在拉裏的陳述中，我們可以看到，他剛到霍尼韋爾時，企業缺乏高管文化。他認為執行力應該是壹個領導者最重要的工作。
為什麽這麽說？這壹切都源於他在GE工作了34年，恰好傑克·韋爾奇是GE的CEO。韋爾奇接管通用電氣後，開始了大刀闊斧的改革。包括已知的No.1 No.2理論、work out和Claughton村領導培訓中心。這壹切都發生在拉裏任職期間。我們常說跟誰學，跟誰學；壹個成功企業出來的職業經理人也不比這差；相反，從失敗企業走出來的職業經理人也好不到哪裏去；平臺的持續良好發展，無形中塑造和影響了管理者的性格、行為和模式。
拉裏——原文記錄如下:“事情開始於1991，我被任命為威廉公司的CEO。由於我已經熟悉了通用電氣的環境，我想當然地認為每個人都可以把計劃變成實際行動，但事實證明我錯了。當我到達連欣公司時，我發現人們的計劃和他們的行動之間實際上有很大的差距，這讓我感到驚訝。公司裏有很多聰明勤奮的員工，但是工作效率很低，不看重實際執行。言必行，這是GE的執行文化。用現在的話來說，說是沒問題的，比如做，管理，策劃，規劃，願景。妳不必為妳雄辯的作品負責。但是領導重視產出、結果、業績嗎？這個不得而知，雖然每個企業文化都不壹樣，但歸根結底還是源於創始人或者高層領導的思想高度。為了營造守信用的管理文化，韋爾奇在上任之初就親自為各業務部門的高層領導進行壹對壹、壹對多的溝通、討論和講座，頻率達到1-3個月，足以說明他對高層領導思想統壹的重視。通過已成立的領導力學院，選派專家學者和高級管理人員繼續對下壹級中層管理人員進行輪訓、交流和研討；分步實施、層層建設、人人執行的工作作風和文化變革，為ge的戰略調整、管理和業績提升儲備了大量合格的職業經理人。用現在的說法就是要下大力氣進行有效的人才梯隊建設工程。
繼續看拉裏後續的做法是如何踐行葛的話的，包括有哪些實際成果？拉裏:我上任後，立即組織了壹個新的團隊，並帶領這個團隊致力於公司的日常運營。結果到我退休的時候，連欣公司的營業毛利已經翻了三倍，幾乎達到了15%，股本也從10%增長到了28%。股東的實際回報幾乎是之前的9倍。秘訣是什麽？執行。
為什麽要自己主導，而不是完全授權？因為這個團隊沒有執行文化，作為領導者的執行力是最重要的工作。因此，率先垂範至關重要。如何帶出有執行力的組織？首先選擇適合組織的人，然後制定戰略流程，最後實施運營流程。即屢試不爽的人才復制原則:傳遞、幫助和帶來、專註和復制；
再看拉姆的個人評論:“其實很少有領導能在十天之內拿出自己公司壹個主要部門的全新方案。更多情況下，人們只是在進行毫無意義的討論。這就是有高管文化的公司和沒有高管文化的公司的區別。”
如何理解這段話？光是10天，領導是絕對不可能拿出主要部門的方案的。除非它的計劃沒有達到目標；領導者高瞻遠矚，“做正確的事”，把控制戰略方向作為主要事項，洞察環境和行業信息，預測形勢發展方向等正確的事情。規劃屬於正確做事，屬於戰略層和執行層要做的工作。計劃能否實施是可以衡量的，這需要基層人員的崗位勝任能力和高層管理人員的支持。如果帶領大家進行無意義的討論，同樣問題的本質是大家都在為企業耍流氓。因為討論不是以盈利為目的，沒有提出關鍵實質性問題的計劃是假計劃，只存在於意向階段，沒有具體的實用價值和目的。
拉姆:“30多年前，當我註意到很多企業的戰略計劃往往不能直接體現在企業的實際運作中時，我就意識到執行中可能會出現問題。人們經常只是同意執行壹個計劃，然後沒有采取任何有意義的行動。根據我的本性，我總是在做出決定後立即跟蹤執行情況，所以壹旦出現問題，我會立即拿起電話，直接去找負責人，問:“有什麽問題？因為我知道執行力是壹個非常關鍵的問題”。
在同意實施計劃和采取有意義的行動之間，有多少個坑在等著企業？我個人認為GE發明的WO頭腦風暴交流技術(行動學習中策略討論的主要工具)中，除了前期的選題之外，最強大最震撼的組成部分就是最後的鎮會。同意實施計劃是有原則和標準的。這個決定權在項目發起人手中。當項目執行者團隊匯報具體的方法、節奏、重點和階段性產出成果時，發起人對計劃中的關鍵要素提出“質疑”是壹種挑戰。什麽是挑戰？簡單的類比就是妳說其他的山在天空下都顯得矮子。黃山上和妳說的泰山上的壹列山，景色、位置和高度都不壹樣。雖然都在山上，雖然都是五嶽之壹，但是形成統壹思路和畫面感的方式是縮短兩山的海拔差和區域交通差；方式自然是，要麽我從黃山爬到泰山去見妳；或者我從泰山下到黃山去見妳。執行者有場景化運營的實踐經驗，發起人有軟硬資源幫助執行者提升效率。實質目的是壹樣的。只是他們各自的角度和層次決定了他們的計劃在細節上存在“思想上的出入”。在計劃之前彌補偏差，統壹他們的知識，比亡羊補牢要好得多。延伸有意義的行動包含什麽？在AL行動學習中，計劃是三合壹的類型。妳什麽意思？行動計劃就是其中之壹，它決定了妳的階段時間從月到周到天的粒度，決定了妳如何根據自己的目標做出高產出。溝通計劃第二，決定了集團或部門內部分工合作後，由於業務難度和解決方案的進度不同，需要協調溝通，及時糾正情況，彌補不足，發揮最大的效果。三是學習計劃，包括日常業務進展分享、分階段最佳實踐案例分享、基礎業務核心部分再認知、補充基礎內容學習，幫助在業務推廣中熟練掌握知識和技能。基於表格的標準化跟進手段，讓管理者有把握，執行者有憑證，組織有證書。
增加知行合壹的AL(行動學習)認知環節；