公元前338年的深秋，43歲的秦孝公死於肝臟或腎臟疾病引起的器官衰竭。司馬遷在《史記》中對他的死沒有過多的描述，但他是在四十多歲時突然去世的，秦孝公還是給後世的史家留下了很多想象空間。然而，關於他的死因的幾種假設仍然沒有定論。孝後第二天，壹個中年人匆匆離開鹹陽往東，汽車揚起關中黃塵。
他就是商鞅，後人也稱他為魏陽、公孫陽。他和昨天剛剛去世的老郭俊是20年來這個國家政治生活中的黃金搭檔。正是有了這些夥伴的齊心協力，秦國才從西域小國變成了席卷宇宙、吞掉八荒的大帝國。這壹切只用了20年。這兩人成為中國歷史上君臣合作推進改革並取得輝煌成就的孤例。他們合夥所取得的巨大成就，無論是後來王安石、張萬歷的結合，還是康梁、光緒的結合，都是無法相互比較的。
政改是利益格局調整的過程，肯定會得罪人。如果得罪的是公子錢這樣的重量級對手，商鞅的命運早已註定，而且得罪的不止壹個。蕭公活著的時候，沒人敢動他。現在蕭公走了，商鞅開始逃亡。
在秦國，旅館是國有的。商鞅建立了嚴格準確的身份識別和登記報告制度。連問了幾家酒店，因為他不想登記，都沒敢讓他住。這是他20年來不遺余力推行的法律效果。實施的如此徹底，甚至比他最樂觀的預期還要徹底，自我攻擊的效果如此徹底，給後人留下了壹聲自我克制的嘆息。
幾個月後，酒店的墻上貼出了官方通知。啟事說公孫陽背叛魏，失敗了。後來他起來造反，卻被打敗死了。該車出現故障，並放棄了市場。
這是壹個爭議很大的歷史人物。他壹生都在研究國家富強之道。他找到了理論，實踐了方法，建立了體系。客觀來說，歷代統治者真正信奉的治理原則，並沒有超出他的理論框架。他犧牲了自己的生命，變成了2300年中國中央集權的幽靈。他留下了壹段晦澀難懂的引語，即《尚軍之書》，但後來的門徒羞於提及他的導師。甚至前總理朱镕基也只是私下承認他是商鞅的粉絲。
歷史學家對商鞅的評價也是褒貶不壹。太史公司馬遷說他不厚道，不擇手段。後來儒家詛咒商鞅，說他“知利不知害，然後不知退，所以死了，敗了...他被稱為秦朝的皇帝，但他不知道這是秦致的死亡。鹽和鐵。非鞅VII
但是，即使是最嚴厲的人，也不能從效果上否定商鞅的成就。司馬遷認為商鞅策在秦國十年，秦人欣喜，山中無賊。民勇公戰，畏私鬥，鄉鎮市治。——《史記·尚軍列傳》
這樣壹個有爭議的人物，隱藏在歷史的迷霧中，面目不清。留下的只有薄薄的小冊子《尚軍之書》，系統記錄了他的政治、經濟、文化觀點。
商鞅、沈導、沈步海是“三個代表”重要思想的法家。商鞅重法，申道崇勢，申不害推術。後人認為商鞅的法律理論是嚴格苛刻的，實施效果是由法律的嚴厲威懾力來保證的。這是對商鞅的誤解。事實上，商鞅在推行法制的過程中，壹直非常重視對民眾的思想教育。他認為:接受教育壹方面可以啟迪人的智慧，另壹方面可以把土地畫成監獄。教育的功能既可以解放思想，也可以禁錮思想，通過禁錮思想來達到禁錮行為(普通人安於舊習，讀書人沈迷於所聽)。兩者的區別只在於教育者的動機和目標。
商鞅認為，作為實現組織目標的工具，統壹思想是統壹行為成本最低的方式。說到底，嚴懲是來自外部壓力，需要大量的監督成本來保證執行效果。而思想教育文化的建設，可以讓人有涵養，有自覺性。既能節約監管成本，又能起到示範作用。有助於培養統壹的心智模式和行為模式。心智模式和行為模式趨同的組織壹旦建立，就會產生巨大的協同效應，這樣的組織就是高效的戰爭和生產機器。秦的統壹驗證了商鞅的理論。實踐是檢驗真理的唯壹標準。自此，諸子百家雕零，百家爭鳴。
商鞅給組織的啟示是，文化建設必須服從管理需要！治國如此，管理企業也是如此。
國際公認的對企業文化的定義是埃德加·H·謝恩(Edgar H Schein)在《組織文化與領導力》(organization Culture and Leadership)中定義的:壹個群體在解決其外部適應性和內部整合的問題時所學到的壹套基本假設，因為它們工作得很好，所以被視為有效的，因此被教授給新成員，作為他們在遇到這些問題時感知、思考和感受的正確方式。
如果把春秋七國比作七家公司，每家公司都有自己的企業文化和治理理念。企業文化沒有好壞之分，有的強調仁，有的強調和，有的強調以人為本。當時齊國的富裕體現了商業文化的精明，楚國的貴族體現了貴族文化的傳承。這七家公司當時都是寡頭壟斷，競爭並不太激烈。每個人的想法和做法都不壹樣，各種管理顧問都搶著向大客戶推銷各種公司治理方案。每個人都有觀眾，都能得到掌聲。
到了戰國時期，情況發生了變化，壹個沒什麽文化的西方小國突然開始攪局。他們的企業文化簡單、粗魯而有效。犁！公司內部的制度設計和治理結構都是圍繞這個主題。約束條件很多，激勵對象很直接。種的好，砍的多，就有獎勵。當七家公司都被迫面對妳死我活競爭的局面時，能不能贏就成了評判其企業文化的唯壹標準。當獲勝是所有運動員的唯壹和最終目標時，良好的企業文化可以幫助企業實現這壹目標。
比賽的結果是孔丘先生討厭，翟墨先生下臺，莊周先生根本不玩，商鞅先生笑到最後。
企業教師的企業文化建設理念可以歸納為許多方面，如
1.強有力的組織原則
2.激勵和約束之間的不平衡，
3.成員的低智力傾向
4.管理者的雙重人格，
5.組織治理惡人的本質，
6.非正式組織控制方法
7.組織內部各層級力量消長的規律。
讓我們把重點放在前三個。
關於強組織原則，商鞅的觀點是，成員弱小的組織必須滅亡，強國才能繼續擴張。用今天的翻譯來說，壹個成員不確定的企業，生存都成問題，更別說發展了。“在外忙必須先安頓下來”聽起來是不是很耳熟？
我們經常用“管理良好”來形容組織效率之高，但眾所周知，只有強大的企業才能讓員工訓練有素。強大的企業不壹定成為成功的企業，但成功的企業無壹例外都是文化強大的企業。惡劣的生活環境和嚴酷的競爭環境是孕育強大企業文化的外在因素，但壹個具有強大個性的領導者，作為領導核心，無疑起著決定性的作用。喬布斯之於蘋果，柳傳誌之於聯想，任之於華為。這些領導者嚴格敬業，甚至偏執，強調對組織行為的執行和效果。幾乎沒心沒肺，但奇怪的是，這樣的員工認同感高於平均水平，組織表現有目共睹。可見員工對強勢企業只會有信任和依賴。權力的力量遠遠大於愛情的力量。
第二，如何平衡約束和激勵的關系？
商鞅認為，激勵必須建立在約束的基礎上，才能真正發揮作用。在壹個企業中，約束是永恒的、普遍的，而激勵是偶爾稀缺的。
我聽到不止壹個企業家朋友跟我抱怨，我們對員工這麽好，工資獎金最高，福利最好。為什麽我們員工的表現還是不盡人意？每當聽到這樣的抱怨，我總是告訴他們，在以個人為單位的人際和社會關系中，遵循的是互惠原則，就是妳對我好，我就對妳好。妳敬我壹分，我還妳壹寸，我還妳壹滴水。然而，在領導者與被領導者的抽象組織關系中，互惠原則往往不再適用。領導者很難用更多的獎勵和回報達到妳所期望的組織目標。因為作為壹個被管理的群體，個體經驗無法反映群體行為的特征，群體特征的規則往往隱藏在普通人的常識之外。
商鞅對此的看法是:重刑少賞，愛上面的人，人死上面；賞罰從輕，不愛天下百姓，百姓不死。在約束嚴格、激勵較少的國家，普通人會為國家努力工作，而在獎勵豐厚、約束較少的國家，普通人不會為國家努力工作。多麽奇怪的結論！這是為什麽呢？商鞅認為，只有把嚴格的約束作為組織的日常管理行為，激勵效果才能最大化。壹個組織裏，普通人多(怕人)，優秀的人少(勇敢的人)。對普通人(怕的人)進行持續嚴格的約束，才能保證普通人(怕的人)達到合格的標準，(必須勇敢)，對優秀的人(勇敢的人)進行獎勵才能使他們。普通人發力，用生命的優秀組織，勢必天下無敵。畏民而勇，勇民而死。國若無敵，則為王。
至於約束和激勵的比例關系，商鞅認為約束和激勵的最佳比例是九罰壹賞，其次是七罰三賞，最差的是壹半獎勵壹半約束，如何計算“九賞為王，七賞為權，五賞為伐國”的比例，但商鞅強調約束在組織中是正常的，激勵是不正常的，那些表現突出的行為和個人應該得到獎勵。
執行力最強的組織是軍隊。以解放軍為例，對軍人的獎勵體現為表彰獎勵的形式。《中國人民解放軍紀律條令》規定，戰時或者平時有突出貢獻的，可以給予表彰獎勵。表彰獎勵對應的是其崗位的提升，並沒有太多的物質內容。但是，就我們大多數人來說，在部隊更是難以獲得沒有任何物質利益的表彰和獎勵，有時甚至要付出生命的代價。正是這種稀缺性和巨大的榮譽感，激勵著壹代又壹代解放軍官兵冒著生命危險，在保衛和平、搶險救災中發揮著不可替代的決定性作用。與激勵的稀缺相反，紀律在軍隊中無處不在。紀律條令規定了壹個士兵日常訓練和生活的方方面面，對動作、姿勢、紀律都有詳細嚴格的規定。真正做到了九罰壹賞。
激勵的另壹個原則是，激勵必須與目標相對應。如果目標過於分散，激勵的效果就會減弱。尚軍的書原文《利者無敵；二空之利者，國半利；得十空之利者，不守其國也。”激勵的方向太多，就意味著沒有激勵。KPI作為關鍵績效指標的本質在於“關鍵”二字。指標太多的話，對行為起不到引導作用。有些企業家不懂這個道理，就想鼓勵員工競爭合作，這樣競爭合作都做不好。企業文化的導向功能紊亂，傷害組織效率。
最後說說機構的低智能。大前研壹在他的《低智商社會》中說，中國是壹個低智商社會，無論如何發展，都不會對世界固有的商業秩序構成威脅。他只看到了表面現象。秦國在2300年前也是壹個低智商的社會，這並不妨礙它開疆拓土，橫掃六國，成為超級帝國。中國歷史上中原先進文明多次被北方遊牧少數民族打敗，蒙古軍隊橫掃歐洲，哥薩克騎兵消滅金帳汗國，野蠻的哥特人滅亡文明的羅馬帝國。歷史多次證明，高智商未必戰勝低智商的社會形態。文明不壹定戰勝野蠻。在壹定條件下，智商低甚至會成為壹種優勢。改革開放以來，壹大批本土企業通過野蠻生長在市場上站穩了腳跟，贏得了消費者的信任。他們的組織內部沒有先進的管理理論和復雜的管理系統。做好本職工作，完成組織任務是員工的職責。壹個咨詢師去山東壹家企業做企業文化咨詢，給員工講自我價值的實現和自我驅動理論，但是他沒有講。培訓結束後，員工都想創業，或者和企業談自我實現的條件。這樣的咨詢完成了對單個員工的高智力啟蒙，卻動搖了企業的士氣，混淆了團隊的思維，人散了之後也很難收集。成員智商低並不妨礙組織的高效率。如果聽起來那麽刺耳，那也是被歷史和現實壹遍又壹遍證明了的。妳知道，我不舉例子。
正是這些精明的咨詢計劃，使秦國在30年內完成了統壹，建立了強大的中央集權帝國。但這些計劃過於犀利，缺乏包裝，導致了秦二世的死亡。後人感嘆商鞅“知其為秦之帝，不知其為之死。雖然計劃執行出了問題，死了壹個大客戶，但是商科老師計劃的基本指導原則是正確的。漢承秦制，改項目建議書繼續使用。這個客戶很聰明，雖然實施的是同樣的系統建設項目，但是增加了壹套溫暖的文化認同說辭。正所謂罷黜百家，獨尊儒術，也是如此。從那以後，整個計劃就完善了。形成了儒家的基本治理框架。壹用就是2000。只有後世評論說“中國兩千年之政，秦征也。"
2008年金融危機之後，西方社會壹直在困惑為什麽中國能獨善其身。保持持續高速增長。中國模式是否暫時存在，但中國式管理確實發揮了作用。了解中國人和中國文化的企業家已經從法家的寶庫中掌握了組織和管理的秘密。
自秦以來，帝王攻秦政治，奉荀學。至於孔孟之儒，老莊之道，以及後來傳入中國的佛教，都是加強法家統治的輔助手段，是整個管理大廈的最外層裝飾。這座建築的基石和主體框架兩千年來從未改變過。今天，中國的經濟發展沒有先例可循。經過最初的探索和猶豫，大多數成功的企業都找到了壹條將西方管理科學與中國傳統治理思想在管理中有機結合起來發展自己企業文化的道路。而這種傳統的治國思想就是以商鞅為代表的法家思想。