就像運動員、公司經理和專業人士壹樣，他們在錯誤的事情上投入了太多的精力——因為他們認為過去讓他們成功的東西會在未來繼續發揮作用。但最終我們會發現自己陷入了壹個兩難的境地，那就是以前的日常工作已經不能滿足新環境的需求。
如何讓自己陷入能力陷阱？
我們樂於做自己擅長的事情，所以我們會壹直做下去，最終我們會壹直擅長那些事情。越做越好，越願意做。這樣的循環可以讓我們獲得更多這方面的經驗。而它就像壹種毒品，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信來自於它。也會讓我們產生誤解，讓我們相信自己擅長的事情才是最有價值最重要的事情，所以值得我們花時間去做。正如壹位非常誠實的經理曾經告訴我的那樣，跳出這樣的循環是非常困難的。他說:“我得罪了很多人，因為我經常和他們爭論什麽需要先處理。”然後我漸漸明白了，妳在忙著做妳喜歡的，妳認為重要的事情，這就是問題所在。因為會讓別人覺得妳不尊重他們。妳問自己，我想這樣做嗎？我應該做，但我可能永遠不想做。"
當我們把時間分配到那些自己擅長的事情上時，只能少花點時間在其他同樣重要的事情上。我們遇到的問題不是我們做了什麽，而是我們忽略了什麽(也就是沒有學到什麽)。因為經驗和能力通常是壹個良性(或惡性)循環，當我們(經常)需要那種能力時，我們可以進壹步利用它。所以，壹方面，我們的領導能力很強，但另壹方面，我們的領導能力遠遠不夠。
久而久之，妳需要花更多的時間去學習新的東西。我們在某件事情上越擅長，我們花時間做其他事情的機會就越少。利用自己擅長的東西獲得回報，比探索新的領域(薄弱但有潛力的領域)在時間和空間上更確定、更接近。學習的這種自我強化性質使人們能夠在短期內保持當前的註意力。
但是，當我們在為自己的結果努力的時候，能力陷阱就出現了。如果我們能完成或超額完成老板給的任務，他們會讓我們留在現在的崗位，因為我們能在這個崗位上表現出色，所以這個崗位需要我們。但是他們經常以我們沒有展現出足夠的領導潛力為借口來掩蓋真正的原因。
過去的成功會制造壹個能力陷阱。當以下三種情況發生時，我們就會陷入能力陷阱:
妳喜歡妳的工作，所以妳會做很多這樣的工作，妳會越來越擅長這份工作。
當妳把時間分配到妳擅長的事情上，妳會在其他重要的事情上花費更少的時間。
久而久之，妳需要為學習新事物付出更多。
幾年前，研究人員進行了壹項經典研究。他們比較了被團隊認為有效率的經理和成功晉升的經理之間的差異。他們發現最大的不同在於他們如何安排時間。高效的管理者會花時間與群體成員壹起工作，而成功晉升的管理者會花更多時間與其他部門或更高層領導建立聯系。
管理和領導之間壹直存在許多差異。本質上，管理要求我們高效、高效地完成日常目標、程序和組織結構；領導者在不斷地改變我們想要做的事情，思考如何去做，這就是為什麽作為領導者，我們應該跳出日常工作的局限，花時間向他人解釋改變的重要性，即使改變的原因很清楚。
我們在做日常工作的時候，會問自己:“怎樣才能把工作做得更好(比如怎樣做到低耗、優質、高效)？”我們花時間與我們的團隊和現有客戶在壹起，或者由我們自己來實施計劃以實現既定目標。通常情況下，我們會清楚地知道投入時間、精力和資源能得到什麽樣的回報。根據以往的經驗，我們有信心實現既定目標。
而當我們是領導者時，我們會問自己:“我們應該做出什麽樣的改變？”會把所有的時間都花在做沒有立竿見影的收益(或者永遠不會盈利)的事情上。比如，我們可能會期待壹個超出我們職能範圍的不壹樣的未來。因為變化的不確定性往往遠大於盈利(或虧損)的不確定性，所以選擇新的方向需要很大的信心。當我們處在深層次的變革中，不僅要明白領導者需要做什麽，更重要的是要明白他們是誰，代表什麽，這樣我們才更有可能成為真正的領導者。換句話說，要表現得像壹個領導者，我們需要在以下事情上花時間:
我們來看看傳統方法是如何有效領導團隊的:設定明確的目標；給每個成員分配明確的任務；管理團隊的內部動態和規範；定期溝通；關註團隊成員的心理狀況，給予認可；等壹下。這些都是很重要的東西，但是對妳能不能成為壹個好的領導可能沒有太大的影響。
二十多年來，已經有很多關於這個話題的研究。麻省理工學院教授黛博拉·安科納和她的同事們壹直在進行研究，以揭示這些傳統的領導方法並不那麽有效。研究發現，成就突出的領導者不會把時間花在各種內政上。相反，他們會充當內部團隊和外部環境之間的橋梁，所以大部分時間都花在外部活動上。他們在外面走訪，確保團隊能得到正確的信息和資源，然後有選擇地向大家匯報。當出現爭議時，確保自己帶領的團隊能夠得到上級的認可。另外，成功的領導者會關註其他團隊，比如潛在的競爭對手，在做什麽，能從他們身上學到什麽，這樣他們就不用浪費精力去做重復性的工作。
兩種相反類型的領導者:中心型和橋梁型。如果妳扮演核心角色，妳的團隊和客戶將是妳工作的重心；而如果妳扮演的是壹個橋梁的角色，就像考克斯壹樣，妳的工作就是把妳的團隊和相關的外部組織聯系起來。這兩種角色都很危險。傑夫扮演什麽樣的角色？顯然，他是中心角色。但如果人們指責領導者的效率，猜猜哪個角色會名列榜首？是壹個起“橋梁”作用的領導。因為“中心”領導幾乎可以比“橋梁”領導做任何事情都做得更好。
從更廣闊的視角重新定義自己的工作後所獲得的外部視角，才是妳是否有好的戰略建議的決定性因素。更重要的是，這些能力可以幫助妳把妳的想法變成妳的團隊和組織未來的美好願景。
展望未來，並將這種願景傳遞給別人，是區分領導者和非領導者的重要能力。領導力專家詹姆斯·庫茲和巴裏·波斯納進行的大量調查證實了這壹點。大多數人很容易就能說出自己目前的工作缺少什麽，不滿意什麽，或者沒有什麽意義，但是沒有壹個好的“有遠見”的想法，所以工作就會停滯不前。
幾乎所有人都認為想象力創造了壹個吸引人的未來場景，也就是未來會是什麽樣子。更重要的是，作為領導，妳未來想成為什麽樣的人？但能引領組織進步和發展的願景不是靈感那麽簡單，也不是摩西(猶太先知)帶著記錄戒律的紙條從山上下來。當然不是壹些典型的無聊的有遠見的言論。
各種研究表明，遠見是領導者的決定性特征之壹。但是如何才能采取實際行動呢？以下能力是優秀領導者發展願景的壹些具體方法:
很多領導會單純的認為想法本身就是最終賣點，但是有經驗的領導明白過程才是更重要的因素。如何展示自己的想法，在這個過程中如何與觀眾溝通，決定了人們是否願意與他合作。
用壹個簡單的公式總結領導公司成功轉型過程中的三個重要因素:
理念+流程+自己=引領公司成功轉型
當我和我的學生分析壹個關於領導者有效性的書面案例時，我發現了壹個有趣的模型，從這個模型中總結出了上面的公式。我的學生很少討論領導者實際上需要支持什麽，更不用說他們想法的結果了。
過程很重要並不代表結果不重要，因為很多改變都有壹個長期努力的過程，需要壹段時間才能有結果。當提案正在進行中，而觀眾尚未參與時，人們會更快地決定是否采納這個想法。不知不覺或有意識地，他們會尋找證明提議是否會成功的線索，並考慮提議的結果對他們意味著什麽，這將有助於他們做出是否接受的決定。
所以很多人關註的是領導提出和展示這個想法的過程，因為這可以讓他們知道:這個領導是包容的還是排斥的？是參與式的還是命令式的？他或她是否找到了足夠的合適人選來參與這個項目？他們用了什麽方法？這種方法正確嗎？
領導者在這些風格或步驟上的表現，會對人們對領導者的懷疑產生影響，也會增加(或減少)人們對領導者的信心。換句話說，人們創造了壹種自我滿足的願景:如果他們對領導者有信心，他們就會與他合作，以增加成功的可能性。沒有經驗的領導者不僅過分關註自己想法的質量，而且經常直接從自己的想法跳到另壹個新的結論來支持自己的想法，而不經過壹些必要的步驟來解釋自己的想法是什麽，以及自己最滿意的結果可能是什麽。
最近觀察研究了兩個多元化的管理者。兩人都在金融服務公司工作，兩人都是從業務部門跳槽到多元化部門，兩人都沒有相關經驗。
瑞士再保險公司全球多元化部門經理第壹個Nia Johnson-Romanzina決定弄清楚公司是怎麽想多元化的，以及如何從另壹個角度思考。她首先去找執行委員會和董事會成員，和他們溝通。“我們公司明顯分成兩個陣營，”她在壹次采訪中告訴我。“壹方希望女性擔任更多領導職位，而另壹方則表示，‘如果這是關於女性的，就不要把我算在內。’我很快意識到這是壹個兩極分化的問題。"
但是從她的談話中透露出的想法的多樣性是唯壹讓大家走到壹起的東西。她解釋說:“他們讓我知道性別差異是兩極化的，但思想多樣性的概念是每個人都能接受的。自然就發展成了關於寬容的討論。”
在團隊內部討論時，她還確保重要的外部會議、工作組和思想領袖可能會影響她的方法。她總結後得出結論，雖然我們公司已經是壹個多元化的公司，但是壹些無意識的偏見依然存在，使得員工無法繼續晉升，或者不願意將他人納入群體。
新CEO很有創新精神。他認為雖然公司業務進展順利，但仍需要壹個人才更加多元化的新環境。這時候，尼婭的機會來了。新任首席執行官公開所有高級管理職位，並鼓勵每個人申請這些職位。多關註客戶，提出性別、文化、教育、技能等多元化的想法，都是成功的重要因素。
在申請結束前，首席執行官發現候選人缺乏多樣性，因為很少有女性申請這些職位。當他陷入困境時，他與Niya討論了這個問題，Niya告訴他考慮他現有網絡之外的壹些事情。她解釋說:“女性常常覺得自己沒有資格擔任這些職位，盡管她們可以勝任。”“妳需要明確告訴每個人，他們有資格申請職位。沒人能保證妳會得到這份工作，但至少要試著去申請。”
他照她說的做了，延長了申請截止日期，以便更多的人可以申請。這樣壹個多元化的招聘團隊，是在努力引進人才，努力消除那些無意識的偏見。妮婭也受邀參加了招聘團隊的討論。他們想挑戰無意識的偏見，以確保每個人都有壹個公平的平臺。
最終，CEO組建了更加跨職能、男女比例均衡的領導團隊，女性成員從原來的17%增加到40%以上。對於每壹個崗位，都是最佳人選，無異議壹致通過。
這壹令人矚目的成就為Niya強調缺乏多樣性和增強員工包容性的願景和戰略奠定了基礎。當許多公司正在設定許多績效目標時，她得出結論說，從關註績效開始只會對根本的長期變革產生阻力和幹擾。“這是關於改變妳的想法，”她說。“首先妳提高了自己的承受力，然後妳的表現自然會提高。”
另壹位多元化經理采取了完全不同的策略。她想從壹開始就提出壹個正確的願景。這意味著她需要列出當前組織中所有適合多元化改革的地方，並將這個列表與本次研究討論的主題聯系起來。不出所料，她發現公司在做的事情有很多自相矛盾，不連貫的地方。
所以，她做的第壹件事就是創建壹個模型，把不同的部分組合成壹個整體框架。她召集了壹個項目工作組來做這件事。最終，他們建立了壹個五部分模型，包括整體多元化改革，從商業案例到壹系列基本原則，所有人力資源部門都進行了這壹改革。當最終的模型形成後，她會給所有股東看。雖然很多股東很欣賞她的努力，但是並不是很清楚她的目標是什麽，或者應該扮演什麽樣的角色。
在我的公式中，成為壹名優秀的領導者很大壹部分需要認識到三個重要因素(想法+過程+妳自己)。“自己”的部分往往比“想法”更重要，是人們評價妳的壹個“過濾器”。
這個非常重要的“自己”因素是什麽？很多人認為這是指妳的管理風格。但是，管理風格只是壹個方面，很多管理風格在壹些類似的情況下是有效的。相反，人們是通過妳的熱情，妳的信念和做事的壹致性來判斷的。換句話說，這三點就是妳的“魅力”——壹個用來形容未來領導者神秘魅力卻難以定義的詞。
多年前，管理學教授傑伊·康格(Jay Conger)開始揭開“領導氣質”的神秘面紗:他首先讓人們說出他們認為有魅力的領導人的名字，然後觀察他們的行為。他們列舉的領導人，外表、性格、領導風格完全不同。有的領導是專制者，有的領導更願意與人合作；有些人很迷人，很優雅，而有些人，比如史蒂夫·喬布斯，就沒那麽迷人了。最終的研究結果表明，與其他特征相比，很少有人能夠表達“領導氣質”這壹特征。
康格和其他研究人員發現，當人們在“合適的時間”提出壹些吸引註意力的想法時，他們會被認為是“領導者”。因為魅力型領導者傾向於在組織內外搭建橋梁，他們善於發現市場趨勢、危機和機遇，因此能夠提出壹些有吸引力的想法。但正如我們在上面看到的，想法只是公式的壹部分，而且往往是最不重要的部分。研究發現魅力型領導還有其他品質。這些特征與領導者如何吸引和為什麽吸引追隨者有關，也與領導者如何認識自己有關。更具體地說，魅力型領導者有以下三個共同點:
◎豐富的人生經歷，產生了堅定的信念。
能夠通過講述個人故事與他人進行良好的溝通。
他們的想法，實際做的事情和自己有很強的壹致性。
Simon Sinek在TED關於領導者的演講是訪問量最大的演講之壹。在他的談話中，他稱這種行為為“金環工作”。他解釋說，我們中的許多人通過討論需要做什麽和如何做來說服他人。說服的秘訣是展示妳最有力的論據。按照自己的邏輯和優勢把自己的想法強加給別人，用處不是很大，因為我們最終會追隨那些能啟發我們的人，而不僅僅是那些有能力的人。相反，成功的領導者會通過解釋“為什麽”來激勵人們——解釋他們最深刻的信念和目的。這樣，他們更感人。所以“為什麽”在“黃金圈”的中心。
初級領導如何增強感知力？薩利姆以前是壹家跨國日用品消費公司的大部門助理經理，現在是壹家新興經濟體的小公司總經理。他的成功轉型歸功於他定位情況的能力:
當我問Salim他是如何得到這份工作的，他說“增強發現趨勢的敏感性”給了他壹個優勢:
對於過去的經驗局限於壹個職能或壹個業務部門的我們來說，接下來的任務就是尋找能夠開闊視野，增強接觸各個點的能力的項目。
許多人不願做額外的工作。畢竟，我們都在努力為自己的私人生活爭取壹些時間，這些項目往往成為我們日常任務的首要對象。但當談到成為壹名優秀的領導者時，從壹些跨職能的業務中獲得經驗比繼續發展職能內的技能是更好的選擇。我的壹個學生給了她的同學壹個很好的建議:“我們所有人可以同時學習和工作。所以當學習項目結束的時候，不要讓我們的日常工作占用我們的學習時間，騰出時間，利用這段時間擴大妳的工作範圍。”
妳從各種額外任務中獲得的新技能，如遠見思維和與組織外的人建立聯系，值得妳花時間進壹步提高。
在這樣壹個“垂直提升成績”被可以水平移動的“攀爬架職業”所取代的世界裏，人們不得不參與壹些“熱門項目”來取得進步和發展。
職業高原(Career Plateau):由美國心理學家弗朗斯(Frans)提出，是指在個人職業生涯發展的某個階段，進壹步晉升的可能性非常小。
從《安提戈涅》到《卡薩布蘭卡》再到《星球大戰》，所有的好故事都遵循“開頭-高潮-結尾”的結構和以下其他基本要素:
許多年前，壹位不知名的管理學者約翰·科特(John Kotter)拿著壹個手持攝像機，跟蹤壹群總經理的生活，看看他們每天實際在做什麽(與大家認為他們每天在做的相反)。最讓他吃驚的是，最成功的經理似乎是效率最低的。
很多時候，他們的工作地點不在計劃好的會議中，甚至不在自己的辦公室或會議室。很多時候，他們的工作看起來不像真正的工作。他們會四處走動，時不時出現在各個辦公室，在候機室和重要客戶進行長時間的討論等等。這些“偶然”的會面通常很短暫，也很隨意。但是每個經理都能從這些簡短的會議中獲得必要的信息，討論重要的事情，或者加強與合作夥伴(通常是男性)的聯系。這些看似不系統的事情，相比做報告或者正式的演示，是成功管理者的日常工作。
此外，庫爾特還記錄了壹個經理的日程表。正如妳所料，高效經理和低效經理的日程安排有明顯的不同。但並不完全是妳想的那樣。最有效率的經理在他們的日程表上有很多空閑時間:很多計劃外的時間。效率低下的經理的日程表上排滿了會議、出差、電話會議或正式報告。
所以，要成為壹個優秀的領導者，我們需要壹個非常稀缺的資源——時間來做出改變。如果妳和我教的大多數學生壹樣，那就意味著日常工作和眼前的需求占用了妳的時間，讓妳沒有時間從事非正式的領導工作。
對於那些想要上進的領導來說，最好的出發點是擴大妳的工作範圍，提高妳在工作範圍之外的表現力，這樣妳會對自己將要做的事情有壹些新的想法。
不管妳目前的情況如何，以下五件事可以開始把妳的工作變成壹個可以提升妳領導力的平臺:
哈佛大學的經濟學家Dekheel Mullainathan和普林斯頓大學的心理學教授Eldar Shafir合著了《稀缺性》,該書在缺錢和缺時間之間做了壹個有趣的對比。他們指出，兩者都可以把妳禁錮在壹個“隧道”裏，人只能在“隧道”裏看到東西。這雖然能給我們帶來短期的好處，但長期來看會起到制約作用。
穆萊納桑和沙菲爾用壹家醫院的故事來證明這壹點。這家醫院的病房經常被提前訂滿。因為病房已經滿了，當出現緊急情況時——這是經常發生的——醫院只能推遲手術計劃。“所以醫護人員往往半夜兩點還在做手術，而醫生往往要等幾個小時才能做兩個小時左右的手術，其他工作人員也經常時不時加班。”因為醫院裏的運作往往滯後，往往需要不斷地重新安排工作，從而形成了壹種低效、高壓的工作形式。
像大多數有問題的公司壹樣，醫院從外面聘請了壹名顧問，他提出了壹個令人驚訝的解決方案:騰出壹間手術室來處理急診病人。和我們大多數人壹樣，醫院經理說:“我們都很忙，他要我們騰出壹間手術室，這太過分了。”
就像很多過於投入的人，無法想象停下來重新組織自己已經做了很久的事情，更不要說放棄有用或無用的寶貴資源，醫院管理者也有同樣的懷疑。但是騰出手術室的方法奏效了。有了空的手術室，醫護人員可以更有效地處理壹些緊急情況，而不必重新規劃壹切。這樣壹來，他們的加班時間也減少了，手術的效率也提高了。
在分配時間時，妳可能會遇到兩個截然不同的問題。第壹，花時間去做妳認為真正重要的事情，而不是那些非常緊急的事情。這個問題雖然比較難，但是還是比較容易解決的，可以通過壹些可靠的技術來解決。第二個問題比較難，就是如何改變自己對所謂重要事物的看法。
處理第二個問題的唯壹辦法就是多參加壹些妳以前沒有參加過的活動，這樣妳就可以學會從不同的角度思考，思考妳應該做什麽，為什麽要做:跨職能的角色可以幫助妳更容易適應外部環境，熟悉妳專業領域之外的項目和公司之外的各種活動。這些投資可能不會立竿見影，但是妳只需要先把這部分投資加進去，暫時不用在妳以前做的事情上減少太多投資。
開始換工作吧。
這是尾巴。
逆向管理。第二章重新定義妳的工作。
逆向管理。第65438章+0打破妳的認知:先行動，再思考。