1.引言:質量的定義和質量管理理念的轉變。
工作質量是判斷氣象行業壹切工作成效的最重要標準；但是，我們首先需要明確的是:什麽是“質量”，它的內在含義是什麽，它對我們的工作有什麽啟示。
(1)質量的當代定義
許多世界知名的質量專家從不同的角度對質量進行了定義。相比較而言，統計工程管理專家道林·謝寧(Dorian Shainin)對質量的定義在國際上廣為流傳:
“質量是顧客的滿意、熱情和忠誠。(質量就是客戶熱情。)“威廉。世界著名的質量管理大師愛德華茲·戴明(Edwards.Deming)對質量的定義是:“質量是從顧客的角度出發，增強到產品上的東西。(從顧客的角度來看，質量是提高產品質量的任何東西。)"
日本質量管理學者田口元壹博士(Genichi Taguchi)對質量也有類似的定義，被世界企業界廣泛使用:“質量是顧客感受到的，顧客是生產線上最重要的部分。”
限於篇幅，這裏不方便詳細解釋和深入討論這些定義的內在含義；但這些定義至少揭示了壹個事實，客戶是生產系統(業務系統)中最重要的部分；產品的質量是由顧客決定的。壹般來說，隨著時間的推移，時代、環境、對象的變化都會導致客戶對產品要求的變化，所以產品的質量標準不是壹組靜態的數字，而是隨著時間的推移而變化的。
(2)質量管理方法和理念的變化。
從歷史上看，根據方法和概念，質量管理大致經歷了三個階段:
第壹階段是質檢階段；產生並盛行於20世紀20年代及之前。這種方法主要確保生產的產品
第二階段是統計質量控制階段；產生於20世紀20年代中期。其特點是利用數理統計原理來控制生產過程之間的質量，從而防止出現大量的不合格產品。它的理念是“品質造就”。
第三階段是全面質量管理階段。20世紀50年代，隨著生產力的快速發展和科學技術的飛速發展，人們對產品質量的關註從產品的壹般性能轉向產品的耐久性、可靠性、安全性、維修性和經濟性。在生產技術和企業管理中，要求用系統的觀點研究質量問題。管理理論也有新的發展，強調人的因素，依靠企業全體員工的努力來保證質量。在這種情況下，美國通用電氣公司的質量總經理
從以上發展階段可以看出，隨著社會的進步和發展，質量管理的理念和方法也在不斷更新和完善。目前業界推崇的全面質量管理(QM)，本質上是指全員、全過程的質量管理，單位每個人都在其中發揮壹定的作用。質量管理不再只是質量部門和業務部門的事情，包括規劃、設計、研發、運營甚至後勤保障和管理部門都與質量管理密切相關。質量管理不再僅僅是測量數據、比較標準、判斷優劣的技術問題。不再只是壹個把握狀態、查找原因、制定對策、驗證效果的群體活動問題，而是越來越超越技術，上升到管理層面。
2.需要澄清的幾個問題
(1)產品的性能或功能不是產品的質量。
服務產品的質量不是由產品的外觀和特性決定的。改善服務產品的外觀並不能提高其質量，只能改變產品的價值。服務產品的性能和特性與產品質量之間沒有必然的因果關系，它們只是產品的能力。壹個氣象數據服務系統，如果觀測數據的時效性和要素的準確性不能滿足要求，就算它的界面再華麗，為用戶提供再炫的技術手段，也不能算是壹個成功的服務系統。
(2)優質不高價。
產品質量高不代表價格高。相反，根據戴明的理論，產品質量高可以導致成本降低，效率提高，利潤增加:因為對於生產企業來說，會導致廢品或次品率最低，從而降低生產成本，提高生產效率，進而增加客戶滿意度和忠誠度，所以利潤會增加。另壹方面，如果產品質量有缺陷，廢品率會居高不下，使得產品的生產成本無法降低；第二，質量有缺陷的產品壹旦進入市場，在客戶端的有形或無形損失會更大，從而使產品的無形成本更高。氣象部門也是如此。
所以優質不貴，劣質貴。
(3)質量應符合規範，並應持續改進。
過去以規範和標準作為判斷質量的標準，通過檢驗和審核的手段檢查產品是否符合規範來衡量產品的質量。在這種質量理念下，壹旦產品質量符合規範，就會停止任何提高質量的努力。
傳統的質量觀忽略了用戶是生產線最重要的壹環，也忽略了對產品和服務質量最敏感的用戶的需求，而這些用戶總能對產品提出新的需求。如果壹個服務產品壹旦被用戶確認，就會千篇壹律，永遠延續下去，那麽隨著用戶需求的不斷增加，產品對用戶需求的滿足程度也會降低，這就導致了雖然產品的生產工藝不變，但是產品的實際質量(也就是用戶的滿意度)卻在下降。
高質量的產品和服務保證了用戶對產品和服務提供商的滿意，用戶的滿意決定了產品和服務提供商的興衰。從這個意義上說，產品質量的持續改進對其生產單位來說是生死攸關的事情。
(4)質量來自滿意、熱情和忠誠的員工。
“以人為本”已經成為十幾年前管理工作的座右銘；的確，如果壹個單位的員工對未來充滿挫敗感和不安全感，不信任領導，經常在恐懼中工作；那麽，提高質量的壹個重要因素，即員工之間、員工與領導之間的合作，就不會真正存在。更不用說創造品質所必須的自豪感和事業心了。這裏所說的“怕”是指規定的數額、業績以及相關的獎懲措施。
單位和員工的命運要綁在壹起，這是雙贏的理念。只有單位裏的人有安全感，喜歡自己做的事情，才能獲得高質量。
(5)質量是由最高管理者決定的，而是每個人的工作。在戴明看來，對於壹個單位來說，質量是第壹位的，它應該成為壹種價值觀。質量不僅是質量控制部門或質量專家的特殊責任，也是由最高管理者決定的、由本單位全體員工共同承擔的責任。質量尤其是最高管理者的責任，因為他們有更大的決策權，壹個單位的方針可以限制或促進質量的持續改進。
任何單位的高層都不希望看到自己制定的政策限制了工作和服務質量的持續改進。但實際上，它所采用的壹些管理理念和方法存在的問題，在有形和無形之間起到了限制工作和服務質量提高的作用。
3.“目標管理”的內在缺陷
目標管理是每個部門、每個員工根據本單位的總體目標，確立自己的具體工作目標，並由自己負責計劃、實施、控制和考核的壹種管理方法。它是以個人在壹定時期內應達到的工作成果為目標，以實際成果為途徑來衡量績效和支付薪酬的壹種方式。
目標管理的固有缺陷是，它把目標(甚至是定額)的實現情況作為判斷工作成效的唯壹尺度；這種方式雖然可以使單位獲得直接的工作成果(實現目標)，但目標的存在和與之並行的“績效考核”必然導致“以完成目標和任務為唯壹努力方向”的價值取向盛行，員工總是被籠罩在“績效考核”的陰影下，被動地成為目標的奴隸，從而失去改進制度的動力。目標在系統能力範圍內就不要進步，安心等待系統完成目標和任務；當目標超出系統範圍時，責怪他人，試圖降低目標水平；但當目標任務無法改變，犧牲了績效考核這把利劍，被考核者為了自己的利益只能不擇手段，甚至弄虛作假。
另外，對績效考核進行排名或打分，會人為地制造出壹群工作熱情高漲、自信心受到打擊、滿腹牢騷的失敗者。因為他們表現不好很大程度上是由他們無法控制的體制決定的，而不是他們不努力。事實上，任何員工都不希望他不斷犯錯，而壹旦錯誤不斷出現，系統又無法完善，為了避免問責對個人(或集體)造成的負面後果，員工不得不想盡辦法隱藏這些錯誤，以躲避績效考核的嚴格目光。所以，恐懼感越強，員工的工作效果越差。
恐懼導致低效率和謊言，沒有準確的信息，管理者無法做出正確的決策。50年代末的大躍進就是壹個典型的例子。當時舉國瘋狂的背後是不著邊際的荒謬的目標管理和威嚴的紀律管制(也就是現在的“績效考核”)。其極其災難性的後果至今令人震驚。
績效考核的結果決定了員工的個人利益，導致團隊成員之間形成競爭。幫助別人的結果會導致自己的成績相對下降。為了個人利益，沒有壹個團隊成員願意看到自己的成績因為自己的努力而降低。這是壹種惡性競爭，會促進壹個團隊的分裂和同事之間的冷漠，讓組織失去溫暖。
雖然績效考核的初衷可能是為了提高工作的有效性，但其固有的缺陷往往使其成為壹種單純的評價和判斷，而較少涉及改進，從而使績效考核偏離了最初的目標。因為績效考核其實是在鼓勵膚淺，鼓勵人們去問“誰？”而不是問“為什麽？”。績效考核忽略了制度會有偏差，大部分問題都是制度本身造成的；把大部分註意力放在個人(或群體)身上，放棄系統改進的機會；其實大部分問題在於制度和流程本身的完善，而不在於個人或群體。
根據權威部門的統計結果，並沒有有效的研究證實壹個組織在績效考核後的情況比以前更好，反而看到了更多的負面教訓:美國銀行曾經制定了美國最雄心勃勃的目標績效考核獎懲制度，信貸員的業績由發放貸款的多少決定。表現最好的人獲得了中等水平者收入的50%以上的獎勵。這樣壹來，美國的銀行貸款量確實在短時間內大幅增長，但銀行雖然暫時達到了管理目標的結果，但事後卻遭受了巨大的損失。所以只看目標結果而不考慮更重要的質量、存在的問題或風險等表面看不到的潛在因素，成本和預後不佳往往得不償失。
4.業務系統的持續改進是保證業務質量的重要措施之壹。
(1)產品和服務的質量標準是不斷變化的。
隨著事業的發展和社會的進步，人們對產品和服務不斷提出新的更高的要求。20年前，人們對氣象數據服務的需求只能滿足於獲取數據，即使是人工復制也是可以接受的。時至今日，人們對氣象數據服務的要求已經從單純獲取數據提升到獲取準確數據、獲取高密度的準確數據、獲取多種來源的多種形式的數據、獲取具有多種功能的數據。原有的數據產品和服務方式已不能滿足新的要求；實際上，原有的服務體系和產品的生產流程並沒有改變；換句話說，現有的產品和服務符合20年前的質量標準，但實際上並不能滿足當前的用戶需求。也就是20年前符合質量標準的產品和服務，今天不達標了。
(2)產品和服務的缺陷大部分是由系統造成的，業務系統和業務流程是可以永遠改進的。
產品質量是由生產系統產生的。廣義來說，壹個能正常運行的系統，基本上是壹個穩定的系統，包括它的產品和服務。據權威部門統計，絕大多數情況下，94%的產品和服務質量問題都是由制度本身造成的，包括在沒有完善制度的情況下，不斷提高質量標準造成的質量問題。也就是說，大部分的質量問題都是系統的容量限制造成的。而這種由於系統能力的限制而導致的質量問題，僅靠目標管理和績效考核是無法從根本上解決的。在這種情況下，強制推行目標管理，本質上是把制度本身造成的問題歸結到對制度無能為力的員工身上，認為缺陷是員工造成的——顯然，這不是壹個好的負責任的方法。
因此，保證產品和服務質量的最根本的方法是在系統的整個生命周期中根據需要不斷改進系統——即真正建立業務系統持續改進的管理理念和工作機制。
再樂觀的業務體系在建立的時候，總是可以改進的，因為質量標準是不斷變化發展的，所以沒有完美的體系和流程。氣象部門只有不斷完善制度和流程，才能提高產品和服務的質量。相反，只有根據實際需要不斷完善業務系統，才能保證業務質量的穩定，及時滿足政府、社會和公眾對氣象部門日益增長的服務要求和期望。
(3)持續改進需要良好的氛圍
TQM認為質量是“系統產生的”和“管理和預防的”。只有及時發現系統中的問題，才能進行改進，從而保證產品和服務的質量。這需要與系統相關的所有員工的參與；要實現這壹目標，需要所有員工對事業和單位高度滿意、充滿熱情、忠誠。小平同誌說:“好的制度可以把壞人變成好人，壞的制度可以把好人變成壞人。”。很難想象處於“恐懼”中的員工能積極熱情地發現問題，提出建議。因此，良好的工作氛圍是實現全面質量管理的前提之壹，良好的管理理念和方法可以創造這種有價值的工作氛圍。
5.結論
不斷提高服務質量是氣象行業永恒的話題。質量來自於系統。只有根據需要不斷完善制度，服務質量才能滿足新形勢、新環境下的新要求。
系統的持續改進需要所有相關人員的熱情參與。對於壹個單位來說，員工對單位的熱情和忠誠是極其寶貴的財富，領導應該為此投入最大的精力；最重要的是選擇和制定良性的管理方法，營造良性的工作氛圍。www.vfbxg.com