需求部門提出采購請求-指定采購計劃/訂單-詢價/處理報價-發出發貨通知-檢查入庫-通知財務付款。
以上是壹個完整的采購業務流程。在實踐中，很多企業並不是每次都進行詢價/報價等流程。這壹流程的主要缺點是:物料管理、采購管理和供應商管理由壹個職能部門完成，缺乏必要的監督和控制機制；同時，在這種模式下，供應部門(部門)負責維持生產的原材料供應。為了保證原材料的正常供應，勢必要增加采購量，尤其是原材料價格上漲時，容易帶來不必要的庫存積壓，增加大量的應付賬款。
商業信息享受差。
因為大部分采購操作和與供應商的談判都是通過電話完成的，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本都是每個業務人員掌握，信息不共享。其影響是:商家的可追溯性弱，壹旦出現問題難以追究；同時，采購任務的執行在相當程度上依賴於人，人員的崗位變動對業務影響很大；
采購控制通常是事後控制，不僅是采購環節，很多企業的大部分業務環節都是事後控制，無法做到事前監控。雖然我們承認事後控制也能帶來壹定的效果，但是事後控制可以為企業減少很多不必要的損失，尤其是如果壹個企業跨越多個區域，其意義會更加明顯。
以責任為核心
在傳統的管理模式中，貫穿其中的管理思想是基於部門的管理，其層級首先是部門，然後是部門對應的工作範圍。比如我們可以在企業組織結構圖中找到供應部門(分公司)，然後就可以進壹步了解供應部門所負責的具體工作。在ERP系統中，尤其是國外大型ERP系統中，每個員工首先對應各種職責，這些職責可以由系統預設，也可以靈活定義。下表中的采購流程將包括ERP系統中的以下職責:
我們可以認為，系統會將采購模塊的全部或部分工作分離出來，比如提出采購請求、檢查入庫、通知財務付款、管理供應商等。系統的這種設計方法是把要完成的工作分解成相關的職責，並對應模塊。在ERP實施中，最好將屬於壹個模塊的職責合並到壹個工作組或業務部門中。這樣做的好處如下:
企業將同類業務集中起來，體現了集中管理的思想。比如某企業在執行中通過責任分析發現同壹個采購訂單的責任歸多個業務部門，在顧問的建議下合並到壹個部門，減少了很多采購資金。實行集中管理也減少了很多協調工作，因為企業的跨部門協調是壹項費時費力的工作，無疑大大提高了效率；
將屬於庫存的職責從原職能部門分離出來，有利於加強業務監管，因為從庫存管理的角度來看，希望庫存的資金占用最少，庫存數量越小越容易管理，而采購部門則希望庫存數量“多”壹些，以保證生產需求。這樣壹對矛盾使得庫存管理部門盡可能結合生產消耗制定相關的庫存補充計劃，包括最大最小計劃和物料調配計劃，而采購部門則利用庫存。經過壹段時間的運行，其庫存必然會調整到壹個相對合理的水平。
物流管理和資金流管理的分離，意味著通知財務付款的職能放到了財務部門，體現了資金流隨物流而動的管理思想，避免了向供應商付款的諸多人為因素，也起到了相當大的制約盲目采購的作用，因為付款權不在物流部門。
基本信息很受歡迎。
雖然很多企業在實施ERP時把減少日常工作量作為成功的標準之壹，但是使用ERP系統後，壹些崗位的工作量會增加，尤其是提供基礎信息的崗位。具體到采購管理，采購員和詢價/報價管理員的工作會增加，因為過去這些工作都是通過電話完成的，ERP系統要求所有采購單據都要記錄在系統中，這將給采購管理帶來以下變化:
業務可追溯性強。ERP系統可以隨時查詢與任何供應商的采購業務，可以了解業務的狀態，包括收到的庫存數量、退回的采購數量、發票數量等。
減少企業運營中的人為因素是采購管理的中心環節，而傳統的供應商管理中存在大量的人為因素。使用ERP系統後，系統會根據設定的指標對供應商的狀況進行分析，包括供應商的供貨質量分析和數量分析，並從中得出結論，制定相應的供應商管理策略，如設置相應的配額、詢價優先級等。