妳可能缺少領導力的哪壹部分？

說到領導力，我們至少可以收集到100個大師定義。然而，許多定義並沒有讓企業領導力不再是壹個問題。“如何才能準確定位領導短板？”"領導的哪些環節需要改進？"“我應該如何改進？”這樣的問題往往起源於企業管理者階層。而且隨著商業環境和商業模式的改變，對這樣壹個答案的需求越來越迫切。《世界經理人》作為壹本有著20年歷史的管理雜誌，在與企業的零距離接觸中，見證了很多領導力缺失帶來的危害。所以我們覺得有義務和讀者壹起探討領導力的真諦，找到領導力的關鍵環節。互動話題:妳有沒有想過從這些維度去理解領導力？在采訪了數十位典型的企業高管和領導力專家後，我們開發了壹份關於領導力技能需求的結構化多視角問卷。對於每項技能，我們根據需求賦予5-1的分值，5為“非常需要，必須具備”，1為“非常不需要”。這份問卷是在2013年6月發給我們社區大中小企業負責領導力開發的高管的。壹個多月後，我們得到了265份有效回復。領導結構圖和技能需求清單是這壹系列努力後的主要成果。領導結構圖(下圖)是在咨詢了許多專家和企業家的意見後，根據調查結果擬定的。這是壹個不同於以往任何模型的層級領導結構圖。之所以敢在業內率先拋出這個結構圖，就是為了引起討論和爭論，把領導力的概念上升到壹個可操作的層面。五十七項技能要求也是我們第壹次解構領導能力的嘗試。技能要求排名根據問卷回復中5分的統計結果列出，其中只有11大企業技能要求高於中小企業。為什麽會這樣？在本文隨後的數據分析中，我們引入了專家解釋。對於這個結果，之前看過的專家和企業家都給出了自己的看法和評價。限於篇幅，我們只摘錄以下部分。更多評論已發布在我們的網站上，歡迎您參與觀點碰撞。專家點評:埃森哲大中華區管理咨詢董事總經理錢偉:將領導力分為外部和內部兩個維度。劃分維度的方法很簡單，但它抓住了關鍵點，尤其是在中國環境下。因為中國的企業面臨的外部經營環境非常復雜，中國的高層領導大部分時間都要處理各種復雜的關系，獲取資源，為企業贏得合法性。在這方面，他們會與更成熟市場的商業領袖有所不同，所以西方的壹些管理理論並不完全適用於他們。此外，該框架增加了快速變化環境中的領導行為，這在當前的商業環境中非常重要。韜睿惠悅咨詢集團華北區總經理、中國區人力資本業務負責人蔣:我們在幫助企業提升領導力的時候，往往會做減法，重點關註七八個領導力方面，確保能力和內容不能重疊。而妳從研究的角度列舉了各種領導力，試圖涵蓋更廣的範圍，不做補充。這樣就不可避免的會出現壹些能力的重疊，比如激勵的能力，管理和創建團隊的能力。廣州國際生物島投資發展有限公司總經理唐敏超:這個框架在描述領導力的時候有混雜的管理內容。但是，這裏的數據還是傳達了很多值得註意的信息。對外經濟貿易大學副校長、教授張新民:其實領導和執行都是管理。沒必要刻意區分領導力和管理能力。奧迪巴斯洗車設備公司總裁許諸:我基本上同意這個框架。但是中小企業主因為忙於生計，要靜下心來思考這些事情有點難。要是結構簡單壹點就好了。站在組織之上的領導力:站在組織之上的領導力主要針對企業領導者。本次調查發現，不同類型的企業都認同制定長期目標的能力是領導者必須具備的首要能力，這說明企業不再只是關註當下、急功近利，而是追求長遠發展。許多受訪企業領導認為，只有先確定發展的大方向，才能制定相應的戰略，帶領企業不斷前進。在前進的過程中，至關重要的是確保每個人都有能力協調壹致地前進，共同努力，並適應形勢。但是，江認為，激勵能力應該成為領導者戰略思維能力和領導變革能力的基石。* * *性領導:* *性領導是針對各級管理者的，必然涉及到管理範疇，但這裏更多強調的是對能力或行為本身的認識。調查數據顯示，不同類型的企業在這裏再次達成了* * *認識。雖然執行力排在需求首位，但對管理團隊能力的需求僅次於執行力，兩者相差不超過4%。而在大企業的調查中，這壹差異僅為1%。按照壹家藥企高管的說法，之所以要把這兩種領導技能放在同樣的位置，是因為“執行力是靠團隊合作來保證的。如果團隊不能擰成壹股繩，執行力就無從談起。”而且團隊管理是壹件很有挑戰性的事情，因為員工的個人意識越來越強。制定長期目標的能力:北京大學光華管理學院副院長、領導學教授張誌學認為，大企業的領導者必須有使命感。然而，在這次調查中，恰恰是大企業將這種需求排在第三位。反過來，中小企業認為這是他們制定長期目標的第壹技能需求。湯敏超認為，這個數據反映了組織擴張的弊端。企業越大，越容易出現官僚機制，導致大家的文化認同感下降。大家都是坐壹條船，依靠組織的力量。很少有人願意或能夠發揮他們的主觀能動性。但是中小企業不壹樣，生存壓力比較大。更多的時候，他們需要依靠有能力的個人來抓住市場機會。因此，強調和突出個人能力，個人使命感也就油然而生。但這組數據也傳遞出壹個積極的信號，即無論什麽樣的企業，都認為創新思維是制定發展方向的首要能力，這反映了企業領導者創新意識的激活。動機:如何帶領齊心協力達成目標？不同類型的企業對這種激勵能力的技能需求持有不同的觀點。大企業領導把影響力和吸引力放在第壹位；中小企業認為，壹個足夠誠實、自信、豁達的領導者，能夠實現激勵；在民營企業群體中，有效的激勵機制被視為激發人們追隨意願的首要能力。這種選擇中小企業還是民營企業，在唐敏超看來，說明他們對領導力的概念理解有偏差，因為這兩種能力屬於素質層面和管理範疇。江還指出，在塑造企業領導形象時，他們也把正直和自信放在較低的素質要求中。然而，張誌學認為，從企業類型和制度的角度來看，這種結果是不可避免的。在大企業裏，領導面對的是有能力的將軍——各個部門的高管。如果這些將軍想心甘情願地追隨他們，領袖的影響力和吸引力是必要的；在中小企業，因為領導什麽事都要親力親為，所以他們的壹舉壹動都能被下屬和員工看到。所以，只有給員工樹立榜樣，才能增強員工的粘度。應變能力:在實現應變能力的技能中，雖然需求排序不同，但快速決策的能力和快速整合資源的能力都得到了相當的重視。但這組數據也透露出壹個隱憂，所有企業都把傾聽客戶需求、分析總結數據的能力放在了後面。事實上，決策的來源是客戶需求，逐漸透明的信息正在讓客戶主導市場。因此，密切關註客戶需求是保持應變能力的基礎，沒有數據分析很難將客戶需求轉化為決策依據。這項調查的結果表明，許多企業仍然按照傳統的決策過程從內到外行事。然而，我們也從大企業的排名中捕捉到了壹些積極的信號。他們把跟蹤新事物的能力和善於學習放在首位。中糧集團的壹位高管解釋說，“我們確實感覺到企業的經營思維面臨著變化，所以我們正在密切跟蹤變化，努力適應變化。”影響力或吸引力:影響力或吸引力來自魅力還是個人行為？調查數據的答案是後者，即承擔責任的能力——反映領導者個人行為的能力被所有企業毫無爭議地排在首位，而用願景激勵人的能力排在後面。更能說明問題的是，被很多跨國公司高管視為必備的演講技能，在這裏也被不同的企業排在了最後。壹位私企老板在談到這個結果時說:“其實做企業，還是要先做人。至於演講技巧，只能起到錦上添花的作用。再好也不如做得好有說服力。”執行力:要保證執行力，分解和落地戰略的能力是公認的所有企業必須具備的第壹能力。但是，當戰略被分解，然後下移時，不同的企業有不同的意識。其中，最大的區別是對工作重點的判斷和管理能力。大型企業對這種能力的需求最低，中小企業或民營企業分別將其排在第二、三位。事實上，大企業比中小企業需要處理更多的工作。他們為什麽做出這樣的選擇？壹種可能的解釋是，大企業流程框架多，管理者更多的是流程驅動。因此，判斷和管理工作重點的主觀意識失去了應用空間。管理團隊的能力:在這個能力類別中，有壹個非常令人失望的數據——寬容和創新的失敗被所有企業排在需求的最末位。事實上，那些追求創新的公司，比如3M，有非常強的容忍失敗的文化。3M的董事長經常鼓勵員工:“在3M，妳有堅持到底的自由，這意味著妳有不怕犯錯和失敗的自由。”他經常警告管理者，“只有容忍錯誤，我們才能創新。”同樣具有創新基因的英特爾也將“鼓勵冒險”作為企業文化的六大基本原則之壹。在英特爾，如果員工和經理在被聘用的壹年內沒有犯“合理的錯誤”，他們甚至可能被解雇。創建團隊的能力:大中型企業在創建團隊的能力方面再次給出了相同的技能需求排名。但是，這組數據也透露出壹個信號，領導對構建人際關系網的重視不夠。埃森哲大中華區管理咨詢董事總經理錢偉提醒，“構建網絡的能力非常關鍵。最近我們做的壹個新的研究項目提到，未來十年，國家和企業生產力的提升很大程度上不是來自單個企業，而是來自企業之間形成的網絡，包括同行和上下遊。越來越多的企業希望成為開放的企業，因此連接能力非常重要！”初級經理:這是壹套類似的要求。溝通能力被所有企業視為初級管理者的首要能力，而制定目標的能力被排在最後的要求。這種安排充分顯示了初級管理者在領導中的外圍作用。他們是高層領導向整個企業終端擴散的傳承者和傳遞者，主要責任在於執行，領導力主要體現在堅定的執行意識上。中層管理者:調查數據顯示，溝通能力不僅是初級管理者的首要領導力，也是中層管理者最需要的領導力。中層管理者的溝通不僅意味著與上級溝通以充分理解其指標和指示，還意味著將這些準確理解的信息及時傳遞給下屬。在這壹點上，所有的企業都有相同的需求。兩者的區別在於培訓初級管理者和有效激勵下屬的技能需求程度。大型企業認為應該優先考慮有效激勵下屬，而另外兩類企業認為培養初級管理者更為迫切。這種差異在壹定程度上反映了不同類型企業對基層人才需求的緊迫性，大企業的基層人才資源相對豐富。副總裁級別的高管:這壹級別的高管對領導力的需求已經和中層及以下管理者有了很大的不同，他們的戰略思維意識和執行公司戰略的能力已經排在了第壹和第二位。這種差異說明，大企業的戰略制定不再是大老板壹個人的事，需要集合他手下壯士的集體智慧。但在中小企業和民營企業，老板的大腦依然是戰略的發源地，將軍的職責依然是執行。因為民營企業的權力大多集中在大老板手裏，那麽決策戰略的風險也必須靠他壹個人。那些集合集體智慧形成戰略的大企業，壹般都有比較健全的公司治理機制，他們的管理不再是靠CEO壹個人，而是靠壹個核心團隊。看到我們把不同層次的領導力分解成不同的技能指標，埃森哲大中華區管理咨詢董事總經理錢偉建議，“可以把這些指標統壹到同壹個維度。優秀領導力的維度在各個層面應該是統壹的，但不同的層面會對每個維度有不同的側重。例如，初級經理更註重執行力，以點對點的工作為導向，而高級經理更註重長期目標的設定和激勵他人的能力。”