首先需要明確的是，企業要想做出改變，必須得到員工的認可。績效不是老板做的，也不是幾個人做的，而是大多數人齊心協力的結果。如果員工不認可，妳做績效考核或者績效落地的時候，妳的改變是不可能成功的。因為績效的落地必須依靠員工，員工認可，員工願意做，員工自發做，機制自然能來，否則績效的改變永遠是胎死腹中或者只是老板的壹廂情願。
企業的業績得不到員工認可的原因壹般有以下幾點:
第壹個原因:大部分企業的績效初心不是給員工動力，而是給員工壓力。這是壹個方向性問題。老師和老板都要把這個理念傳達給員工。績效變化的目的是增加他們的工資，而不是減少他們的工資，而不僅僅是要求壓力。還要求績效改革的壹切行動都必須針對企業給員工加薪。
為什麽？假設妳的企業做業績變動，只關心老板的利益和老板的訴求，員工是不可能認可的。從人性的角度來說，壹個員工不可能為老板拼命工作。他可以為老板打工，做壹個勞動者，但他不能為老板努力，因為大多數人沒有這種狀態或者這種格局和情操。
第二個原因:績效變化不是給員工漲工資的機會，而是試圖扣工資，懲罰員工。最常見的方式就是從工資裏挖壹部分出來做績效工資，然後制定壹個非常高的目標和指標。如果沒有達到考核目標，會有相應的扣分規則，讓員工認可？員工能接受這種改變嗎？這是不可能的。
第三個原因:績效考核不是針對當下的。也許有些企業會針對員工以往的業績，指向加薪、提級、年終加薪的支付方式。或者為了將來加薪，我反對。因為未來的周期太長，大部分員工都很現實，活在當下，希望自己的價值能盡快實現。如果他們半年考壹次都達不到預期，那麽這種形式就沒什麽價值了。
第四個原因:績效考核的標準太主觀。壹般企業的漲薪考官是領導老板，通過他的表現來評價和決定員工的漲薪。這種方法的缺點是主觀評價不公平，沒有令人信服的依據。
考核要以結果為導向，用數據來表達工作成果，這才是真正的考核。主觀考核容易本末倒置，員工只會關註老板對他的評價，而不會關註工作成果，這與考核原則相悖。考核必須按照科學的規則來確定，否則，就達不到企業想要的結果。
第二，企業數據不足
評估的核心支撐是客觀數據，評價的核心是主觀測量。企業數據不足的原因有兩個:
原因壹:企業忽視數據的建設。
很多老板都知道怎麽給員工錢，員工也會很熱情的去做，但是為什麽離不開地呢？沒有數據作為依據，不知道從何下手。
事實上，企業無論是要設定目標、人本率、工資費用率、利潤、營業額，還是員工加薪，都離不開對數據的分析和判斷。
例如，妳的生產經理想要加薪。他去年創造了多少產量？銷售額是多少？產量是多少？成本率是多少？毛利率是多少？回報率是多少？那麽損失率是多少呢？能效如何？員工流失率是多少？通過率如何？合格率等等都要通過數據來呈現。當我們能呈現更豐富有效的數據時，我們就能給員工公平準確的加薪。
原因之二:企業重管理輕管理。企業要想獲得更好的利潤，就必須分清管理和經營的關系。所有的管理都是為運營服務的，運營才是真正盈利的；管理只有通過運營才能產生更好的效益，管理就是制度規則。什麽是管理？管理由三個要素組成，第壹是人才，第二是機制，第三是數據。數據是管理的核心基礎。
當壹個企業花大量時間建立規章制度，寫厚厚的規章制度，獎懲制度……但是數據管理卻極其薄弱，這是壹件非常危險的事情。
我們所指的數據不僅僅是財務報表，而是企業根據自身的實物量和要求建立的壹個數據庫，尤其是用於員工管理的指標，需要全面細致的指向。便於根據不同的項目要求形成不同的有效形式。
建立資源數據庫也是因為企業的財務報告、數據、會計和報表可能按照國家會計準則的規定進行提取和轉換，有時可能無法真實反映經營狀況。
第三，老板不重視績效管理
第壹個原因是人力資源部門沒有發揮真正的作用。我們常說HRbp要對結果和效果負責，比如妳招了多少人，妳最終能不能留在公司，為公司的未來創造直接有效的價值，妳能不能設計出更有效的薪酬和考核的規章制度，員工能不能把這些規章制度全部落實到位，產生直接有效的價值。試想壹下，妳這樣做，哪個老板不喜歡？
但實際上，大部分人力資源部門工作內容簡單，地位低下，無權調用，績效考核也只是壹個流程和形式，無法對招聘育人的結果和效果負責，更談不上激勵員工。有時候不是老板不重視，而是他不懂得重視。
原因二:與領導者的心態格局和管理高度密切相關。在壹個企業裏，老板是最絕望的。他可以沒日沒夜的不顧自己的生活和家人的健康，他可以比別人更專心的工作。除了利益，他可能還有責任、使命、理想。
但最關心的利益還是員工。當老板追求更高層次的精神滿足時，員工可能連物質上的追求都不滿足；老板有車有房有存款實現財富自由，員工還在為買車買房過更好的生活而奮鬥。所以員工壹定比老板更在乎利益。
只要企業把利益分配好，讓員工在工作中獲得更多的利益，當利益被驅動到極致，員工的潛力和才能就會得到充分發揮。績效變化的最高境界就是這種利益的分配，在這種分配中，既能讓員工賺到錢，又能讓企業賺到更多的利潤，這就需要老板打開思路。
第四，利益不平衡
我們從兩個角度出發。壹、從員工的角度:當員工對自己的利益不滿時，就會出現農民工的心態。愛攀比:與身邊的人、同事、朋友，甚至其他公司的標準相比，容易滋生懶惰、懶惰，扼殺創造力，降低企業成本。另壹種方式是通過跳槽獲得短期加薪。像這樣的跳槽可能不會太高。對於壹個人的事業來說，目光短淺在開始走下坡路的時候會受到年齡和價值增長不足的懲罰，也就是說事業不會有什麽成就。
從老板的角度來說，對待員工的態度要與時俱進，不要把員工當成馬前卒或者兼職，要把員工當成未來的合作夥伴，與運營公司的合作夥伴。尤其是現在我們面對的是95後，00後的時代。這群年輕人追求先進而大膽的想法。如果他們背後沒有利益驅動，他們是留不住這些年輕人的，更談不上讓團隊年輕化，讓企業發展壯大。
老板們在績效管理上也需要改變思路。績效管理有兩個公式:員工流失等於低薪高值，高成本等於高薪低值。想要做好績效管理，不僅要重視數據，還要運營好人才。人才最關心的是利益，也就是處理利益分配的問題。老板和員工的關系是赤裸裸的利益交換。老板不要幻想員工能有多大，人性是自私的。但利己主義和自私的背後，必然有* * *壹樣的訴求，有合理的科學訴求。就像壹個員工，只為利益追求利益，趨利避害，只做對自己有利的事情。這些都屬於人性。
不要覺得和員工談論收入和利益顯得自私或者有愛心。只要利益分配建立在公平、合理、科學、有效的記錄基礎上，員工的收入和利益平衡，員工的積極性和創造性就能被激發出來，高績效也是自然而然的事情。
動詞 （verb的縮寫）績效評估的形式
考核不僅僅是通過考核點、貢獻標準、建設要求和目標為員工提供壹個工作依據和參考，更離不開考核和激勵。考核就是通過激勵來轉化公司的目標和要求。
從員工的角度來說，員工不喜歡被考核，而是喜歡更多的激勵。但是激勵也必須基於工作成果。價格和價值之間需要有壹個平衡，員工想要的高動力必須通過他來實現，這樣才能實現更好的工作效果。
從老板的角度來說，老板也不喜歡考核。他喜歡好的結果。但是好的結果壹定是來自於好的過程和努力，而考核是工作經歷中的壹系列動作、過程和結果，所以這也是考核中的壹個尷尬點。
考核需要與激勵、加薪高度融合，才能有好的盈利效果，否則考核就沒有存在的價值，流於形式。同樣不可取的是，多重視考核，少重視激勵，既不能起到促進作用，也不能取得好的效果，還可能導致員工的流失，得不償失。
第六，評價太主觀。
企業在招聘員工的時候，買的不是員工的日常時間能力和工作績效，而是員工的績效結果和效果，有助於提升員工績效，解決發展問題。
壹個員工的能力是無法用評估方法準確評估的，評估只是能力和績效的反饋，無法評估到位。比如壹個人的溝通能力強，工作能力就壹定要強嗎？不壹定。也許妳表面功夫能力很強，阿諛奉承的本事也不錯。裏子裏沒有什麽能真正創造價值的東西。有些崗位不要求員工有很強的溝通能力，只要能出結果，出成果。優秀的溝通能力只是說明他在某項能力上達到了壹定的水平，就像壹個領導的領導力壹定等於溝通能力？不，它只是壹個充分但不必要的組件。
第壹，評價主觀，很難做到公正。如果給員工打分，有10個員工。打分後，90%的分數怕公開嗎？如果是年度考核，考核分數可能和年終獎、定級、加薪或者升職有關，那麽就沒有辦法絕對公開，只能和員工自己溝通，因為壹旦公開，就會帶來攀比等壹系列問題。
二是評價標準難以建立。評價是站在公司或上級的角度評價員工，而不是站在員工的角度。雖然公司評價的初衷是好的，希望員工以後越來越好，對自己高標準嚴要求，但是從員工的角度來說，他認為妳的要求太高太苛刻，這樣的評價是不合理的，不公平的。
第三，對評估師的要求太高。如果要對壹個員工的行為能力表現做出客觀準確的評價，讓員工認可，這就要求第壹評價者必須客觀，不帶個人偏見和主觀情緒，完全在客觀標準的基礎上進行評價，但要做到這壹點幾乎是不可能的。如果這個考評員是老板，就要註意每天記錄員工，不斷檢查員工的表現。妳覺得老板會願意嗎？
4.評估不能作為績效考核，因為它不是績效考核。評價可以用來做什麽？是評價其存在的價值，對管理人員的提升，對職業規劃方向的參考，對自身能力的定位。
七、模式錯位。
做績效考核，選對車型就成功了壹半。如果選擇了錯誤的模式，企業會遭受損失，還可能起到負面的作用和效益。
目前市場上比較常用的壹些工具和方法有以下七種模式。
模式1:KPI的模式。這種模式起源於美國，在我們大大小小的企業中非常流行。可以用九個字概括，高目標，高壓力，輕動力。企業給員工定下很高的目標，提出很高的要求，然後以此作為考核員工績效和結果的參考，重點是不註重激勵。
第二種模式:okr模式。起源於美國的谷歌，定位於高科技產業。最大的壹個特點就是員工的行為和表現與工作成果之間會有很長的時間差距。Okr就是把研究人員未來將會得到的關鍵成果劃分到各個階段，這些階段需要什麽過程和計劃，或者裏程碑式的成果，然後對階段性的過程或者成果進行相應的考核和評價。對我們中小企業來說很難，實際意義不大。
第三種模式:評估模式。這種模式的特點是公平性差、主觀性差、員工認可度低、激勵性弱。如果妳想讓員工創造好的業績，妳不能通過評估來實現。
模式4:平衡計分卡。平衡計分卡只是壹個純粹的考核工具，它不是壹個績效考核模型，它是通過財務、內部、客戶和員工四個維度對員工進行平衡、動態的考核和評價，通過細化壹些反饋員工績效和結果的指標進行考核。
第五種模式:360度評價評估。380度體現在上面的領導，下面的員工或下屬，旁邊的同事，外面的部門，客戶組成的閉環上。但它的重點也是評價，只是用了壹個360度多維度的考核。
考核模式有很多，但只有壹種能適用於企業，那就是讓員工多勞多得，多拿多得，多分享，這才是會被員工認可的有意義的模式。
八、激勵性不強。
當企業的績效管理沒有做好，必須維持正常運轉的時候，如果通過制度控制介入，建立部門組織，細化工作內容形成規章制度，看似萬事俱備，實則各部門多設崗位只會增加公司負擔。對於中小企業來說，增加了部門之間的溝通障礙和溝通成本，容易導致執行力差，人力效率低，增加企業管理成本。
與其把錢花在制度控制上，不如把錢花在激勵上。激勵員工不是壹個簡單的邏輯，不是年底妳賺多了就獎勵。屬於對過去的壹種激勵，不足以激勵員工。
我們想做的是鼓勵未來，讓員工為自己工作，把公司的利益當成自己的利益，創造利益同體。每個員工都有無限的潛力和潛力。如何讓員工充分發揮自己的潛能和潛力，讓員工隨時隨地工作，即使不在辦公時間。這是激勵的關鍵。
就像現在的老板，壹睜眼就想著工作，睡覺就睡不著。即使蹲在廁所裏，他也想著自己的工作，壹邊旅行壹邊在處理工作。為什麽？因為企業的利益是妳的，因為企業的最高動力是妳的。員工也應該如此。雖然不能像老板那樣投入，但也能讓員工比現在好很多倍。
那怎麽做呢？激勵的本質是分錢，分錢講究的是算法和數據，保證員工各得其所，企業也能有更好的利潤。這背後是需要建立壹套規則和算法邏輯的機制，通過這些機制可以提取關鍵因素進行考核。考核結果是員工可以獲得高收入，為自己獲得更多的利益，從而鼓勵員工創造、貢獻和投資。