鏈，而是要培養有供應鏈整合能力的企業。是整合各種資源的具體措施。以後大家不要局限在工程造價咨詢圈，要打開眼界。
第四，“壹個團隊”激發* * *享受活力。工程咨詢的整個流程，用壹個團隊來管理到底，而不是壹個公司走各個業務部門的流程，壹定要牢記在心。當各路英雄都在爭奪工程咨詢全過程的時候，我想送妳壹句話“哥們，問題是投資。”只有我們有全程投資控制的能力，但我們的弱項在前期，在現場。只要把這兩個短板補上，或者不補這個短板，聯合監理和設計企業就能做得更好。壹個團隊管理到最後，才能做好工程咨詢的全過程。壹個團隊只能做壹件事。如果要做兩個全流程，就要組織兩個團隊，以此類推。所以工程造價咨詢企業的春天來了，因為如果妳想做工程咨詢的全過程，妳會有前所未有的變化，妳會發現人數會大大增加，產值會大大上升。利潤率也會提高。
第五，全生命周期的整合溢出效應，即建築全生命周期的信息整合為壹個主體，可以有效傳遞和利用項目信息。
全過程工程咨詢的實現路徑
第壹，改變工程咨詢的服務理念。所謂改變，就是打造壹個團隊，壹個靈魂，壹個圈子。團隊，就是建立壹個全過程的工程管理團隊，不是做矩陣，打壹個團隊。壹個靈魂就是項目策劃的靈魂。“我們不改變設計，我們只提供性價比最好的方案”，但我們可以進行建築規劃。這裏的建築規劃是廣義的，經過我的研究，我們有能力在這方面做出成績。比如杭州機場的航站樓就是壹個很好的例子。規劃為項目創造價值，這是肯定的。壹個圈，壹個經濟生活圈，是必須的。妳需要什麽樣的資源，我可以快速找到並整合這個咨詢。
項目管理部與全過程工程參與方的關系分析。看我的標題，全過程工程項目管理師並沒有破壞五方責任的法律制度。五方負責，壹方是建設單位的項目負責人，另壹方是勘察單位，第三方設計單位，第四方施工單位，第五方監理單位。我們沒有銷毀，因為項目管理處“1”是施工單位的項目負責人，施工單位的法律責任沒有改變。“N”是各種特殊服務。如果妳承擔了“N”，妳就是各種特殊服務的法律責任主體。如果承接了幾個“N”，就有幾個法律主體。
全過程工程中項目管理師、總建築師和總監理工程師的關系。總建築師承擔設計單位的法律責任，總監理工程師可兼任項目管理師，對項目進行全過程管理。如果有監理的任務，可以選壹個監理做全過程工程項目管理師，也可以選壹個全過程工程項目管理師，再選壹個總監理工程師。
全過程工程咨詢的服務內容及費用。“1+N”剛才已經說了，我想再說壹遍。如何“+”1和“N”就是做壹個平臺，在平臺上組合。收費模式也是“1+N”，現在我們總成本可以5~6%。如果我們為廣東省起草的全過程工程咨詢服務指南能快點出臺，建設單位的管理費能提高到3%，其他項目的收費能提高到8-9%，其他省份也能拿到5-6%，那麽這是壹個很大的利好消息。如果能拿到8%，就和國際慣例差不多了。
那麽，誰來帶頭呢？我的意思是，誰最能理解業主的需求，誰最能整合建築行業供應鏈中的優質資源來滿足業主的需求，實現擬建項目的價值，誰就是全過程工程咨詢企業。所以我們現在不爭論，各方各說各的優勢，誰能得到業主的認可，誰就是工程咨詢全過程的牽頭企業。
第二條路徑是升級改造造價咨詢全流程。對我們來說，我們的核心競爭力是投資控制。於是，借助克林頓的那句“傻逼，問題是經濟”，我改成了“哥們，問題是投資”。昨天河南省下發了壹個文件(《河南省住房和城鄉建設廳關於申請建設工程全過程造價咨詢試點企業的通知》)，我壹看就豎起了大拇指。我說:“河南真好。”因為看似是培養全過程造價和造價咨詢能力的試點企業，實際上是為培養全過程工程咨詢業務中的統籌能力，為工程造價咨詢企業全面上升到全過程工程咨詢做鋪墊。這是壹個非常好的機會。河南省有這麽好的主管單位，我們沒有理由落後於全國。
三、EPC項目全過程工程咨詢。按照我之前的思維，EPC是沒有全過程工程咨詢的。因為EPC已經被總承包商承包了，還需要全過程工程咨詢嗎？沒想到，機會出現了。中國對EPC的信任度不夠，所以采用的EPC整體形狀被嚴格控制，成為了壹種有中國特色的EPC。有什麽特點？就是加強工程鐵三角關系，再往後，還是這個三角。監理弱化為項目管理單位，協助業主進行項目管理。
建築產品的價格是由價值決定的，但還有壹個決定性因素，那就是使用價值。使用價值是由消費者管理決定的，所以未來不是工程作品價格有多高，而是要滿足消費者的喜好，價格才會高。EPC總承包顛覆了按量承包、按量支付結算的原則，改為按功能承包、按功能支付結算。這對我們來說是壹個非常大的挑戰。另外，在EPC總承包模式下，設計優化作為承包商創造的價值，應該歸承包商所有。所以總承包要以功能優化為主。
第四，借PPP模式大勢培育業務。前幾天在朋友圈看到壹個評論，“等潮水退去，妳就知道誰在裸泳”——PPP項目存在上馬倉促、前期項目論證不嚴謹、不充分等問題。財務端的各種控制在逐步完善，但項目端的控制嚴重缺失，更需要全過程工程咨詢。“在座的各位，妳們不能袖手旁觀而旁觀，妳們必須抓緊這個項目。現在項目結束是財務最大的軟肋。這時候就需要金融+項目來滿足PPP+的全流程。天津TEDA提出了第三方監理，項目很多；海天咨詢提出“全方案控制”和“投資控制”，招了幾百人。這就是思想的重要性。關註第三方監管，說是PPP咨詢，別人沒興趣，當是PPP第三方監管，就很有興趣。
借用PPP模式是什麽意思？看圖片。財政部壹抓PPP，在2016年達到壹個峰值，然後下降，還會有壹個駝峰，只比峰值差1/3，但是這個階段會持續10年。另外，我預計今年年底到明年年初，會有大量的PPP出現。所以壹定要把PPP和工程咨詢結合起來。如果不加大固定資產投資，很多地方的GDP增速可能達不到預期，所以經過半年到壹年的恢復期，PPP將進入10的穩定發展期。怎麽能錯過10年的機會呢？千萬不要錯過。