首先，確定環境
環境是實施企業全過程管理的基本前提，包括內部和外部兩個方面。通過對環境因素的分析，我們可以制定相應的過程管理策略。
主要的內部環境因素包括公司戰略、業務結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表格和報告、信息化水平、管理文化、團隊成熟度等。在壹個企業中，如果這些因素沒有明確的標準，或者模棱兩可，似是而非，那麽就有壹個過程驅動的內部因素規範升級的過程。如果這些因素有規律可循，那麽流程管理的基礎工作就會更紮實，起點也會更高。
主要外部因素包括宏觀環境、行業環境、政策監管、技術進步、市場環境、市場驅動、替代、供應商、競爭對手、客戶需求等。對於壹個企業來說，如果這些因素對企業的發展構成了巨大或突出的挑戰，就有壹個改變組織或商業模式以適應外部環境的過程。流程管理可以結合組織或業務模式的調整進行，不壹定要全面進行。如果上述因素在短期內對企業的影響有限或挑戰不大，而企業又完全有能力接受這些挑戰，那麽流程管理可以更加全面，至少可以通過流程合理化來提高客戶滿意度，化解內部矛盾，提高員工滿意度。
第二，明確目標
任何管理工作都是為特定的目標和特定的對象服務的，過程管理也不例外。
簡單來說，流程管理的目標有兩個，壹是提高組織運作的效率，二是加強組織控制。這兩個目標在實際執行中並不矛盾。不能因為強調效率而失控，也不能因為壹味強調控制而影響效率。正是在這種看似矛盾的激勵約束框架下，企業不斷發展進步。
流程的服務對象可以針對不同的管理層級，如高層、中層、基層，也可以針對某個部門或系統，如財務部、人力資源部、營銷系統等。不同的服務對象決定了流程層次劃分的程度。比如，如果服務對象是高層，流程可以細分為兩級，如果服務對象是中層，流程壹般需要細化到三四級，針對某個部門或系統的流程級別甚至會細化到五級、六級甚至更多。這裏需要強調的是，流程管理並不是越細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何管理行為都會不同程度地涉及到公司的成本，這也會極大地影響流程管理的深化。
近年來，我們發現在管理實踐中，大部分流程管理工作的目標都會與戰略、集團管控、信息化、內控體系、風險管理等管理主題相結合。脫胎於內部控制和風險管理的流程管理體系，脈絡更清晰、更完善，在流程結構、流程表達、制度和形式上更有利於企業理解、接受、推廣和執行，更何況這個流程體系(控制活動)本身就是為財務報表的準確性提供服務的，還兼顧了資產安全、決策有效性、活動合規性等方面。該系統在行業中的實際效果明顯好於其他方面。
基於全流程管理的嚴謹性、系統性、先進性和科學性，我們首先推薦基於內控或風險管理的流程管理體系，但在應用中需要結合流程管理本身的特點進行修正。
第三，樹立觀念
流程管理和職能管理最大的區別在於理念。
流程管理就是樹立服務客戶的理念，職能管理更強調等級和規則。這是管理的壹般規律。不管妳怎麽強調服務的職能，只要妳的組織是職能型組織，妳就逃不出這個壹般規律。然而，流程管理是不同的。流程管理主張組織扁平化，尤其是在微信、微博、移動通訊等新的溝通工具引入後。組織扁平化沒有技術障礙。每壹個過程都可以是壹個小生態，每壹個過程都可以是壹個自組織。生產力和生產關系在溝通和協調活動的細節中起著互補的作用。
服務客戶的概念有兩層含義。壹是服務外部客戶，即購買我們產品和服務的人。這是可以理解的，也是有道理的。畢竟顧客是上帝。另壹種是服務內部客戶，也就是需要我們支持和輸出結果的客戶。不管妳的水平如何，妳都應該像服務外部客戶壹樣，認真服務妳下壹個環節的每壹個人，因為他們也是妳的客戶。妳活動的效率和效果會直接影響下壹個環節的效率和效果。妳的粗心或別有用心會導致下壹個環節延遲或無效。
第四，搭建框架
構建過程架構和設計過程目錄是壹個系統工程。
這壹階段的工作之所以如此重要，是因為它是整個工藝系統的頂層設計。設計好的流程建築會很美很動人，設計不好的流程建築不會輕易倒塌，但也會讓管理層和參與者因為醜而失去興趣。
壹個覆蓋全流程的流程架構包括三個方面，服務於三個領域:第壹個方面是戰略發展流程，主要服務於公司董事會和社會，第二個方面是核心業務流程，主要服務於市場和客戶，第三個方面是管理流程，主要服務於核心業務和管理層。三種過程相互配合，促進了公司的形成和業務的發展。它們是公司的神經血管，在公司中靜靜流淌，支配著各種職能主體的動作，使公司作為法人像自然人壹樣屹立於世界。
在上述全流程架構的基礎上，更容易整理和設計流程目錄。其中壹個重要的經驗是，流程架構和流程目錄雖然有壹個通用的格式，但在實際應用中，要盡可能與企業和行業的特點有機結合，尤其是在核心業務層面，更多的人要用行業熟悉的方式和規則來命名，這樣設計出來的流程目錄更容易被理解和接受，更有生命力。如下圖所示。
動詞 （verb的縮寫）描述目前的情況
流程架構和流程目錄確定後，接下來的工作就是詳細了解各個流程系統的實際運行狀態。
簡單來說，過程就是誰按照什麽前提投入什麽資源，提供什麽活動，輸出什麽結果，通過壹系列活動達到特定管理目標的連續過程。根據我們的理解，企業描述當前流程狀態的方式主要有四種，即模板、信息、訪談和問卷。基於模板和基於數據的方法有閉門造車之嫌，這裏暫且不討論。這裏主要推薦基於訪談和基於問卷的方法。
第六，透視過程
簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是把那些看不見的業務流程顯形。
繪制流程圖的方法有很多種，主要是辦公軟件和流程專用軟件。目前，VISIO工具是被廣泛接受或實現結果的理想方式。
流程圖繪制的基本技巧如下:
從壹個高層次的流程開始，必要時進入下壹個層次的流程，找出流程之間的關系。
確定每個過程的開始和結束(保持焦點)。
標出每項活動的負責崗位。
識別關鍵輸入和輸出(文件，如表格和文件)。
使用標準流程圖符號。
識別過程中或每個子過程結束時的過程和技術改進機會。
詳細程度應足以識別低效活動。
……
七、突出重點
如果範瑋琪真的做了什麽撒胡椒面的事情，管理層很難抓住重點，流程管理也是如此。
即使進行全過程管理，也需要在過程中明確壹些管理的關鍵點，並在過程中不斷檢驗，提出更有價值的管理問題，甚至板子問題。顯然，有些問題是在日常的討論和溝通中解決的，有些問題必須交給公司管理層解決，而那些提交公司管理層甚至董事會解決的事項，恰恰是我們關註的重點。
在推進流程管理的過程中，我們經常和管理層討論這樣壹個主題。我們的重點是淡化流程圖，而是更側重於考察經營狀況，改進管理措施，提高管理效率和實施效果，從而有效提取出短期內影響工作效率的環節，這對於機制中各項管理改進措施的研究和制定非常有利。
八、優化流程
理解流程優化有很多方法。我對流程優化的理解至少包含三層意思。
第壹層是標準化，即將過去口頭上存在的活動組合標準化、顯性化，並在公司內部為這種活動尋找法律依據。
第二層是形式化或成就化。無論是壹個活動步驟，還是壹個完整的流程，都要有投入和產出，通過不斷提高產出標準，才能逐步提高業務能力和水平。
第三層是信息化。在這個註重數據活動的時代，我們的管理工作應該在有條件的前提下盡可能多的積累數據，通過數據分析做出改善管理工作的實際行動。這似乎有通過大數據進行企業管理的影子。雖然我們還不知道大數據能對企業管理和商業模式做出什麽決定性的改善，但這不應該成為我們企業組織擁抱大數據的約束。我們可以從頭開始。當大數據和企業管理真正結合的時候，我們不會因為完全沒有準備而完全失去節奏。
九、發布手冊
管理不是為了時尚，而是為了能夠落地和延續。
新流程確定後，需要進壹步明確流程負責人。如果管理變革力度大，甚至可以直接改變管理權限的層級結構，用負責流程的人取代傳統的職能層級，任命壹批流程經理或流程主管，從而強化流程管理的地位和價值。
企業高層和管理層需要召開流程發布會，正式發布新的流程手冊。新工藝手冊的頒布，意味著工藝設計工作基本結束，但標誌著工藝實施工作才剛剛開始。
為了保證初始文檔的動態調整，通常會啟動半年到壹年的試運行。試運行期間，所有文件都可以調整，但前提是問題導向、業務導向，禁止針對文件本身。
X.塑造文化
企業引進的任何管理方法或工具，對內部人員來說都是新事物。他們要想紮根，就必須和公司文化有機結合。
當壹個企業決定開始流程管理時，它標誌著流程的工具。這種思維方法開始在企業的組織中紮根。種好了會生根發芽，種不好也會枯萎死亡。此外，我們提出流程與文化的結合並不意味著對使命願景和價值觀的根本動搖，而是將流程的思想、方法和政策融入到實際的管理工作中。
更直接的是，企業管理中遇到任何問題，管理層都會提出用流程的思想來梳理問題，通過流程優化的方法系統地解決問題。其中可以進壹步開發壹系列與流程管理相關的主題文化活動。當流程成為公司內外茶余飯後的口頭禪，我相信提升管理的終極目標才能真正實現。
論企業過程管理
要改變珍珠的價值，必須將壹組珍珠串在壹起成為項鏈。項鏈中單顆珍珠的價值沒有變化，但作為珍珠團隊，項鏈的價值遠遠高於每顆珍珠的價值之和。改變珍珠價值的不是珍珠本身，而是把它們串聯起來的線。在我們企業，如果把珍珠比作員工，流程就是壹條線。這個過程可以讓員工的價值倍增。
過程就是做事的順序。
企業活著就得做事，做事有流程。只有高效、低效或無效業務流程的區別，沒有是與否的區別，流程是企業的客觀存在。它不會因為妳重視它而出現，也不會因為妳忽視它而消失。但如果管理得當，效率會更高；管理不好，會影響企業的運營。
中國大多數企業的員工工作效率低下。很多人把它歸結為員工執行力差，其實不然。根本原因在於管理手段落後。各種復雜低效的流程制約了員工的作用，影響工作效率。我們平時低效無效的流程，重復簽字、重復審批、層層請示、層層匯報、無事生非、漫長等待、優柔寡斷的會議、毫無意義的生命攻擊等等，吞噬員工時間和企業成本，削弱員工智慧，阻礙企業運營。
在流程低效的企業裏，老板們都被以下現象困擾:開會老生常談、下屬頻頻出錯、推諉扯皮、爭寵、相互指責、人才流動頻繁、出差電話頻繁、回家簽字煩...企業領導者要想擺脫困境，減少甚至消除這些頭疼的事情，就必須進行流程管理。
流程管理就是優化工作(或事物)和責任崗位。
有些人只是把流程管理定義為優化順序，這對於企業管理來說遠遠不夠。在談到崗位的作用時，其中壹位談到了“薪酬基礎”，企業不同崗位的薪酬發放標準是不壹樣的。通常情況下，高級職位工資高，低級職位工資低。如果把企業負責人領導的工作委托給下面的員工，就有可能降低人力成本，提高反應速度。同理，把管理者主導的工作交給普通員工也有可能得到同樣的效果。
優化責任崗位的另壹個意義是把合適的工作交給合適的人。企業中原來負責某項工作的員工不稱職，往往會造成工作堵塞甚至瓶頸，影響工作效率，阻礙企業的正常運轉，因此必須對這類崗位的員工進行調整。以前筆者曾經遇到過這樣的情況:企業流程設計工作完成後，幾個月過去了，回訪時發現企業現狀並沒有改變。筆者經過調查采訪，很快發現企業生產、采購幾個關鍵流程的關鍵人員都是不稱職的。企業負責人與全體主管幹部集體討論後，當場進行崗位人員調整，將原生產、采購負責人提拔到更合適的崗位，並從各自下屬員工中提拔新的主管。結果按照優化後的流程運行三個月後，采購物資的準時率和生產訂單的準時交貨率都有了很大的提高。
筆者經過多年的流程優化指導或企業運營咨詢實踐，將流程管理的主要作用總結為:企業的化學反應、市場的快速反應、人才的復制、規模的復制、全員的解放。
第壹，它能使企業組織產生化學反應。
流程管理可以讓企業的運營效率從鄉村公路變成高速公路。員工按照路標走，速度也可以提高很多，因為省去了問路的時間，減少了迷路或者重復的可能性。流程管理讓員工從壹開始就按照預定的目標前進，大大加快了工作效率。此外，流程責任分解到每壹個崗位，減少了等待、扯皮和責任的真空，讓每壹個員工都只做有價值的活動，不僅增加了個人價值，還能和同樣的員工創造更大的價值。流程管理讓1+1 > 2成為可能。流程管理的米格-25效應非常明顯，就是整體優勢大於個體優勢之和。
企業組織化學反應是作者借用籃球隊的化學反應創造的管理詞匯。籃球是團隊項目，壹個團隊成功的關鍵不是單個球星的水平，而是團隊成員的最佳組合。這種由於團隊中每個球員的能力、經驗、性格的差異而導致的變化，叫做化學反應。實施流程管理的企業帶來的變化，充分證明了企業中化學反應的存在。企業可以因為流程優化而提高工作效率，而不需要增加新的人員。
第二，可以大大提高市場反應速度。
所有在市場上為王的企業都是在過程中為王的企業。市場反應速度慢，要麽市場消失，要麽客流減少。市場競爭在很大程度上是簡化流程的競爭。訂單處理流程慢，交貨難準時，交貨慢，資金周轉壹定慢，競爭力壹定差。所有倒閉的企業都有流程復雜、反應慢的通病。
第三，可以復制人才，降低能人流失的風險。
優化流程可以沈澱優秀員工的做法。通過流程復制，壹個優秀員工的經驗可以復制到所有相同崗位的員工身上。流程管理可以沈澱經驗，固化知識，使企業批量培養人才成為可能，同時降低能人離職帶來的風險。
流程管理也可以解決人才短缺的問題。企業通過將復雜的工作劃分給不同崗位的員工，降低了學習成本，提高了人才的成長率。
四、可以規模復制，加速企業成長。
這壹點在連鎖企業中最為明顯。壹個分店的管理成熟後，同樣的流程，同樣的標準，開分店就容易了。只要企業流程規範，標準健全，總部開分店，工廠開分店，部門的擴張也適用。
五、可以解放所有員工。
規範的流程，健全的標準，不僅能解放老板(企業負責人)，也能解放主管和員工。因為對於企業負責人來說:不用擔心訂單和執行不力；對於中層幹部:不用請示，不再為夾板生氣；對於基層員工:掌握正確的做事方法，無需背黑鍋。
流程管理能否真正解放全體員工，關鍵在於企業成員是否真正解放思想，實現從“聽上級指揮，讓權力說話，按領導說的做”到“用流程思考，讓流程說話，按流程辦事”的根本轉變。