績效管理就像壹個怪圈。壹方面，它被描繪成管理者的聖經，被熱情地宣傳和慶祝。另壹方面，被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。有什麽問題？
因為這些管理者忽視了溝通在績效管理中的重要性，片面地把績效管理理解為評價，認為績效管理就是給員工排名和分級，造成了自己和員工之間的緊張，制造了工作的反面。
那麽什麽是績效管理呢？
壹、績效管理簡介
1，什麽是績效管理？
績效管理是指管理者和員工之間對目標和如何實現目標的理解過程，也是增強員工成功實現目標和促進員工卓越績效的管理過程。績效管理的目的是提高員工的能力和素質，改善和提高公司的績效水平。
績效管理涵蓋的內容很多，它要解決的問題主要包括:
A.如何確定有效的目標？
B.管理者和員工之間如何達成目標？
C.如何引導員工朝著正確的目標發展？
D.如何監控實現目標的過程？
e .如何評估已實現的績效並改進目標績效？
簡而言之就是“三加壹”，即前期設定目標、過程中溝通輔導、最終績效評估的三步流程，再加上壹個控制環節，即績效文檔。
績效管理是壹個完整的系統，有完整的過程，符合科學管理所倡導的PDCA循環原理(也稱pdsa，最早由美國質量管理專家戴明提出)。可以不斷完善和發展，幫助企業提高管理水平，實現長遠規劃和目標。
p(計劃)是計劃；
D(Do)是執行力；
C(Check)是支票；
A(Action) for action，對總結檢查結果進行處理，肯定成功經驗，並適當推廣和規範；總結失敗的教訓，避免在同壹個地方跌倒兩次；未解決的問題放入下壹個PDCA循環。PDCA如下所示:
2.為績效管理做準備。
(1)讓部門經理知道績效考核的意義和實施方法。
(2)考核原則和方法要公開，讓員工認同。
第二，設定績效目標
1.經理應該如何為員工設定績效管理目標:
(1)今年工作人員的主要職責是什麽？
(2)妳為什麽想做他做過的工作？
(3)完成任務時有哪些權力？
(4)哪些工作職責最重要，哪些次要？
(5)工作質量對部門和公司有什麽影響？
(6)如果壹切順利，這些職責應該在什麽時候完成(對於特定項目)？
(7)如何判斷是否成功？
我們怎樣才能幫助他們完成工作？
(9)是否需要學習新的技能來保證任務的完成？
(10)工作任務執行過程中如何溝通，以便了解工作進展的最新情況，防患於未然？
值得註意的是:
(1)績效目標必須由直線經理和員工共同設定。在這個過程中，我們必須充分發揮員工的主觀能動性，充分聽取他的意見，因為這個目標最終實施的主體是員工而不是管理者。
(2)員工的工作職責由公司整體戰略目標和部門工作目標分解，但並不意味著部門工作目標平均分配到每個員工。崗位職責的制定應以崗位說明書的要求為依據，而不是以個人的能力為依據，不能因為壹個員工的能力特別強而增加他額外的工作內容；因為壹個員工能力差而減少他的工作內容。{職位描述包括:崗位基本信息、職位描述、崗位資格(學歷、經歷、技能要求、性格和培訓經歷)、職責和權利範圍(職責和權力)}
2.如何設置KPI
績效目標確定後，需要設定KPI(關鍵績效指標)。
將KPI引入績效管理是基於管理的“二八原則”。(核心思想是:對於企業來說，20%的骨幹人員創造了企業80%的價值；對於個人來說，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。(續至在線頁面的內容))
KPI分為定量和定性，具體工作目標分為權重。
(1)KPI具有以下特征:
垂直分解。KPI將每個崗位的工作和部門職能與企業的願景和戰略聯系起來，既包括團隊指標，也包括個人指標。自上而下，目標層層分解，層層支撐，互為因果關系。每個崗位的個人績效、部門團隊的績效和企業的整體效益已經有機地聯系在壹起。
橫向連接。保證員工和部門的績效與內部其他部門的目標相銜接，共同努力實現目標，最終保證企業整體目標的實現。
整體考慮。KPI的設計是基於企業發展戰略和業務流程的整體考慮，而不是僅僅從單個崗位的職責出發。
簡潔精煉。與壹般績效評價指標相比，KPI更簡明扼要地反映了實際績效，更直觀可控，易於評價和管理，更具有導向性。
(2)KPI應符合SMART原則:
s(具體):具體(分階段反映詳細目標)
m(可測量):可測量(可量化)
答(可實現):可實現(在確保某些挑戰的基礎上，員工
可以通過現有資源下的努力來實現)
r(相關):相關(與公司和部門的目標壹致)
t(基於時間):基於時間(在階段時間內)
值得註意的是:
可達性和挑戰性是壹對矛盾，需要用管理的藝術來解決。指標不能太低，否則員工會失去工作熱情；不能太低，否則會打擊工作積極性。最重要的是，過高或過低都會影響最終的考核結果。最完美的組合就是“壹跳，就能實現”。
三、績效管理過程中的溝通與輔導
在定義了績效目標和KPI指標後，經理的重點是與員工溝通和指導他們。有兩種咨詢方式:
(1)會議式:指通過正式會議實施輔導過程；
(2)非正式:指通過各種非正式的渠道和方式對員工實施輔導。
在輔導過程中，管理者不僅要認可員工取得的成績，還要幫助和支持員工實現目標。幫助指導和提供支持以達到要求的目標，同時根據實際情況及時修正目標，向實際目標發展。這也是監控如何實現目標的過程。需要強調的是，良好的溝通是有效咨詢的基礎。
在這個過程中，要求員工積極參與，描述他們的目標，並對其進行評估。
有效的咨詢應該是:
(1)隨著目標的實現，溝通和輔導是持續的；
(2)不僅在壹些正式會議中強調非正式溝通的重要性；
(3)明確並強化實現目標的預期；
(4)激勵員工，對員工施加壹種驅動力(驅動力是指壹種通常沒有實現的持續需求或關註)
(5)獲得員工的反饋，直接參與。
值得壹提的是，管理的意義在於主管通過下屬來完成工作。所以，員工的表現在壹定程度上代表了主管的水平。這就不難解釋，主管的業績來自於員工。既然績效管理是主管和員工共同完成的事情，那麽主管就不能等，而要行動起來，走出辦公室。多陪陪員工，關註他們的表現，在他們需要幫助的時候及時出現在他們身邊，有效地輔導和幫助員工，做壹個教練型的主管，與員工壹起取得成功，分享成果。
溝通技巧:
(1)有效的溝通必須平衡“問”和“說”的數量關系。大量研究證明，提出問題比僅僅告訴員工怎麽做要有效得多。當妳使用“問”的方法時，員工需要自己思考問題的解決方案，並在行動中真正實施改進計劃。當然，由於妳的工作經驗和積累的經驗，妳還是需要通過“講述”的方式，為工作人員提供他們在某些場合所缺乏的信息。
(2)註意聽。如果妳不認真傾聽員工的想法或感受，員工會反感妳告訴他該做什麽或改變什麽。
(3)溝通時註意“揚-抑-揚”的方式，即先表揚，後批評，最後表揚。
四。績效文件的記錄
管理者在日常工作中應隨時記錄相關工作人員的工作數據或事實依據，形成績效管理文件，並作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據、公平公正。
動詞 （verb的縮寫）績效管理評估
在階段性工作結束時，對階段性績效進行評估，以公正、客觀地反映階段性績效。目的是根據目標計劃總結績效實現的程度，評價績效，不斷總結經驗，促進下壹階段績效的提高。
1.評估方法
部門經理應該接受360度評估。因為它在公司內部起著承上啟下、橫向溝通的作用，是公司管理的“樞紐”，是公司績效考核的關鍵。因此，為了樹立榜樣，實現考核的公平公正，本級應采用360度考核，即自評、同行評議、直接下級考核、直接上級考核。
公司的技術人員和壹般管理人員采用自我評估和直接主管評估相結合的原則。
2.績效評估應把握以下原則:
(1)壹致性:在上下級協商的基礎上，考核的內容和標準在考核期內應保持壹致；
(2)客觀性:考核要客觀反映下屬的實際情況；
(3)充分性:考核基於下屬的整體表現；
(4)公平性:評估應確保標準的公平性；
(5)公開性:下屬有權利知道自己詳細的考核結果，上級有責任及時反饋考核信息，組織面談和溝通。雖然考核結果不應該公開，但是考核原則和方法應該公開，員工應該學會自己制定工資。
3.績效評估的內容
(1)回顧和評價過去壹年的實際績效，包括關鍵績效指標或工作目標的執行結果，將實際結果與設定的衡量標準進行比較，評價得分水平。
a)第壹級未達到預期:員工職責範圍內的幾項或大部分關鍵任務未達到基本目標；關鍵工作績效低於合格水平，阻礙公司和部門整體經營目標的實現；沒有表現出崗位應有的個人素質和能力。
b)第二層次是基本實現預期目標:員工的大部分關鍵任務都實現了職責範圍內的基本目標；極少數工作未能達到預期目標；對公司整體業務和本部門工作做出壹定貢獻；表現出壹種相對穩定合格的個人素質和能力，但有待提高。
c)第三個層次是實現期望:在職責範圍內，員工實現了關鍵工作的基本目標，不折不扣地完成了自己的工作；展示穩定和合格的個人品質和能力。
d)第四個層次是超出預期:在職責範圍內，員工在關鍵工作中實現了基本目標，在少數領域的表現達到了挑戰目標；對公司整體業務和部門工作目標做出貢獻；展示穩定和合格的個人品質和能力。
(2)為下壹績效年度關鍵績效指標、工作目標和能力發展的制定或調整做準備。
(3)確定薪酬調整和獎勵方案。
4.績效反饋
績效反饋面談是績效管理中至關重要的壹環，其重要性甚至超過了績效評估本身。
畢竟績效考核的結果是拿來用的，不是用來存檔的，沒有反饋根本用不上，沒有反饋的績效考核也發揮不了任何作用。
沒有績效反饋，員工無法知道自己的工作是否得到了經理的認可，所以會胡亂猜測，影響工作情緒；沒有績效反饋，管理者無法知道績效考核是否真正發揮了作用，對繼續考核沒有信心；沒有績效反饋，管理者就無法指出員工的不足，更談不上提出建設性的改進建議，最終會限制員工的進步，無法有效提高員工的管理水平。
績效反饋訪談的五個步驟:
第壹步:收集面試材料。
面試材料包括:關鍵績效指標管理卡、崗位說明書、績效檔案管理卡及其他相關材料(如工作計劃、工作總結等。).
第二步:制定面試計劃。
面試前，直線經理應制定面試計劃，對面試內容、地點、時間、人員等做出相應安排，從而有效控制面試過程，使面試取得成效。
第三步:通知相關員工面試計劃。
面試計劃擬定後，直線經理應提前通知相關員工，以便他們提前做好準備。
第四步:進行面試。
面試采取壹對壹的方式，壹次壹個員工，面對面交流。雙方對管理部門的表現進行全面溝通，表揚積極的表現，擴大影響。對於負面表現，本著只描述不評判的原則，提出建設性的改進建議，幫助員工未來做得更好。
第五步:形成面試記錄。
面談結束時，應形成書面面談記錄，並由雙方簽字。
六、建立績效管理體系的條件
1.支持條件:
定義工作職責，設定績效目標，設定KPI，分配權重，測試指標。
2.所需信息:
企業戰略規劃和發展目標、組織結構圖、部門職責、業務流程、職位描述。
3.參與者的要素:
企業boss:主要職責是為績效管理體系的建設和發展提供支持，推動績效管理的不斷發展和深化。企業老板必須站在前面，支持和推動績效管理，績效管理才能實施。
人力資源經理:主要職責是設計績效管理建設方案，組織各條線經理有效實施方案，並使方案得以實施。作為績效管理專家，他為直線經理提供實施咨詢，幫助他們持續改進，成為各自領域的績效管理專家。
直線經理:是企業績效管理的中間力量和橋梁。它從高層負責企業的戰略，從底層負責員工的發展，重要性非同壹般。因此，對他們的認可和提升是成敗的關鍵。只有員工的熱情參與，才能將員工納入績效管理體系。
員工:他們是自己績效的主人，擁有並創造績效，他們在直線經理的幫助下不斷成長和進步。
簡而言之，績效管理是壹場“全民運動”，是壹場“自上而下”的管理改革。
七、建立績效管理體系是實施有效的薪酬管理體系。
米切爾。拉·博福特是美國著名的管理專家。他是壹個在車間裏長大的經理。)說企業在獎勵員工方面最常犯的錯誤是10:
1.需要更好的結果，但獎勵那些看似最忙、工作時間最長的人；
2.要求工作質量，卻定下不合理的完工日期；
3.我希望有壹個根治問題的答案，但我獎勵治標的方法；
4.只談對公司的忠誠，卻不提供工作保障，給最新進的員工和威脅要離開的人發最高的工資；
5.需要把事情簡單化，卻獎勵那些把事情復雜化、瑣碎化的人；
6.要求和諧的工作環境，但獎勵那些抱怨最多、空談無實踐的人；
7.需要有創造力的人，卻懲罰敢於獨立的人；
8.只說節儉，卻用最大的預算增幅獎勵那些消耗了所有資源的員工；
9.要求團隊合作，但以犧牲其他人為代價獎勵團隊中的壹個成員；
企業績效管理的發展是壹個不斷積累和創新的過程，絕不能壹蹴而就！