2、績效改進措施的運用。
3.關註更廣泛、更基本、更全面的業務流程。
4.強調團隊合作。
5.改造企業的價值觀。
6、高級管理人員的晉升
7.減少組織中決策層的業務流程重組可以為企業創造優化的業務流程，增強企業的核心競爭力。業務流程再造過程中的工作重點是消除價值轉移鏈中的非增值活動，調整核心增值活動。這裏要遵循的原則如下。
非增值活動，如生產過剩或供應過剩、等待時間、運輸、轉移和移動、非增值或失控過程中的加工環節、庫存和文件、缺陷、故障和返工、重復性任務、信息格式重排或轉移、調解、檢查、監視和控制等。，應該被發現，被淘汰。
在盡可能地剔除不必要的活動後，要簡化剩下的必要活動，如程序和流程、溝通流程、技術分析流程和問題區域設置流程等。
簡化的任務需要進壹步整合，以使其順暢、連貫並滿足客戶的需求。比如，為了實現面向訂單的單點聯系的整體服務，壹個員工獨立承擔壹系列任務。為了高效率、高質量地滿足客戶的需求，組建了壹個團隊，承擔壹系列單個成員無法承擔的任務；整合客戶和供應商的資源等。
在明確、簡化和整合流程和任務的基礎上，充分利用和開發信息技術的強大功能，實現旨在加速流程和提高客戶服務準確性的自動化。
通常，重組後的業務流程會呈現以下特征:組織扁平化、決策權分散化或重新定位；審計和控制明顯減少；取消裝配線的工作環節；同步工作取代順序工作；多面手或項目負責人的工作風格；管理者的工作職責轉化為指導、幫助和支持。在內部業務流程再造過程中，流程改進的基本原則主要有以下幾點:1。消除浪費；2.減少浪費；3.簡化流程；4.必要時，可以合並工藝步驟；5.設計具有可選路徑的流程；6.平行思考；7.在數據源收集數據；8.應用信息技術改進流程；9.讓用戶參與流程再造。其中最重要的是“簡化流程”。
要遵循的方法是:
1.圍繞結果而不是操作來組織。
2.註重整體過程最優的系統思想。
3、把信息加工工作轉化為實際工作來產生這種信息。
4、將分散在各地的資源整合為壹。
5.鏈接並行工作，而不僅僅是它們的輸出。
6、在工作執行的地方制定決策點，在業務流程中建立控制程序。
在實際操作過程中，還應註意以下幾點:
1，建立扁平化組織
2.在應用新工藝之前，應該進行可行性實驗。
3.重新設計必須估計受影響人員的個人需求，並且必須邀請各方參與設計變更計劃。
4.再造工程應在12個月內取得初步成果。企業只有強化戰略地位，業務流程再造才能真正實施。因此，在進行業務流程再造之前，明確企業的經營戰略是極其重要的。需要實施業務流程再造的壹些戰略因素是:
1.認識到競爭對手在成本、速度、靈活性、質量和服務方面具有優勢。
2.提高運營能力所需的策略。
3.重新評估戰略選擇的必要性:進入新市場或重新定位產品和服務。
4.核心運營流程基於過時的業務假設或技術。
5.企業的戰略目標似乎無法實現。
6.市場出現了新的變化。如果市場份額需要擴大，出現新的競爭對手。當上述因素在企業中出現時，業務流程再造將得到更有效的實施。“再造工程”受到了歐美企業的高度重視，因此得到了迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，並湧現出壹大批成功的範例。1994前期，CSCIndex公司(戰略管理咨詢公司)對北美和歐洲的621家大公司進行了抽樣調查。調查結果顯示，北美497家公司中的69%和歐洲124家公司中的75%已經實施了壹個或多個再造項目，剩下的壹半公司也在考慮這樣的項目。AmericanExpress(美國信用卡公司)通過重組每年減少開支超過6543.8+0億美元。德州儀器半導體部門通過再造，將集成電路訂單處理程序的周期時間縮短了壹半以上，改變了客戶滿意度，從最差變成了最好，使企業獲得了前所未有的收益。在企業再造成功的同時，其他學者也在認真探討其在企業實施中失敗率高的原因。大家認為企業再造理論實施中容易出現的問題有:
① BPR沒有考慮企業的整體經營戰略。
(2)忽視工作流程之間的聯動。
③沒有考慮業務流程設計與管理流程的關系。
總的來說，企業再造理論順應了通過變革創造新活力的需要，使得越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。壹些管理學者通過研究流程再造的大量實例，針對再造的理論缺陷，發展出壹種新的方法，稱為“MTP”，即流程管理。其內容是以流程為基本控制單元，根據企業經營戰略的要求，系統地管理流程的規劃、設計、建設、運行、調控等各個環節，綜合考慮各種運營流程之間的相互配置關系以及對管理流程的適應。可以說，“MTP”是再造工程的拓展和深化，它使企業經營活動的所有流程處於統壹指揮和全面協調之下。因此，企業再造作為壹種新的管理理論和方法，仍在發展之中。
情況
從1999年開始，海爾開始進行流程再造，實施“並行工程”，使得海爾“米高梅”彩電在產品設計上打了壹場漂亮的速度戰。按照原來的開發程序，從設計到整體上市需要6個月。按照世界上最快的產品開發程序，需要三個月，而海爾的“米高梅”彩電只用了兩個月。