崗位評估是HR的工作範圍，那麽HR如何做崗位評估呢？我來為妳解答，希望能幫到妳！
說起工作評價，其實很多人對它的了解並不深，或者只知道壹件事，不知道另壹件事。這很正常但不正常。
為什麽是正常的？因為工作評估壹般都是咨詢公司來做，HR通常只負責組織協調。那為什麽不正常？咨詢公司可能在工作評估後就走了，但是員工還是有很多疑問，比如:為什麽XX工作的分數這麽高？這個工具科學嗎？過程公平嗎？結果合理嗎？當HR被業務部門的老板或者員工質疑的時候，妳不懂這個工具。怎麽回答呢？HR這個時候是不是走上了“打雜”的崗位？
所以HR們，即使自己不做，也要對崗位評價有壹定的了解，這也是薪酬設計的基礎。今天，我將與您分享——何儀集團創始人愛德華·N·海伊發明的現代工作評估方法——海伊指南圖的奧秘，揭示工作評估的真相。
為什麽要做工作評價？
在混亂中建立秩序
壹般來說，人們喜歡在更有規律的環境中工作和生活。在企業裏，我們只能看到各種各樣的人在忙著工作，我們可能不知道他們在做什麽。那怎麽才能認可他們的工作，給他們相應的獎勵呢？可能每個人做的都不壹樣。
因為管理者和決策者的觀點和角度不同，沒有壹套標準化的工具和流程體系，可能會有很多困惑。崗位評價法是在無序中建立有序的規則。
“我們需要得到公平公正的對待。”
在企業初創階段，壹把手能面面俱到，兼聽則明，根據自己的發現和觀察做出綜合判斷，然後對其進行功過獎勵。這樣，員工得到了公平公正的對待。但當組織達到壹定規模，作為領導者，很難看到組織中不同員工的實際工作和貢獻。
這時候就需要有壹個能“把錢分好”的工具，把它和組織發展、業務拓展、國際化、多元化結合起來，讓員工覺得受到了公平公正的對待。而工作評價恰恰提供了這樣壹個機會。
工作評價有哪些難點？
分析難，理解更難。
我們有句話:不了解，就談不上判斷。妳有感覺嗎？工作價值評估通常由人力資源部門完成。雖然現在已經變得更加透明，但壹些公司甚至在內網上公布壹個級別以下的工作評估結果，涵蓋了大部分員工。
但是這個事情在很多企業還是很難厘清。因為分析或理解工作本身並不容易，要知道這些工作通常是如何開展工作的，他們的挑戰和目標是什麽，也不壹定很好，就更難了。妳要有基本的材料，可能是職位描述，也可能是高質量的職位描述，或者通過面試、面談、觀察等方式獲取這些信息。
對物還是對人？
“工作評估”對中國或許多亞洲國家來說是壹個相對較新的概念，它與我們的文化並不壹脈相承。有的時候，我們對人的關註要多於對事物或崗位文化的關註，所以會受到很多人文因素的影響。
工作評價有壹個基本的思路，但是本身很難做到。事實上，人們會影響他們的工作。所以，崗位是否針對不同的人設置，崗位評價的結果是否會因為不同的人做同樣的工作而有所不同。其實這是有可能的，所以我們需要有壹個容忍度。但本質上不是人，這裏有潛移默化的影響。
利益糾紛
第三個難點很好理解，就是壹些利益沖突。大家都知道工作評價是什麽意思。如果人力資源關起門來做事，由總經理做最後的決定，爭議可能會小壹些。
但是如果再透明壹點，實際上會牽扯到很大的壓力，這叫利益之爭。這本身就很難避免。
跟不上變化
此外，職位也在不斷優化和更新。很多企業做了壹個崗位價值評估就放在壹邊，沒有人跟進。組織變革，崗位調整，人員發展，實際上也改變了壹些崗位。這些信息沒有被捕獲，幾年後，原來的結果就沒用了。
心態問題
最後，心態的問題。其實工作評價很簡單，不過是壹個工具的培訓課程。工作評價不是數學，但很多人認為是。其實是壹定標準下的判斷。說得好聽點，是藝術和科學的結合。這裏有很大的靈活性。
如何應對工作評價中的困難？
高水平投資
首先，高層的投入是必不可少的，而不僅僅是認可人力資源提出的成果。高級管理層應該提供壹些他的意見。有時，人力資源對戰略意圖和崗位設置目標的理解可能與高級管理層不同。現實中，這種高水平的投資其實是比較少見的。
定期維護
二是根據組織變動、崗位調整和人員發展，定期維護和更新崗位評價的數據和狀態。
建立壹些規則
第三，建立壹些規則，比如誰有話語權，參與程度，決策過程。規則制定清楚之後，解決問題，處理利益沖突，或者用顧問來避免壹些糾紛。
理解公司的戰略意圖
理解公司的戰略意圖也很重要。工作評估是反映公司情況的工具。它就像壹把尺子，沒有感情色彩。
可能有人會說我很會打仗，但其實我沒有規劃感，而且我覺得自己這方面的能力很差，需要看重現在的這些崗位。那麽妳也可以用這樣的工具來體現這樣壹種戰略意圖和價值取向。
人崗匹配
當然最重要的是，相應要求的人的能力也要匹配。
簡單介紹壹下輝煌協同的判斷方法。我們從知識技能、解決問題能力、責任心三個層面來衡量，再細分每個維度。這八個子項目，俗稱“三維度八要素”，判斷立場不同。
這種方法還有範圍原理和韋伯定律，應該說體現了心理學上的壹種感知差異。所以是數學，但不是數學。本質上是壹個判斷和量化的過程。工作評價並不容易，但如果能做好，會給企業帶來很多價值，包括公平性、職業發展通道的構建、組織優化等。
顯然，不同類型的組織有不同的優先事項。
現在有互聯網經濟，有互聯網公司，我們也發現工作評價不能太死板，不同類型的組織側重點不壹樣。有些人可能是關心事情，希望把過程說的很清楚，責任劃分的很明確。對於壹些組織來說，組合和搭配越來越靈活。
而且我們的方法也不會排斥那些新的互聯網經濟公司。在咨詢實踐過程中，我們會不斷與客戶探討，是註重人還是註重事，是註重內部平衡還是外部人才競爭，從而做出相應的改變，更好地適應客戶的實際情況。
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