的確，高管離職對公司的影響比普通員工大很多倍。高管離職後，要對媒體或坊間報道中的謠言進行回復，迅速清理人心，調兵遣將，才能最大限度地減少各種不良影響和不穩定因素，從高管離職或老板決定辭退的那壹刻起就尋求接替者。
如果雙方交好，公司與離任者之間還有壹個過渡期或交接期，以便業務平穩過渡，盡快找到新人，幫助其上位。如果妳憤然離職，除非妳帶著壹顆善良的心離職，否則很難有壹個平穩而認真的交接。此時三方利益受損，公司措手不及，部門群龍無首，壹片混亂，尤其是離職者所在公司或部門的員工，往往是最後知道的，士氣最受影響。除此之外，公司還有壹個最讓人心疼的人——HR負責人，如果這個退出者是他們親自招募的，那就更讓人心疼了。如果真的無法挽回，HR們壹定要趕緊擦幹眼淚，盡快給別人彌補。
其實高管辭職就像壹部劇，從“初次見面——談戀愛——矛盾——糾結——離開”，有壹系列人才美女，有壹系列悲歡離合、愛恨情仇的故事。
1，求才(初次相識):獵頭或HR向老板推薦新人時，雙方第壹次相識。經過多輪不見對手的PK，雙方對彼此都有好感。公司就像求婚的兒子，擺出家庭背景，拿出詩詞文章，開出豐厚的彩禮，來贏得姑娘的認可。有的老板還四處看，多次與應聘者溝通，以高官厚祿吸引應聘者。
2.招聘(談戀愛):每個高管入職的時候，都好像“當年小喬是在公瑾結的婚，很氣派”。都想為新東家貢獻自己的才華，開疆拓土，建功立業，開啟新的事業篇章。
3.融合(談戀愛):高管入職後，雙方感情深厚，有過壹段戀愛期。“第三天，代替我做飯，洗手做新娘湯。我決定，不是我的嶽母，而是我丈夫的妹妹應該有菲亞特味道”。入職3到6個月後，新高管就像新婚的新娘，竭盡全力伺候公婆，做家務，希望自己做的湯能符合公婆的口味。這是壹個心理調整期，雙方對執政理念、工作作風、氣質都有深入了解，才能盡快融入公司。有的高管符合公司三觀，和上級同事相處融洽，自然壹路唱壹首歌，事業順利，堅強快樂。
4.矛盾:隨著工作的深入，高管在工作中遲早會遇到問題，有的是事出有因，有的是人出有因。有些是新煩惱，有些是慢性病，連老板都解決不了。希望新人能帶路破敵。有的人涉水涉險，有的人過河或遭受重大損失。雙方開始因為壹些事情產生分歧，或者因為壹些事情，或者有意無意觸犯了壹些看不見的紅線。這時候就產生了懷疑和爭執，老板開始對高管評價不好，雙方產生了芥蒂。
5.糾結:當工作中的矛盾或對立越來越多，越來越直接，入門級高管的工作處境越來越艱難，有些是人為制造的，有些是難以付出的。在我的腦海裏，我常常懷疑自己當初的選擇是否正確，是否應該再堅持壹次，有些已經開始懷疑自己的能力是不是真的無能。這個時候，高管的心理是脆弱的。只要這個時候有人幫他，或者拉他壹把，就有可能活下來。
6.離開:壓垮駱駝的往往是最後壹根稻草。這根稻草終於在壹方終結了最後壹絲希望。真的就像“花底滑，喉泉冰下難流。”冰泉冰涼澀澀，凝水永不止。" .歌曲結束，雙方決定離開。他們有的可以像於迅和曹操那樣徹底的相互告白，有的連面都不看，就這樣毫無意義的離開了。
壹個公司生命周期中的任何壹個高管，都呈現出心理能量由低到高，達到頂峰後再由高到低的拋物線，但每個階段發展並不均衡，時間軸可以很長，長達數年，也有的很短，短至數月；有的曲線陡峭有的曲線平滑，有時候心理能量不會直接降到谷底，中間有幾個波峰波谷。
HR負責人作為老板的幕僚，通常會非常重視高管的心態，識別他們的心理能量水平，幫助他們消除工作障礙和心理壓力，有時還會充當高管和老板之間的橋梁，讓公司少壹些意外離職，讓高管即使離職也不會討厭公司。
員工離職的原因，借用馬雲的話，無非是給的錢少了，或者受了委屈。新高管辭職和薪酬關系不大，大部分原因和直接上司(老板)有關。不同管理成熟度的企業，對外籍高管的理解是不同的。對於管理規範，專業化程度高，輔導期詳細，績效目標明確的企業，本文暫不列舉。只會把壹些老板心態對外企高管的不好影響傳達給大家，可能還有其他原因。請讀者補充壹下。
1、?驕傲，老子是最強的。
有些老板入職前很佩服人才，但外企高管入職後心態就變了。當新高管有不同的工作思路時，他們總是憑借以往的成功經驗或商業套路，多次否決或阻礙新高管的提議和做法，有的甚至超越權限直接指揮新高管自己的工作。導致新高管信心受挫，工作受挫。怎麽才能幫助他們安心呢？殊不知，正是因為不聽勸，導致老板在公司壹言堂，內部高管不敢反對老板的所有意見，從而形成了土豪心態。“如果妳原來的那套管用，為什麽還要請新人來做？”最後公司高管走馬燈似的來了又走，老板自己也郁悶了:“我工資不低，為什麽這些人留不住？”明眼人都知道原因，就是老板自己不明白問題出在自己身上。
2、?起亂棄之。如果不行，就換壹個
“這些知道自己有多少天賦的人，讓他們進來先試試。反正定最長試用期，不行就換。”
這些老板大多把新來的高管當成工具，所以在入職前不會對新高管進行仔細的考察和選拔。他們只是想通過試用期來鑒定人才，卻不知道這樣的用人心態是最讓人無法接受的，也是最害人的。壹方面，公司更換成本過高，公司高管更換頻繁，經營戰略和管理模式不穩定，業績會受到影響。久而久之，品牌形象會受損，很難招到人。另壹方面是對外籍高管的極度不尊重。大多數人跳槽都是帶著壹顆紅心來找妳的。妳在開玩笑嗎？就像經營婚姻壹樣，兩口子不在壹起工作，隨時想著離婚，怎麽過日子？如果我知道這些，我會跳槽的。
與其入職後發現不合格就辭退，不如在人才選拔階段仔細考察評估應聘者的人格動機、價值觀、工作能力。
3、?授權不足
有些老板控制欲很強。他們怕下屬比他能力強，以後管不了，或者怕別人從他口袋裏偷錢，所以把權限管得很緊，讓新來的高管匯報壹切，大事小事都要親自過問。這種管理直接把自己降格為中層，把高管降格為基層員工。每天累得跟孫子壹樣，壹天都不敢休。辦公室門口每天都排著長隊，找老板匯報或者簽字。不在公司壹段時間，催我簽批的電話就壹直響。在這樣的公司裏，老板不是老板，高管也不是高管。
還有的老板把權限都收了，自己處理不了，就把權限交給秘書，秘書把高管發來的信息和文件處理、過濾、選擇性的告訴老板。此時，書記辦公室門前排起了長隊，高管們正在書記辦公室被要求面對人生。不知道這是老板的命還是秘書的命。如果有反抗或者不尊重，我就給妳小鞋穿。在這樣的公司裏，老板不是老板，秘書不是秘書，高管也不是高管。
4、?當心，不信任，內部約束無處不在。
有些老板努力把企業做大。他們在用人和花錢方面都很謹慎，不願意輕易相信別人。如果是家族企業，有幾個外人當高管就更難了。表面上他對外企高管很尊重，但實際上他在外企高管附近安插了幾條眼線。大事小事都是從眼線那裏聽來的，國外的高管都在顯微鏡下觀察和限制。任何與自己擔憂不同的事情，都會被立刻制止。有的制衡工作安排，有的老員工或親信為了私利結成小集團，就是為了防止新人幹涉自己的利益。外企高管內部做事吃力，上級不信任，下屬有眼光，同行被排擠。這樣的公司怎麽生存？這幾天在朋友圈刷屏的壹份簡歷顯示，這樣的企業主還有很多。
5、?肆無忌憚的交流
有的老板心太軟，偏聽偏信，聽風就是雨。有時候聽了壹方的故事，另壹方在沒有溝通和確認的情況下被缺席審判。有些人迷信中國的帝王思想，害怕和高管走得太近，讓別人知道自己的脾氣，所以最熱衷於讓下屬猜測自己的心事。事情做好了就領導好了，做不好就是下屬的責任。有些老板對下屬的看法不明確，對事情的態度不明朗。他們得背著A說B，背著B說C。何必呢？
通過正式的溝通，上下級可以明確目標，統壹知識，明確需求，糾正行為，交流感情。為什麽不呢？
如果老板沒有和新來的高管很好的溝通，不能通過正式的面談和績效反饋來傳達自己的意見或建議，這種互相猜疑，態度不明朗的狀態會讓雙方的心越走越遠，最後走到岔路口。
無論妳是老板本人還是HR，面對高管頻繁離職，妳需要從以下幾個方面反思，並采取行動改變。
1.？改變心態，用制度管理人，用文化激勵人。
當老板決定用職業經理人來管理公司的時候，他應該意識到角色轉變和管理升級的時刻到了，從原來的親力親為到團隊建設、戰略制定等更高層次的事情。
松下幸之助說:當有100名員工時，我必須站在員工面前，身先士卒，發號施令；當員工人數增加到1000時，我必須站在員工中間，求他們幫助我。當員工人數達到10000的時候，我只能站在員工背後感恩；如果員工人數增加到5萬到65438+萬，光感恩是不夠的。我們要雙手合十，用拜佛的虔誠來引領他們。
企業規模的變化需要相應的管理模式與之相適應。在企業發展的不同階段，老板的工作重心是不同的。企業越大，老板越應該把精力放在人和戰略上，其他的事情盡量授權。摒棄人盯人的策略，要設計制度和機制來管理人，用制度和工具來提高效率，用文化和價值觀來團結和激勵人。讓所有員工更專註於工作本身和外部市場，而不是內部的爭鬥和爭寵。
2.？改進招聘流程，加強面試選拔。
在面試和選拔階段，對候選人進行全面評估。妳在這個階段越小心，人事決策的失誤就越低。雖然需要壹定的時間和成本，但與高管入職後離職的成本相比，這筆投入幾乎可以忽略不計。豐田公司面試壹個新員工，要經過4-5個環節，除了筆試和面試，還有實際操作和企業參觀。HR花了1-2天和他們壹起觀察選拔人才。高管的選拔需要更多的思考，錯誤的人才決策會給企業帶來巨大的損失。
除了常用的非結構化面試、文件籃、角色扮演和無領導小組，還可以使用以下工具和方法來選擇人才:
l？心理測評:重點關註價值觀、動機、性格，匹配企業現階段需要的人才特征。筆者知道壹家化妝品公司的老板很信任心理測評的客觀性和科學性，規定每個員工入職都要進行測試。他們HR告訴我，評價效度真的很高，他們公司員工流失率很低，遠低於同行。
l？行為訪談/無領導小組討論:記得幾年前，日產汽車公司在CCTV 2播出了壹個節目《挑戰百萬年薪》。招聘小組的CMO由心理學家、企業高管和媒體人組成，並設計了幾個環節。候選人需要在資源稀缺的情況下完成壹項營銷活動。由多個候選人組成的無領導小組不得不經歷幾道難關。在完成任務的過程中，候選人的團隊精神、判斷力、領導力、決策型、* * * *情感、激勵能力、創新精神等等在鏡頭下壹目了然。完成任務後，勝出者還要經過面試小組的壓力面試，最終壹人勝出。筆者曾經問過壹個朋友，關於最後加入公司的CMO。聽完講座，他表現得相當好，不負使命。
l？主題演講:可以提前1-2天給候選人壹個題目，要求候選人在規定時間內用PPT給企業做壹個演講。通過這個活動，可以從多個角度考察考生的思維方式、解決方案的合理性、說話能力、即興能力、情商。
我在總部組建第壹個高管團隊的時候，對部門第壹批外部高管和中層管理人員采用了針對性的筆試、面試、無領導小組討論、主題演講等方式。這些高層和中層管理人員入職後不負眾望，日後都成為了總部的中堅力量，忠誠度極高。
普通企業不具備做心理測評和行為面試的實力，但市場上有很多知名公司可以提供測評中心技術，對應聘者進行包括心理測試、面試和多項情景模擬測試在內的壹系列測評，幫助企業選拔高級管理人員。
3.？整合咨詢
經過幾輪選拔和薪資溝通，新高管終於入職了！如何幫助他們快速融入公司？人力資源可以在其中發揮重要作用。通常需要和老板本人壹起為新人制定至少壹個月的入職計劃。老板會向他介紹企業願景，他的使命，價值觀，公司未來三年的戰略和當年的目標，HR會向他介紹組織架構，公司文化，業務/管理/業務流程，他所在崗位的職責，當年的績效目標，他的下屬等。幫助他安排壹系列有利於了解公司經營管理的會議、會議和培訓活動，督促老板和新高管形成“試用期工作目標和計劃”，並在新高管入職後每個月與他們進行壹次正式溝通，了解他們的感受，征求他們對培訓和輔導的意見和建議，以做出調整。
4.？老板支持
老板的支持是指老板要預見到新高管的困難和困境，所以要盡可能給新高管的工作開綠燈，創造便利條件，幫助新高管盡快熟悉工作，了解員工，維護自己的威信。此外，當新高管進行觸及部分部門或員工利益的變動時，老板們也要頂住壓力，幫新高管擋刀，以免陷入腹背受敵的境地。
5.？公司的內部支持環境
在公司內部倡導團隊合作精神。當壹個部門遇到困難，或者公司遇到問題，不要群起而攻之，也要讓其他部門主動想辦法，出主意。要解決問題，我們不應該停留在指責和問責上，而是要想出解決方案，並立即采取行動來克服它們。
6.績效輔導和評估
沒有目標-績效管理機制的企業HR，應該向老板建議在公司進行績效管理循環，同時設立績效反饋機制，讓公司嘗到績效管理的甜頭。高管輔導的責任也要落實到老板身上，讓老板與新高管保持壹對壹的正式溝通和績效反饋，與新高管坦誠溝通自己的期望、工作中的表現和同事的看法。至少，雙方可以交換意見，目標壹致，知識統壹。這種直接坦誠的溝通是創造高績效、增強凝聚力的法寶。在新高管的試用期內，這種反饋或輔導的頻率更高，轉正後可以和其他高管保持壹致。
《大學》說，“古欲明明優於天下，先要治國。如果妳想治理妳的國家，妳應該首先把妳的家庭團結起來。要想家人團聚，先修身體。”強調修身是治人的前提，修身的目的是治國平天下。紅塵中，每天的工作，永遠都是修身養性，道德修養。在高管和老板之間，保持謙遜的態度就好。