智庫是目前比較流行的壹種說法。歷史上有過很多名字，比如男女，軍事家，謀士，顧問等等。思想庫在古代軍事和其他政治活動中發揮著非常重要的作用。例如，史書和藝術書籍中記載，孫武向闔閭獻計，吳起向魏文侯獻計，孫臏向齊威王獻計。在這裏，孫武、吳起、孫臏都是謀士。
在現代管理中，隨著科學技術的快速發展和全球化的巨大挑戰，世界範圍內的競爭加劇，人們更加重視智庫，形成了智庫組織和智庫系統，作為壹個群體組織服務於企業和社會，這就是所謂的智庫問題。
“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，可見“智囊團”的力量不可忽視。現代社會中，“智庫”又稱思想庫、思想庫、智庫組織、顧問團隊，是產生專門知識和思想的組織。
領頭雁和智囊團
美國鋼鐵公司的創始人卡內基曾經說過，“拿走我所有的工廠、設備、市場、資金。只要我留住會員，四年後我還是鋼鐵大王。”喜歡創造財富並與他人分享財富的卡內基可以說是智囊團原則的倡導者。
看那些向南遷徙的候鳥。它們以“V”字形飛行，是為了利用群體的力量，減少飛行時氣流帶來的阻力。領頭雁受到的阻力最大，於是輪流領頭。根據物理學家的研究，集體飛行的距離比單獨飛行的距離要遠72%以上。壹個企業，就像壹個嚴陣，是由其精英領導的，精英是企業中的智囊團。
智囊團是由兩個或兩個以上的人組成的團體，他們以和諧的態度和積極的精神為同壹個目標而努力。
美國鋼鐵公司的創始人卡內基就是壹只優秀的“領頭雁”。他所擁有的巨大財富是集體智慧的結晶。他不是壹個獨斷專行的財閥，他喜歡創造財富，與人分享財富。可以說他是智庫原則的倡導者。
卡內基原本是壹個鮮為人知的苦力，對鋼鐵知之甚少。他成功的秘訣在於善用人才和技術的優勢，並將其集中在自己的麾下。於是，他四處招賢納士，組建了壹個由50多位專家組成的智囊團。他們建議他解決生產經營中的壹些難題。正是這種強大力量的融合，在美國歷史上產生了鋼鐵般的信任。
重視人才、知人善任是卡內基成功的第壹把鑰匙。卡耐基說，“我的工作是激發他們的信心和欲望，提供最好的服務。”他把人才視為企業最寶貴的財富:“拿走我所有的工廠、設備、市場、資金，只要我留住成員，四年後我還是鋼鐵大王。”
在卡內基的智囊團中，來自各方的專家組成了壹個合理的智能組織，能夠及時為任何重大問題提供切實可行的解決方案，從而促進事業的可持續發展。
卡內基用他的魅力、毅力和明確的目標激勵著每壹個成員。他認識智囊團的每壹個成員，並與他們坦誠相見，相互信任，公平對待他人，給予他們應有的利益和娛樂，從而產生巨大的向心力和凝聚力。他的公司不斷擴張，已經成為美國資產最大、實力最強的超級鋼鐵企業，擁有25萬名員工。
卡耐基死後，人們在他的墓碑上寫道:這裏埋葬著壹個人，他最大的能力就是把比自己優秀的人組織進他管理的機構。
這既是對卡內基壹生的中肯評價和敬仰，也是對世界的深遠影響和啟示。微軟、西門子、諾基亞、海爾集團...所有脫穎而出的工業巨頭，無壹例外都有智囊團為其運籌帷幄，從而決勝千裏。
用實例分析智庫的作用。
從65438年到0982年，比爾·蓋茨登上了美國《金錢》雜誌的封面。雜誌評論說:“妳可以喜歡他，也可以討厭他，但妳不能忽視他。”的確，這個象征高科技精英的象征性人物已經主導並繼續主導著壹個全新的時代。
如今，沒有人能否認蓋茨和微軟的成功。優秀的人才無疑是蓋茨迅速稱霸軟件市場的法寶。在記者提問中，比爾·蓋茨這樣回答:是微軟智庫的深度和微軟的人才優勢撐起了壹個時代。
蓋茨的回答說明了壹個道理。他永遠愛上的是智庫工程師而不是營銷經理或者其他總裁，而智庫才是真正幫助他設計公司對策和產品的專家。從微軟最初的發展階段，蓋茨就意識到了壹件事。當時，他采納了施樂電腦專家查爾斯·西蒙尼的建議，幫助他開發了壹個文字處理系統。而這位專家現在已經成為了智囊團的壹員。在1981離開施樂後，Simone在接下來的10年裏壹直致力於微軟應用軟件的開發。多平面、Word、Excel等。都是在他的指導下開發成功的，他被譽為“微軟首席程序員”。
目前，微軟的智囊團是壹個新老混合的團體。成員包括公司高層領導、高級開發人員和項目經理，核心由約10個人組成。他們管理關鍵產品領域，負責公司的新舉措，並組織非正式的監督小組來評估每個人的工作。
此外，還有許多高級技術人員在各個項目中工作，形成了智囊團的外圍；有些人是公司的元老，從微軟成立就壹直在這裏工作。然而，越來越多的成員來自競爭對手公司或個人電腦領域以外的新技術專家。這些引領微軟操作系統和互聯網發展戰略的專家，幫助蓋茨將微軟的事業推向了巔峰。雖然他們中的壹些人目前已經離開了微軟。
當現任總裁史蒂夫·鮑爾默(steve ballmer)在20世紀80年代中期無法完成WINDOWS項目時，他挺身而出，承擔起開發的責任，並成功將其推向市場。曾師從諾貝爾獎得主斯蒂芬·霍金的副總統內森·梅爾沃德是普林斯頓大學的物理學博士。面對瞬息萬變的科技市場和撲朔迷離的未來趨勢，微軟提供了壹個戰略智囊團。他是引領微軟走向未來的舵手。進入微軟後，為了幫助蓋茨擺脫沈重的組織和管理的官僚負擔，他將IBM的四大基本原則引入微軟，從而為微軟做出了戰略轉折，在管理上對競爭互聯網的配套改革起到了關鍵作用。
在1994加入公司之前，Paul Fresner控制了壹個計算機協會，是最不滿意的微軟客戶。自加入微軟以來，他成功改變了公司文化，專註於質量第壹。他促進了公司的發展。Net網絡服務並首次推出數據庫軟件業務。自從Fresner接手以來，微軟的數據庫業務以每年5000萬美元的成本增長了10億多美元，他已經成為該公司領導層的關鍵人物。
另外，在智庫的外圍，有些人因為做出了驚人的貢獻和大膽的突變而顯得特別突出，他們比其他人更優秀。深知開發過程至關重要的克裏斯·彼得斯(Chris Peters)於+0加入微軟，他曾為MS-DOS 2.0、微軟Mouse1.0、PC Word 1.0和。之後在Excel做了五年左右的開發經理。得益於新的開發流程技術，他成功將Excel 3.0推向市場，僅比預定時間晚了11天。後來成為Word產品部門總經理，為微軟創造了上億美元的收入。
2003年2月，“微軟高可信計算機處理學術顧問委員會”正式成立，這意味著微軟與學術界的聯姻邁出了新的壹步。來自全球著名高校的計算機安全和軟件開發領域的頂尖專家和五位獨立法律專家成為微軟產品安全和全球發展戰略的顧問。作為回報，微軟將向學術委員會成員所在的大學提供壹些研究資助。
首選的顧問將不得不面對和處理壹些坦率而有力的論點，但這些主要是通過公司的電子郵件系統，而不是面對面的會議。
這些顧問聽取了微軟在加強Windows產品以及IE和Office軟件等相關產品的安全性方面取得的進展。微軟希望聽到學術專家對這些進展的反饋，以免犯“方向性錯誤”。微軟表示，雖然顧問委員會提出的建議未來不會全部被微軟采納，但每壹條建議都會被微軟認真考慮，因此這些建議將對微軟找到正確的發展方向起到重要的推動作用。
由此可見，蓋茨發起的借腦行為在微軟仍然發揮著巨大的作用。目前微軟在當今信息技術時代團結了壹大批高科技領域的資深人士，可以說是人才濟濟。不可否認的是，正是這些傑出的人物，在不斷推動計算機軟件行業實現前所未有的升級速度和制定行業領域壹系列最新標準的過程中，起到了決定性的作用，引發了這場全球性的世紀新技術革命，也正是這些智庫的幕後運作，讓微軟在發展過程中脫穎而出。