人力資源管理六大模塊是通過模塊劃分對企業人力資源管理所涵蓋內容的總結。根據企業人力資源管理的不同發展階段，可以分為:
低級階段:
人事行政部1-2專員，主要負責戶籍、檔案、保險和少量招聘。
初級階段:
各業務模塊的組織架構已逐步建立，公司普遍擁有100-200名員工。這時候人力資源部的日常工作已經有專人打理，比如招聘、薪資核算等。
中間階段:
人力資源部職能更加完善，職責有招聘、考核、薪酬管理、人事服務、員工培訓等。
高級階段:
設置人力資源總監和人力資源部經理，下設人事主管、人事專員、人事助理等。，負責招聘、考核、資質管理、薪酬管理、培訓、企業文化建設等工作。以充分支持企業的業務運作。
人力資源成本
寶貴的資源和人力是無價的。
原價
A.獲取人力資源的直接成本:人員招聘、人員選拔與配置、聘用與安置。
b人力資源開發的直接費用:上崗培訓、職業管理、培訓和教育。
C.人力資源開發的間接成本:培訓期間的生產損失，職業發展輔導員的時間投入，組織內教師的時間投入。
A.獲取人力資源的直接成本:人員招聘、人員選拔與配置、聘用與安置。
B.人力資源流失的直接成本:流失補償費和流失管理費。
C.人力資源流動的間接成本:空缺職位的損失和新聘人員不如離職人員造成的損失；離職前離職者的工作績效損失。
重置成本
模塊壹:人力資源規劃運籌帷幄，決勝千裏。
定義
企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測未來發展對人力資源的需求以及為滿足這種需求而提供人力資源的活動過程。
程序
1.收集相關信息。2.預測人力資源需求。3.預測人力資源供應。4.確定凈人力資源需求。5.準備人力資源計劃。6.實施人力資源計劃。7.評估人力資源計劃。8.人力資源計劃的反饋和修正。
模塊二:人員招聘與人員配置:鞍前馬後，求賢若渴。
招聘需求信息產生的原因
1.組織人力資源的自然減員:如員工離職或調到其他部門，員工正常退休，短期休假等。，就會出現職位空缺，有招聘的需求。
2.組織業務量的變化使現有人員無法滿足需要。
3.現有的人力資源配置不合理。
選擇招聘渠道的主要步驟
1，分析單位招聘需求；
2.分析招聘人員的特點；
3.確定合適的招聘來源；
4.選擇合適的招聘方式。
人員招聘的基本程序
1，準備階段。包括:招聘需求分析，明確招聘特點和要求，制定招聘計劃和招聘策略。
2.實施階段。招聘的實施是整個招聘活動的核心和最關鍵的部分，它經歷了招聘、篩選和錄用三個步驟。
3.評估階段。及時發現問題，分析原因，找到解決方案，有助於及時調整相關計劃，為下壹次招聘提供借鑒。
模塊3:在績效評估中獎勵優點，鼓勵積極性。
基本原理
1，結構？實用原則
績效評價指標體系的功能結構是壹個系統，評價指標體系包括？德？、?什麽事？、?勤奮？、?性能？、?關鍵事件？這五個子系統是素質結構、能力結構、態度結構和績效結構的有機結合。這些子系統中的每個評價因子指標反映了不同員工績效的不同功能。
2.測量？評價原則
員工績效考核是壹個有機整體，測量是其基礎，評價是其關鍵環節。為了使測量更加公正客觀，建立標準化文件，同時？德？然後呢。勤奮？評價子系統的指標定義也更加準確。確保對員工績效的評價更加科學合理。
3.定性？定量原則
員工績效考核法是壹種結合測量和評價的優點，對全體員工的素質(品德)、能力(才能)、態度(勤奮)、業績(成就)進行測量和識別的方法。這是壹種定性和定量相結合的方法。
4.靜電？動態原理
靜態評價是指員工績效評價各要素在某壹階段相對穩定的狀態。動態評價是指員工績效在壹定時間、空間和情景序列中的變化狀態。
方法工具
1，關鍵績效指標(KPI)評估
KPI考核是壹種績效考核的模型，它是在分析工作績效特點的基礎上，提取幾個最能代表績效的關鍵指標體系。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立將企業戰略轉化為企業內部流程和活動的機制，從而不斷提升企業的核心競爭力，不斷實現高效率。
2.目標管理
MBO起源於美國管理學家彼得？德魯克在1954出版的《管理實踐》壹書中，首次提出了“目標管理與自我控制”的思想，認為“企業的目的和任務必須轉化為目標。如果壹個企業沒有壹個總體目標和與總體目標相壹致的子目標來指導員工的生產經營活動，那麽企業越大，人越多，內耗和浪費的可能性就越大。”綜上所述，目標管理就是讓企業的管理者和員工親自參與工作目標的制定，在工作中實施“自控”，努力完成工作目標的管理制度。
3.平衡記分卡。
平衡計分卡從四個方面衡量績效:財務、客戶、內部業務流程、學習和成長。平衡計分法壹方面評估企業的產出，另壹方面評估企業未來成長的潛力(下壹次預測)；然後從客戶的角度，從內部業務的角度，對企業的經營參數進行評估，將公司的長期戰略與公司的短期行動充分掛鉤，將長期目標轉化為壹套系統的業績評價指標。
4、360度反饋(360？反饋)
360度反饋又稱全角度反饋，是被評估者的上級、同級、下屬、服務客戶對他的評價，通過評論了解各方意見，了解他的優缺點，從而達到提升自己的目的。
5、監事的述職評價
述職評價是崗位人員作述職報告，並在報告中反映其工作完成情況、知識和技能的壹種考核方式。主要針對企業中高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結企業和部門工作的基礎上進行，但重點是報告崗位職責的履行情況，即管理崗位在管理企業和部門完成各項任務中的個人行為，以及該崗位所發揮的作用。
模塊4:培訓和發展，永遠充電和發揮潛力。
培訓和發展原則
1，戰略原則
2.目標原則
3、差異化原則
4.激勵原則
5、務實的原則。
6.受益原則
培訓發展的基本過程
1，培訓需求評估
培訓需求分析是指培訓部門、主管和工作人員在規劃和設計每項培訓活動之前，采用各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識和技能進行系統識別和分析，以確定是否需要培訓和培訓內容的活動或過程。培訓需求信息的收集多采用問卷調查、個人訪談、小組訪談、關鍵團隊分析、觀察和任務調查等方式。
2、培訓規劃
培訓規劃是指企業組織內部對培訓的戰略規劃。企業培訓規劃必須緊密結合企業的生產經營戰略，從企業的人力資源規劃和發展戰略出發，滿足企業的資源條件和員工的素質基礎，考慮人才培訓的超前性和培訓效果的不確定性，確定員工的培訓目標，選擇培訓內容和培訓方式。
3、培訓的實施
制定好培訓計劃後，接下來的工作就是計劃的實施。要做好這項工作，需要註意以下幾點:1，領導註意。2.讓員工認同培訓。3.組織交付培訓。4.培訓經費的大力支持。5.制定獎懲措施。在這方面，國內外研究者更關註采用什麽樣的培訓方式，認為多樣化的培訓方式會比傳統的講座式培訓取得更好的效果。
4.培訓效果評估
最後壹個環節是培訓效果評估，研究培訓方案是否達到培訓目標，評估培訓方案是否有價值，判斷培訓工作是否給企業帶來全部效益(經濟效益和社會效益)，培訓重點是否與培訓需求壹致。科學的培訓評估對於分析企業的培訓需求，了解培訓投資的效果，明確培訓對企業的貢獻非常重要。目前應用最廣泛的培訓效果評估方法是kirkpatrick的培訓效果評估系統。成本效益分析也是最受推崇的方法之壹，可以量化培訓的效果，讓企業直觀感受到培訓的作用。
模塊五:切身利益的薪酬福利管理與福祉保障
薪酬管理原則
1，補償性原則
要求補償員工恢復工作精力所必需的衣食住行費用，補償員工為獲得工作能力和身體發育而提前支付的費用。
2、公平原則
要求在薪酬分配中充分考慮員工的績效、能力、勞動強度、責任等因素，並考慮外部競爭力和內部壹致性的要求，實現薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明度原則
薪資計劃開放。
4.激勵原則
薪酬要求與員工的貢獻掛鉤。
5.競爭原則
討薪有利於吸引和留住人才。
6、經濟性原則
需要比較投入和產出效益。
7、合法性原則
要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8.便利原則
它要求內容結構簡潔，計算方法簡單，管理程序簡單。
薪酬管理的內容
1，薪酬的目標管理，即薪酬應該如何支持企業的戰略，如何滿足員工的需求；
2.薪酬的層級管理，即薪酬應滿足內部壹致性和外部競爭力的要求，並根據員工績效、能力特征和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊、跨國公司子公司和外派員工、稀缺人才和競爭對手的薪酬水平；
3.薪酬的系統化管理，不僅包括基本薪酬、績效薪酬和期權股票的管理，還包括如何為員工提供個人成長、工作成就感、良好職業期望和就業能力的管理；
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪級，正確確定合理的級差和等差，包括如何適應組織結構扁平化和員工大規模崗位輪換的需要，合理確定薪酬寬帶；
5.薪酬體系管理，即薪酬決策應該在多大程度上對全體員工公開透明，薪酬體系由誰負責設計和管理，如何建立和設計薪酬管理的預算、審核和控制體系。
工資的構成形式
1，基本工資
是用人單位對完成的工作支付的基本現金工資。它體現了工作或技能的價值，但往往忽略了員工之間的個體差異。
2.績效工資
是對過去工作行為和成績的認可。績效工資作為基本工資的補充，往往隨著員工業績的變化而調整。
3.激勵工資
激勵工資也與績效直接掛鉤。有時人們會把激勵工資看作可變工資，包括短期激勵工資和長期激勵工資。短期激勵工資通常采用非常特殊的績效標準。長期激勵薪酬側重於員工多年努力的成果。
4.福利和服務
包括休假(假期)、服務(醫療咨詢、理財規劃、員工食堂)和保障(醫保、壽險、養老)，福利越來越成為薪酬的重要形式。
模塊6:勞動關系:壹紙承諾，百萬責任。
基本內容
1.勞動者與用人單位在工作事件、休息時間、勞動報酬、勞動安全、勞動衛生、勞動紀律、獎懲、勞動保護、職業培訓等方面的關系。
2.此外，與勞動關系密不可分的關系還包括勞動行政部門、用人單位和勞動者在就業、勞動爭議和社會保險方面的關系。
3、工會與用人單位的關系，職工因履行工會的職責和權力，代表和維護職工的合法權益，等等。
正確處理企業勞動關系應遵循以下原則:
1，兼顧各方利益的原則。
2.談判為主要解決辦法的原則。
3.以法律為準繩。
4、勞動爭議預防。
企業可以通過以下途徑改善內部勞動關系:
1，立法。
2.發揮工會和黨組織的作用。
3.培訓主管。
4.提高員工的工作和生活質量。
5.員工參與民主管理。
基本分類
1，根據勞動過程的實現方式，勞動關系分為兩類:
1)勞動過程中的勞動關系是直接實現的，即用人單位與勞動者建立勞動關系後，用人單位直接組織勞動者進行生產勞動。目前這種勞動關系占絕大多數。
2)間接實現勞動過程的勞動關系，即勞動關系建立後，勞動者通過勞務輸出或借調等方式為其他單位服務。這種勞動關系目前是少數，但今後會逐年增加。
2、根據勞動關系的具體形式，可分為常規形式:
1)是正常情況下的勞動關系。
2)停薪留職。
3)長假的形式。
4)待崗、下崗形式。
5)提前退伍、入伍等。
3、根據用人單位的性質，可分為:
1)國企勞動關系。
2)集體企業中的勞動關系。
3)外資企業勞動關系。
4)私企勞動關系等等。
4、根據勞動關系規範程度，可分為:
1)規範勞動關系，即依法通過訂立勞動合同建立的勞動關系。
2)事實勞動關系，是指勞動者在沒有勞動合同的情況下，實際成為企業和個體經濟組織的成員，並為其提供有償勞動的情況。
3)非法勞動關系，如:招用童工、無合法證件人員；沒有合法證件和照片的用人單位招用勞動者等。等壹下。
；