說到項目的規劃階段，筆者認為設計定型前的工作主要屬於這個階段。在壹些公司看來，項目策劃階段不過是“代甲方報批”、“敲印章”而已。事實上，遠不止如此。包括需求分析與評估、投資決策、項目團隊組建與溝通方式、項目目標確立、可行性研究、財務計劃編制、選址、方案設計、項目實施方案編制、采購與簽約策略確定等等。項目策劃階段對項目的影響超過75%，因此是整個項目管理中最重要的階段。
項目策劃的線索很多，尤其是產業業主的前期策劃，涉及的領域壹般建築咨詢公司並不熟悉。所以除非公司確實有可靠的有經驗的人力資源，壹般不宜輕易承接。在我看來，作為壹個項目經理，重要的是組織能力。我們可以組織客座商業咨詢專家，甚至外包給專業的商業咨詢公司來做這些工作。這才是真正專業負責的態度。為了賺咨詢費，或者為了顯示公司的實力，壹定不要把寫可行性研究報告當成壹個類似“釣魚”項目的形式，編造出來，先騙基建資金。這種做法最終會毀了工程咨詢公司的信譽。最近，中央政府改變了投資體制。對於沒有政府投資的項目，取消審批，只審批。業務可行性研究、市場分析、技術分析等。完全被政府無視，車主自己負責。這也意味著做前期咨詢的項目管理公司責任更重，要做好可行性研究，需要展現自己的專業態度和紮實的業務能力。
接下來，在做需求分析的時候，要註意發掘業主潛在的和真實的需求。很多業主在項目初期表達出來的需求，並不壹定是他深層次的目標，需要項目經理有意識地去探討和探索。比如有的業主說要建五星級寫字樓。這只是他表面的需求。他真正的需求可能是豪華寫字樓的社會效益帶來的心理滿足，也可能只是希望五星級寫字樓的高租金盡快轉化為投資回報。他不是很清楚五星級寫字樓意味著什麽樣的配置，投資有多大，會帶來什麽運營成本。我們和業主討論過，明確了項目真正的長遠目標主要是投資回報，兼顧社會影響，而不是只註重名氣，忽視效益。然後，我們通過壹種清晰而直接的方法與業主討論融資能力，並估算建設流動資金的占用期和金額。最後，業主改變了想法，得出了新的結論:為了早日獲得投資回報，四星級寫字樓的標準是可行的。目前，按照調整後的目標建設的樓盤已接近完工並全部售出，落實了業主的真實需求——投資回報計劃。
在項目管理過程中，經常有人抱怨:“安全第壹，質量第壹，經濟第壹，還是工期第壹？”這是價值觀的問題。企業有企業文化，項目也有項目文化，項目文化的核心是項目決策者的價值觀，這是這個項目的第壹個重要目標。我們在臺灣省遇到過很多業主，他們很看重風水，認為別墅風水好，絕對不會出事。這充分說明它的要求是安全第壹，質量第壹。他們中的壹些人雄心勃勃:他們必須在這片寶地上為中國人建造最好的辦公樓。在這樣的項目中，超預算和延長工期真的不是最重要的，但是項目的品味和質量壹點都不馬虎。這種項目文化對於判斷項目的成敗非常重要。我們在壹開始設立項目目標的時候，就要徹底的找出來，正式的放到項目計劃裏。
目前國內項目管理公司很少在項目概念階段介入項目。因為當時業主還沒有對項目做出決定。但就項目而言，項目經理越早介入項目越好。壹方面，業主和項目經理的知識、技能、經驗不會完全壹樣，所以對項目的理解也會不壹樣。讓項目經理盡早參與項目，有利於他了解業主整體的長期戰略背景，能更好的在項目中實施。另壹方面，項目經理和他的團隊，包括他的顧問，可以盡早提供專業的建議，糾正項目規劃的偏差。
此外，風險管理也是前期規劃中非常重要的壹部分。根據項目管理的原理，壹個項目在初始階段的不確定性最高。但也是在這個階段，項目的可塑性是最大的，改造項目的機會也是最大的，此時需要投入的資金是最少的。所以這個時候加強風險管理最有利，投入產出比最高。實際操作中，業主往往認為規劃階段很忙，工作很多，沒有時間坐下來討論風險，識別風險，研究應急預案。但是壹定要跟業主說明，凡事提前做，不提前浪費，先決定再搬，是最好的辦法。風險管理是第壹步，對項目的控制比填鴨式的主動得多。
最後，在項目策劃階段，價值管理也是不可或缺的。所謂“方案優化”，本質上是增加有限資源的價值，或者說是業主投資效益最大化。在明確了項目的目標和政策後，即使是建築師的超常發揮，也必須符合投資方的基本價值取向。
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