壹個團隊領導者要想成功地、創新地完成自己所負責的工作，首要的問題就是如何建設和領導團隊。所以，擁有壹個理想的團隊，是每個高層管理者的夢想。然而，在來到新環境或面臨新挑戰的高層管理者面前，這個夢想往往會變成壹個挑戰:如何評價前任管理者的團隊？我們應該改變它們還是反過來？如果不適合，是應該壹個壹個換，還是“壹鍋端”？如何處理團隊變革與業績快速增長的矛盾？等壹下。在同樣的目標下，每壹個新的管理者都會面臨非常不同的環境和處理問題的方式。
先組建團隊還是先制定戰略
馬躍:在過去的五年裏，我有兩次接受挑戰的機會。
1999年，我還在惠普的時候，整個公司都在搞服務轉型，所以惠普想讓我帶領壹個新的團隊去惠普咨詢事業部做咨詢業務。我從其他部門調到公司內部的壹個小型咨詢團隊，奉命對公司員工進行改造。我接受了挑戰。當時在新部門，團隊是存在的。對我來說最大的問題是，是用這個團隊來完成公司的使命，還是應該帶壹些有能力的人進來把事情做好？我當時的選擇是，用原來的團隊，然後逐漸加入壹些新人進來。重點不在於如何改造我們的團隊，而在於如何讓這個團隊團結起來，如何開展業務。這種方法是成功的。那壹年我們的業務增長了幾倍，差不多壹年後公司的服務轉型也完成了。
去年年底我加入聯想，聯想希望我能把漢普頓咨詢搞起來。如妳所知，漢普頓成立於六年前。聯想註入漢普頓時，漢普頓已經是中國最大的管理咨詢公司，公司正從初創階段走向規模化運營階段。聯想想把我放進去，希望我把這個公司發揚光大，幫助聯想做服務轉型。
我進去之後，基本都是套用以前的經驗。基本保留了原來的團隊，然後在個別崗位上增加壹兩個人，重新制定公司的戰略、商業模式和流程。到現在為止，我的客觀評價是進度沒有我想象的那麽快，當然也不算太差。為什麽速度慢？這引起了我的很多思考，經過對比，我得出了壹個結論。在像惠普這樣的國際公司裏，更快地體現主動性。通過利用原有團隊來改變業務的戰略模式，會非常有效。國際公司的用人制度處於成熟階段，所以合適的人基本都用在原來的崗位上，但是妳需要用壹個正確的策略和方法來把這個業務帶下去。
後來我在漢普頓用了同樣的方法，效果不太好。我的反思是因為成長中的企業還沒有壹個好的機制。我們說越往上走，越需要發揮自己的長處。在這個公司，毫無疑問團隊還是壹個優秀的團隊，都是優秀的人。不然這個公司也不會發展的這麽快，但是基本上這些人還沒有能夠真正做到在正確的位置上為每個人做正確的事情，所以這個時候如果只是專註於調整戰略，做好工作，結果不會這麽快。
我有壹個經驗，作為壹個職業經理人帶領壹個團隊，在不同的環境和不同的給定情況下，情況真的很不壹樣。所以我認為壹個公司的方向就是戰略方向和團隊的關系。在我看來，先有團隊還是先有戰略，要看不同的場景。如果說在公司高層，妳走什麽樣的路線很多時候取決於妳有什麽樣的人，尤其是妳有什麽樣的領導。但如果是在運營層面，在壹些公司的既定框架下，更多的是按照既定的戰略去打造壹個合適的團隊，這也有長期和短期的關系。
使用有價值的想法來改進。
畢春斌:我曾經在壹家外國咨詢公司工作，但後來我去了和光重組業務。我以前是做咨詢的，咨詢往往是不真實的，外企有外企的特點。首先，國外大公司不在乎資金流，在乎營業額；第二，外企所有的政策都是有標準的，只需要按照那個標準去做。但是妳去了私企，可能會發現壹切都不合理。這個時候，妳就必須調整它，這個調整過程可以給它帶來很大的效果。
事實上，我會經常把我的舊工作視為我今天工作的壹面鏡子。我現在可以想象當我到達和諧之光時，我滿腦子都是什麽話。就是運營模式，核心競爭力，組織架構，企業文化。這些話我自己也聽懂了，但是我發現，當我說完的時候，其實每個人的嘴邊都有壹種嘲諷的意味，那就是說，妳就是那種只說不練的人。但是時間長了，我發現大家真的沒有理解這些話的真正含義，所以當我在這個公司的影響力越來越大的時候，我的語言就很自覺的發生了變化。盈利模式我就不說了。我說的是商業風格是什麽。我覺得這句話大家聽起來都可以理解。比如我過去沒有講過學習型組織。我們最初的企業文化叫“和成創”，這是壹個很古老的語言。後來講“易會雍”，我用的都是土話。
有了團隊，妳的目標很明確，就是創造價值。當我第壹次來到這裏時，我承受著巨大的壓力來提高我的表現。所以這個時候我就在想是走個急轉彎還是大轉彎。急轉彎可能會讓80%的人掉，大轉彎會改變壹部分人的想法，讓壹部分人掉。我想了想，還是不敢急轉彎。我轉了壹個大彎，這個過程就是重塑壹個團隊的過程。在這個磨煉過程中，和妳想法大體壹致的人越來越依戀妳，成為妳的主心骨，壹些追求安逸自私的人自然剝離。大概過了壹年，我們從做PC業務，變成做高端服務器，網絡，網絡。
在這個過程中，大家看到了對未來的信心，也學到了很多。在這個過程中，我們的工資水平在下降，但我們的精神、水平和創作效益在提高。當然，這種慣性可能很難長期保持，但我認為至少會持續壹段時間，因為妳可以用團隊成員能力的提升來換取他們收入的損失。就這樣，我今天才敢在這個團隊裏談企業文化，談盈利模式，談執行力，因為我今天說的這些話不是虛的，大家都能理解。
我覺得用老團隊還是新團隊不是關鍵問題。關鍵問題是，妳真的去了壹個妳認為妳可以塑造企業價值的地方，然後妳把所有有價值觀點的人統壹起來，把所有人提拔起來，然後在這個過程中把不好的人排除掉，把有潛力的人迅速提拔起來。這就是新團隊所做的。
不要帶走任何人。
郭俊:說到團隊，在我工作過的公司，應該說每次換崗位，團隊基本都會更新，而且都是當場更新。我從來不帶老人去新公司。這是我的壹個做法，可能和我所在的行業和這些公司的特點有關，因為地產圈子很小，大家都很熟，和老板也很熟。
這些人過去不是我的團隊，但是我在這裏壹兩年三年之後，這些人就成了我的團隊，然後我離開的時候，也是堅持這個原則，依然沒有帶任何人。現在回想起來，大部分人都會繼續使用公司，大部分人都過得很好，但也會有人離開，但其他原因，我覺得都是個人原因。
在中國的房地產行業，我幾乎在最著名的公司都做過高管，包括萬科、華遠、華潤、奧林匹克花園。今天我選擇成為合夥人。再說到新經理新團隊，我就想起壹首關於中國過去官場和中國科舉制度的詩，就是“有人辭官回鄉，有人夜奔科舉”，壹個老的結束之後必然有新的後續。
管理者階層壹定是社會的中堅力量，但在當今中國，他們沒有足夠的地位，也沒有得到足夠的尊重。
前兩天，我在南方的壹份報紙上看到壹篇經濟報道，引用了我以前的合作夥伴公司的壹位高管對我們最近工作變動的評論。原話大概是說這些人過於急於追求個人品牌，或者急於建立個人品牌，進而造成公司出現問題，或者決策層與管理層的關系出現問題。類似這樣的話，不太客觀。
其實管理者永遠處於弱勢地位，妳的平臺必須依托妳所服務的企業。如果離開了所服務的企業，妳的個人品牌也就失去了價值。在今天，如果壹個管理者跳槽，外界的負面評價基本上都很多。被動離職的經理壹定是業績不好，主動離職就是不忠誠。所以，在這樣壹個社會裏，在中國的商業社會還沒有真正成熟發展到今天的時候，管理者的價值是非常微弱的。
世界上有土地。
趙強:我想我最近幾年已經跳傘到過三個地方，我是跳傘次數最多的人。這三個地方，無論是香港還是內地，都是民營企業。說到組建新團隊，我覺得第壹個問題是妳有沒有這個權利。很多去私企做職業經理人的人可能也會面臨這個問題。
我總體感覺是有這麽壹個規律。當這個企業經營業績特別差的時候，這個時候妳進入，壹開始可能會被賦予更多的權利，也就是說妳有換人的空間，或者妳有換壹部分人的空間，或者妳更有可能按照妳的意識去交易。但是當這個企業比較成功的時候，我覺得妳進入的時候可能沒有很大的權利。妳必須首先融入這個企業。我想這是妳面臨的第壹個問題。我覺得壹個成功的企業會覺得自己是成功的。即使老板經常想改變，想改變的時候是真誠的，但是遇到壹些問題有其他想法的時候也是真誠的。我覺得這是壹個矛盾的問題，雙方都有誠意。
就我個人而言，我覺得壹個運營商首先面對的就是這個問題。世界上有壹個世界和壹片土地，妳夾在中間。妳要麽不屈不撓，要麽被砸趴下。妳要因為天地形勢的變化而變化。比如我要不要在這個地方待太久，取決於他給我的空間。如果空間不合適，我也沒必要留在這裏。我覺得這壹切都需要改變，需要主動。
我覺得我挺超脫的。生活是壹種經歷。我只想賣掉所有的消費品。那個時候，我對消費營銷的理解比別人更深刻。我可以嫁接各種行業。這個過程對我來說是極大的樂趣。
互動
創始人企業的團隊問題
主持人:國內優秀的企業往往帶有* * *性質，基本屬於創始人企業，由創始人領導。在創始人主導的企業裏，妳會面臨哪些問題？這支隊伍往往是妳壹手打造的，不僅在中國，在西方人也也是如此。如果妳離開這個崗位，把妳的團隊交給別人，妳會怎麽為他們做工作？
馬躍:我認為作為壹名職業經理人，妳應該有頭腦。花旗銀行的領導說，妳做得好不好，不是看企業現在的業績，而是看他退休五年後，企業能不能像他在這裏的時候壹樣好。我同意這個觀點。在壹些頂級企業中，我們可以看到類似的現象。對於壹個真正的職業經理人來說，往往不是個人英雄主義，也就是說，這個機制這麽好，不是因為我在任，而是因為我能幫助這個企業建立壹個強大的團隊，沒有我依然能走得更好。
郭俊:這恐怕還是職業經理人的價值問題。說到團隊的個人行動，人們常說，越是成熟的體系，越是成熟的團隊，個人的作用越小。我覺得我們談這些人聽不聽我的不重要，重要的是考慮妳作為職業經理人的使命是什麽。我非常同意趙總的觀點。我也這麽認為。妳的人生經歷，我就是喜歡做。這是我最重要的目標。現代社會職業經理人的出現是必然的。我相信這些老板會成熟，會成熟到不要求“壹心”。這些經理只需要專業地做他們的事情。
個人價值和忠誠
觀眾:我有壹個問題要問郭先生。每個人都應該為自己的職業生涯負責。是的，事業是他自己的。但作為管理者，妳在下屬規劃職業生涯時，為他們扮演什麽角色？
郭俊:當然，當我在管理層時，我有雙重角色。我是壹名職業經理人，但我也是管理層的代表。這個時候，我對團隊有兩種看法；第壹，妳絕對不能說妳對我忠誠。說郭經理，我給妳辦。很抱歉這麽說，但我買不起。第二，我覺得妳的個人價值和個人選擇永遠比企業的選擇更重要。如果妳今天有壹份好工作，真的是壹個很好的選擇，我馬上支持妳。因為我認為妳的生命比我在這個公司的工作更重要，所以我不會要求妳犧牲生命中的快樂來為我或我的目標服務。這樣的話，可以讓我和這些下屬的關系更好。因為妳是別人的老板，那不是永遠。妳們還是要做朋友。
觀眾:我有壹些看法。就像剛才郭總和說的，妳不帶壹個人去壹個新公司，這符合目前投資人的胃口，但不是最合理的方式，我也不是很敢認同。相反，我欣賞壹個公司的總裁。他說他去壹家新公司，會用三分之壹的老員工，留三分之壹的老員工，再招三分之壹。
三分之壹自己帶，方便自己工作。三分之壹的前員工可以問他的原始歷史，三分之壹從外面招聘，讓妳的文化豐富多彩。我覺得這可能是壹個企業比較好的方法，但是投資人喜不喜歡就是另外壹個問題了。
觀眾:我來自壹家管理咨詢公司。剛才郭總說的，我覺得有壹些不同的看法。我覺得忠誠度還是很重要的，看妳在管理的哪個階段。如果妳處於創業期，忠誠度可能很重要。在比較發達的公司，從老板的角色來看，員工首先給妳的是個人價值的享受。如果連這個都沒有，就很難有忠誠度，即使有，也是短暫的。我覺得這種忠誠度是壹個團隊的凝聚力，壹定要和妳的業績結合起來，所以我覺得在創業或者企業的特定階段，忠誠度可能更重要。而如果妳是老板，妳和下面這個人的關系其實是投資關系。妳不應該愛妳的壹個下屬，但他其實是壹種投資。
發展的道路
主持人:上次趙總空降梅婷，我學到了壹個新詞，叫做職業經理人。職業經理人比職業經理人近壹層樓。如果把事業綁在壹起，就相當於坐上了戰車，爆炸跑不掉。說結婚至少是試婚也差不多。
畢春斌:其實試婚已經獲得了壹個合法的東西。趙總在賣這賣那方面壹直很成功，但我覺得妳再賣東西就沒什麽意思了。再開壹家像郭將軍那樣的公司，可能會有意思。我將成為壹名投資者。趙總在這方面有什麽想法？
趙強:我想我是壹個每年思考壹次的人。例如，我不想自己當老板，因為我有壹個弱點。做制作是我的弱項。我正好有壹塊做的很好，就是不管賣什麽都能很快賣出去。我壹直在打這個強項，壹直在努力。以後希望能賣這份工作，有機會做營銷老師。我教的市場營銷肯定比其他大學老師更精彩。這只是壹個夢想，壹個可能的改變。
馬躍:我認為我們的討論已經不知不覺地從管理者的團隊轉移到對發展和人生道路的看法。這很奇妙，這是每個人心中的根本問題。我想和大家分享兩件事。
第壹件事，從我的老板聯想集團董事長柳傳誌的例子，到今天，毫無疑問他擁有各種財產，榮譽，地位，但是我們來看看。465，438+0歲創業。我相信465，438+0的年齡，比他開始做奸商的時候我們任何壹個人都大，但是這麽多年過去了，他已經很成功了，壹步壹個腳印。但是想想，如果我們現在都從零開始，大家都可以做到。
再比如，麥肯錫的公司教人如何制定戰略。後來很多人出來了，有自己開公司的，有三分之壹從麥肯錫的教練變成了運動員。我問他們，妳的意思是說大家學完技術後都想從教練出去當運動員？他們的回答是:麥肯錫有兩種人，壹種是最後留下來的，壹種是最後跳出來做運動員的。分界線在哪裏？出去的人都很清楚自己喜歡的是地位和權力，包括金錢。但是誰被落下了呢？留下來的都是特別喜歡幫助別人的人。他們是好老師，喜歡老師，樂在其中。他們可以在麥肯錫工作壹輩子。這些人大概有三分之壹是有技能的，但是他更享受眼前的快感。所以回到生活這個話題，我很贊同。選擇做什麽幾乎是壹個人的經歷，還是選擇自己的生活方式。問題是妳選擇什麽樣的生活方式？在我看來，無論選擇什麽，選擇自己最喜歡的，並在其中做得最好的，才是最成功的。我們說的是，在這個過程中，我們每個人都有機會成為壹個企業家，壹個管理者，甚至是壹個顧問，但是我們該怎麽做呢？妳必須選擇妳最喜歡的。