夏波:剛才提到的知識管理體系已經涵蓋了對知識管理的認知和系統介紹。總的來說，知識管理不僅僅是IT。上面提到的知識之輪管理哪些知識？如何構建知識體系？可以從兩個角度考慮，壹個是結構化數據，壹個是非結構化文檔和流程。但目前這兩種數據會被分離，在實際應用中無法完全整合，這也是研究的課題。
藍:我這裏有壹個圖表可以解釋知識管理和信息系統之間的關系。知識管理是壹種方法論，所以藍淩的所有產品都是基於知識管理，所以有KOA、KHR、KDI等等。因此，知識管理滲透於所有的信息系統，只是管理的範圍和規律不同。從圖中可以看出，我們把管理分為三個層次:戰略層、運營層、方法層。知識管理更多的是關於管理戰略目標和方法、思想和實證方法論。用知識管理的方法做OA，這是基礎和思路。
夏波:知識管理有很多方面，但OA的使用更多的是(交流與合作)。另外壹種知識理解，數據挖掘分析，結合文檔，就完成了。
郎經理:個人理解，業務操作，邏輯固化，自動轉移到系統裏。我希望知識管理能做到這壹點。
夏波:蘭陵正在努力做這件事。
經理郎何炬:計劃中的壹件事是如何擴大客戶關系管理中的客戶服務，我想聽聽沿海地區的做法。
沿海李波:公司CRM的主要應用是銷售。計劃在年底啟動新的客戶服務模塊。這部分是房地產企業的關鍵，而且是高度個性化的。壹個房企能占到1%的市場份額就很不錯了，所以客戶細分是關鍵。沿海地區將建立已完成和潛在客戶的數據，並註重客戶研究。該系統於年底啟動，但個人不贊成用它來促進業務。首先要以集團為中心完善相關流程，並利用它來實現和優化。
沿海地產李總監:知識管理如何在民營企業中應用？2002年，我在壹家企業，也在做KOA。說實話，整個系統沒有用好。只是新聞，郵件，公告等。都用得好。知識管理的前幾個月，公司要求員工每個月發多少篇文章？很多人在網上發布，但是三個月後，基本就沒有了。所有的文章都是前三個月貼的。民營企業如何推知識管理？
藍總經理:這個問題太大了。民營企業首先要解決基本的管理問題。民營企業做任何管理都有不同的方法。會抓老鼠的貓是好貓。同樣是私企，深圳霸天的老板認為知識管理很重要，要做這個“壹手工程”來抓。老板的理解很重要，這當然與相應的激勵和績效體系相匹配。
陳存展:我恰好是上述私企項目的項目經理。我分析了壹下，發現有三個原因:1。知識共享有風險，需要充分考慮。2.實施項目的人員變化很大。當時推動和認可知識管理的人員大多離職，內部管理和制度未能跟上。3.那時候郵件非常需要，所以大家都用的比較好。但是請假流程沒有使用，主要是財務部門不認可電子簽名，內部管理不完善，需要先轉變觀念。
沿海李波:CIO處境尷尬。為什麽郵件和公告可以用的很好，而其他的不行？因為電子郵件公告不涉及權責，所以用得好。就像之前說的工作流，要明確管理，OA沒有辦法處理管理。流程由主管把握，CIO只是參與者。涉及到管理責任，但不是CIO能做主。CIO的關鍵是將個人知識轉變為促進和提高組織知識。需要提醒的是:它只是壹個工具，流程做得好不好是壹個管理問題。“三分技術，七分實施，十二分管理”。比如現在的沿海項目，作為CIO，不會太註重技術實現，更多的管理制度會納入項目文檔。
蘭經理:在座的各位，航空城的李永遠是老大。能不能從老板的角度談談公司的制度？妳在乎什麽？怎麽才能舍得為項目買單？
航空城李主任:我個人非常支持CIO。我覺得我在IT上的投入是無限的，沒有障礙，但是很明確:系統的目標是什麽？怎麽做？我更關心細節。所以今天的會議讓我受益匪淺，受到了很多啟發。想知道沿海地區如何實現項目管理？做了兩年流程管理，已經做了7、80頁了，但是執行不了。很理想。
沿海李波:本來公司叫“項目管理”體系，後來我改成了“成本與合同管理”體系，分幾個階段，層層推進。施工前成本基本出來了，再用系統管理實現成本預警。該系統發揮適度控制作用，每月產生控制報告。
藍:管理要有方向。管理是循序漸進的，需要時間慢慢完成。制度每年更新，粗放管理，關鍵點控制，細節管理。
航空城的李先生:定位和理念不壹樣。我覺得過程就是點與點之間的控制，它們是對立的位置。中國企業的原因是不信任。但是，公司在實施的時候，確實做到了。它在65438+2月1要求材料，但直到10月30日才提出。問為什麽，說是改的原因。總是有原因的。不是買，也不是買。並且應用程序集成很困難。應該選擇什麽平臺？不知道哪個供應商好？誰用過？哪個更合適？
藍:那就找標桿，找類似的房地產企業，看他們怎麽做。
航空城李經理:有，但是很多類似的企業不讓我看，有的是定制開發的。我不想要不同系統的廠商，也不想做IT策劃。我看過壹家咨詢公司，寫過十幾本書，但是沒有什麽實用的。說到實際的東西，我就說“執行中的調整”。對於投資者來說，重要的是如何處理錢。選擇更重要，所以要花很多時間。
沿海李波:公司ORACLE兩年多沒有脫離手工賬，主要是1和管理問題；2.界面不友好；3，IT，管理兩張皮。整合是要做的，但是要先用好幾個現有的系統，再做整合。不要把規劃看得太重，它是壹個階段性的整改工作，不是不可改變的。偶爾做壹次。並不是否定之前的工作，而是更好的利用前壹階段的成果。
百江投資蘇小姐:如果蘭陵規劃，會納入蘭陵現有體系嗎？我們的企業是壹張白紙。我們做什麽呢
蘭經理:我們不會那樣做的。藍淩的強項是知識管理和協作，其他業務系統我們壹般不涉足。IT規劃是全面的，它不僅涉及協作。顧客可以自己選擇。
李波:做IT策劃的時候，從項目成員的構成可以看出，主要人員是辦公室主任+各部門經理，這樣業務部門的人員參與更多。
百江投資蘇小姐:選擇廠家的時候要找最合適的，但是每個廠家都說他好，需求都能實現。
李波:選擇廠商，尤其是咨詢公司，重要的是看顧問的快速學習能力，在最短的時間內了解企業管理思路。專業顧問不是什麽都懂，所以請他們的目的是:1，推廣；2、組織的作用；3.提供科學先進的方法論作為指導，與公司職能部門更好的合作。在選擇系統的時候，要選擇專業的廠商，權衡利弊。還有壹個問題，就是在考慮集成之前，讓所有系統都運行起來。上了系統才知道是什麽問題。系統運行後才知道問題出在哪裏。然後做出調整。
百江投資蘇小姐:如果選擇不同的供應商做不同的系統，售後服務會不清楚嗎？