第壹，跨部門晉升，比如從市場部到人事部。
問題員工的基本情況不了解；工作流程、工作目標、工作難點不明確；部門資源不清楚。
建議
1.了解更多關於部門員工的信息。
工作信息:具體分工；
個人基本信息:學歷、年齡等。
性能信息:歷史性能；
工作態度信息:考勤等。
2.與部門員工進行面談。
3、了解部門目標、工作難點。
4.加強專業知識儲備。
5.積極與上級溝通，了解工作重點。
第二，這個部門的推廣是市場部內部推廣的壹個例子。
同級提拔很難樹立個人威信；工作思維相對固化；個人角色轉換不夠及時，定位不夠準確；
在這個部門升職的利弊都很突出。
優點:熟悉人和事；
缺點:員工對妳太熟悉了，這是壹把雙刃劍。推廣成果得不到足夠的認可，工作就開展不好。
建議
1，做實事，出成果。
2.積極為部門和員工爭取利益。
諸葛亮同誌剛出來當劉備軍師的時候，第壹個對他不滿的人，第壹個看不起他的人是張夢費，第二個是關羽這個大胡子。其實想想也很正常。諸葛亮出來當軍師幫助劉備征服天下的時候，才29歲，很年輕。劉備49歲，50多歲，關羽張飛都是四十多歲，屬於“老革命”“老員工”。關鍵是武功特別強。那麽，張燦費和關羽哪裏看得上剛剛說話的小白臉諸葛亮呢？所以諸葛亮上臺後，首先要說服的是張飛和關羽。劉備對張飛說，妳要是不服氣，跟孔明比試比試。諸葛亮欣然接受，對張飛說:我扔石頭，妳扔雞毛，扔得遠的人贏。張飛高興死了:哈哈，諸葛小二，這種比賽妳會輸的。石頭重，羽毛輕，我比妳強幾百倍。可想而知，諸葛亮贏了，張飛輸了。這也是“張飛還是壹地雞毛——難使其強”這句歇後語的由來。對於關羽來說，諸葛亮靠智謀贏得了戰鬥，這讓關羽不得不佩服諸葛亮的智謀。所以諸葛亮在剛“做官”的時候，只是先把這個刺頭除掉，以便日後開展工作。這個故事和題主的情況很像:他剛上任經理。壹個新的管理者應該怎麽做才能做好管理工作？
第壹件事，像諸葛亮壹樣，先把人除掉。
事實不言而喻:壹個經理剛剛上任。如果他不會為人處事，即使他有再多的智慧、經驗、方法、技巧、計劃和目標，壹切都是浮雲，什麽都不會進行。領導部門下屬完成公司要求的工作就會成為壹句空話。因此，剛升為部門經理，首先要做的就是把人搞定。待人接物的方式有很多種，有深有淺，有大有小，有對有怪。比如請下屬吃飯喝酒，以身作則讓別人脫刺，找部門解決壹直存在的問題，建立獎懲分明的軍規。當人的問題解決了，人心被“制服”了，我們就可以規劃“物”的問題了。
第二件事:查閱員工檔案，面談，了解員工基本信息。
人是壹個組織的核心。同樣，壹個部門的核心也是人。如果妳想讓這些人做事，和他們打交道，但是妳不了解這些人，妳就不可能和他們相處好。如果相處不好，就無法讓他們主動做事。所以，第二件需要做的事情(當然也可以和第壹件事情同時進行)是了解部門的每壹個員工個體，包括他們的能力、性格、表現、需求、家庭狀況、喜好、興趣。有了這些信息，我們就可以和員工進行有效的對話，了解如何與他們相處，了解如何激勵他們，批評他們，糾正他們。新來的部門經理必須對他直接下屬的每個員工了如指掌。因為和員工的對話會持續到妳離開這個部門，所以壹開始就要了解員工。與員工的對話和關系就像煮熟的雞蛋。如果妳把它們煮熟，就不可能把它們變回生雞蛋。和員工有些嫌隙之後，很難再回去從頭再來。所以壹開始就要了解個別下屬。
第三件事:了解各部門對自己部門的需求。
在壹個公司裏，部門之間的相互價值是滿足其他部門的需求，或者滿足其他部門的需求。新任命的部門經理所管理的部門在過去的歷史中可能在滿足其他部門的需求方面存在不協調的問題。也許有些需求並不是真實的或者核心的需求，有些需求沒有被滿足到位，有些需求被弱化了。所以，要想讓自己的部門得到其他部門和公司的認可，就要重新梳理其他部門對這個部門需求的內容、滿意度和價值，這樣才能明白，上任之後，貢獻其實就是部門之間的紐帶，否則這個部門在組織設計上就會出現問題。了解各個部門對這個部門的需求，其實就是明確和梳理這個部門應該重點做哪些貢獻。
第四件事:了解上級領導的要求。
每個部門的直接上級都會對這個部門有心理預期。為了保證部門的正確方向，保證部門所做的事情與上級領導的要求壹致，新上任的部門經理要多花時間和上級領導在壹起，在嚴肅正式的氛圍中多了解上級領導對部門的要求。以便為制定本部門的工作目標做準備。
第五件事:確立部門的工作目標，降低目標的維度。
第三和第四件事都是為第五件事做準備。我們與部門溝通。了解這個部門應該做出什麽貢獻，應該創造什麽價值；通過與上級領導的溝通，我了解了上級領導對本部門的要求，因此我有了建立部門目標所必需的信息和內容。任何組織都有壹個目標，無論是粗略的還是詳細的。所以第五件事就是建立部門的工作目標，把部門的工作目標分解、還原到每個崗位，讓每個部門成員都明白自己的工作目標。
第六件事:追蹤機制。
不要以為設定了工作目標，分配了工作任務，就自動完成了。大多數人都很懶。因此，為了確保工作目標和任務能夠按時、保質、保量地順利完成，作為壹名新的部門經理，應該建立壹套目標和任務的跟蹤機制，確保自己能夠及時有效地監控目標和任務的完成情況，並隨時糾正臨時出現的問題。這些機制的內容包括會議、報告、反饋、例會、溝通等。，使它們交織成壹個可以有效跟蹤的網絡，保證目標和任務的完成有壹個基本邏輯:跟蹤和控制。
第七件事:獎懲機制。
如果妳了解人性，妳就會明白人有趨利避害的本能。這也是為什麽99%的公司都設立了獎懲機制。部門內部要明確獎勵、鼓勵、提倡、禁止、懲罰什麽。即使公司有公司級的獎懲機制，也不壹定都符合部門的實際情況。所以部門要在公司的獎懲機制下，制定壹套適合本部門的獎懲機制。獎懲機制的內容應包括業績、獎勵、行為準則和溝通，以保證目標和任務的完成。金元大棒政策是個永恒的話題，因為人性的劣根性是永恒的。不要指望部門成員會自願成為雷鋒式的人物，這不符合人性。但是，不要忘記自己的初衷。獎懲機制不是管人，而是管事。不要把績效當成“扣工資”的心態，不要讓部門成員覺得績效等於扣工資。這是壹把雙刃劍。用不好會割傷自己。因此，我們應該認真研究績效管理工作。員工的進步需要部門主管的苦心經營，不僅要以身作則，還要宣講目標，耐心糾正。如果部門經理手裏壹直拿著壹把刀，獎懲機制不但起不到效果，反而會讓事情變得更糟。部門經理應該建立威信，而不是威望。
對於壹個新的部門經理來說，如果能做到以上七點，基本就能在起步階段站穩腳跟。同時，對於新的部門經理，壹定要註意幾點:要公正，要有耐心，要果斷，要多看別人的長處，要以身作則，要樂觀，要幽默；不要自私，不要戴有色眼鏡，不要耍威風，不要小家子氣。妳的壹舉壹動，壹招壹式，部門成員都會看得清清楚楚，只是不知道說什麽好。
祝福妳！
根據拉姆查蘭的管理層次理論，這個階段是從管理他人和業務到管理人。
被提升為部門經理意味著妳以前在這個部門工作過。在這個階段，很多人會產生誤解:其實領導能力、時間管理、工作理念還是有重要區別的。
1.與團隊成員建立信任關系
都說新官上任三把火，但是在放火之前，還是要了解壹下團隊成員的日常表現。最好能投入精力與下屬進行壹對壹的溝通，有助於進壹步了解他們的想法和未來規劃。
2.傳達公司高層的想法。
作為管理者，我們必須執行公司的政策，宣傳公司的價值觀，促進業務發展。
當然，在執行的同時，妳也可以號召下屬出謀劃策。其實最好的領導方式就是當教練，不是給答案而是指導。下屬參與決策時，會認為這個決策是自己做的。那麽妳就有義務和責任去執行這個決定，也更願意去執行任務。
3.學會授權
有些管理者成為管理者後會回到以前甚至壹線的業務中去，這其實是壹種不稱職的表現。經理負責的整個團隊的目標。
有些管理者會詳細詢問和檢查下屬，希望通過這種方式影響他們的最終表現，達到團隊的目標。事實上，這恰恰產生了相反的效果。過度的管理會讓下屬認為自己不夠稱職，反而會導致無法完成任務。壹些管理者害怕分權會削弱他們的權力。
事實上，我們必須改變我們的思維。經理的角色更多的是管理人員和控制企業的大方向。
授權的標準供參考:
1.授權給下屬執行的內容是否與公司的目標壹致？
2.做事認真、積極、負責
3.願意承擔超出原崗位的責任，並根據員工的表現適當下放權力。
4.建立有效的績效考核機制，盡量用獎勵代替懲罰。
總結壹下這三個步驟:
1.與團隊成員建立信任
傳達公司的理念
3.學會授權
從實戰角度提供幾點建議:
第壹條也是最重要的壹條，了解直屬上司全年的工作安排和規劃，分清輕重緩急，避免單打獨鬥，急於表現；
第二，向領導詢問近期的工作安排，有什麽需要馬上處理的，高效執行，給領導留下好印象；
第三，盡快熟悉部門內部情況，包括人事和業務。壹般來說，作為部門經理，業務能力和管理能力同等重要。不要以為只是照顧人就夠了。
第四，在下屬面前樹立良好的形象，自己的執行力、工作態度、工作效率都是下屬的參照對象。大家都跟著學，不要對別人馬克思主義，對自己自由主義。而且還要避免在下屬面前說上級，抱怨，埋怨。
還有很多，重點是部門經理是承上啟下的環節，業務和管理並重。
首先恭喜妳升職了。妳壹定在想當領導有多辛苦，想馬上樹立自己的“權威”，恨不得馬上掀起“三把火”；但這種做法是絕對不能接受的。......
部門經理是壹個承上啟下的重要崗位，在公司應該是很重要的。壹旦沒有處理好與下屬的關系，不僅部門工作無法開展，績效也無法達成，更過不了半年的考核期。
妳可以想象，妳曾經很努力，當妳是下屬的時候，妳也是領導的“被動諾諾”。好不容易升職了，希望壹下子顯示領導的“權威”，想立刻放火燒不聽話的人，但這恰恰是壹種非常不明智的行為。我到底該怎麽辦？以下三點建議:
1，熟悉部門工作流程，讓自己更專業。妳要用妳的專業素養和成績來樹立妳的“權威”，而不是靠手段和大嗓門。聰明人要善於學習，學會借錢。只有妳更強大，為部門做出成績，妳的同事和下屬才會心甘情願地追隨妳，願意服從妳。
2.知道每個下屬的能力值，就像玩三國遊戲，諸葛亮在裏面運籌帷幄。只有了解每個將軍的能力值，才能在戰場上運用自如。以下幾種下屬首先需要區別對待:
(1)能幹的下屬
有必要讓他帶著感情承擔更多更重要的工作，因為能力強的人壹般都比較自信驕傲，所以需要給他安排更多的工作，讓他發揮最大的價值。
(2)能力弱的下屬
妳需要利用領導的權威，嚴格要求他按照妳的指示開展工作，讓他很好地執行妳的工作安排，讓他在執行中慢慢學習成長，理解妳的意圖。
(3)能力差、不聽話的下屬
這種下屬是需要淘汰的，但現在不是淘汰他的時候。對待這種下屬，要分好他的工作，慢慢把他手裏的重要工作抽出來，慢慢“孤立”他。
3.培養自己的親信去找那種能力是可以的。把執行力強的下屬培養成“親信”。畢竟領導也需要有能力的下屬來幫助工作，也需要壹定的“聽話”下屬來執行自己的決定，樹立自己的權威。以後翅膀硬了，就可以開始大刀闊斧的調整部門的人員結構了。
希望對妳有用。
當壹個人在壹個新的崗位上，面對壹份相對陌生和具有挑戰性的工作時，不要刻意去探究那些形而上學的理論，而要關註所在單位和所在崗位的實際情況，然後有針對性地制定計劃。否則非常容易弄巧成拙。
首先確定需求:和老板以及其他關系部門聯系，搞清楚自己到底想做什麽。1.和上司談談，了解領導的要求和期望。
安排和評價他工作的人無疑是他的頂頭上司。現在妳上任了，不找領導找誰？我們應該及時與領導見面，認真傾聽對方的希望和要求。知道自己工作的方向和原則要求。
2.談談妳的想法和目標。
與領導溝通時，不要大膽說出自己的想法，接受領導的評價和指導。這是妳個人成長的需要，也是領導的責任。只有進行前期的工作探討，才能找到更好的磨合方向
3.及時對接妳的“關系部門或個人”。
妳什麽意思？也就是那些在工作中與自己接觸頻繁的部門或個人，要與他們溝通。壹方面了解自己面臨的實際情況，另壹方面理順自己的工作思路。
其次，把握現狀:要了解上壹份工作的進展和自己轄區內實際的新管理者，他們面對的工作量可能不是新的，但很可能是原負責人留下的“攤子”，要及時了解實際的工作狀態。
壹方面，在與原崗位進行充分完整交接的同時，準確掌握各項工作的進展和現狀；另壹方面，充分了解妳的團隊成員，明確主要問題和需求。
對當前的“事”和“人”有壹個清晰的清單是有效工作的關鍵。如果無視現狀，主觀行事，很可能會面臨壹些不必要的矛盾和尷尬。妳應該做什麽，妳應該如何與團隊相處，都取決於當前的現實。
最後，在充分了解的基礎上，我整理出自己的目標、計劃和原則目標:作為壹個負責人，心裏只有事務，沒有目標是不合理的，尤其是面對很多工作的交集和對下屬工作的評價時，壹定要用目標來權衡。
原則:除此之外，還要確立我們作為領導的管理、關系、工作的基本原則。明確自己和團隊“有所為有所不為”的框架，這樣才能顧全大局，管理好團隊。迷茫，曖昧，誰都受不了。
規劃:在以上兩點的基礎上，充分發揮團隊的作用(不要脫離團隊的剛愎自用)，在自己的領導下和妳壹起制定短期或長期的工作計劃。
相信經過以上努力，妳的新經理已經基本解決了主要問題。至於細節和具體方法，還是要靠自己。另壹方面，如果妳總是雲裏霧裏，連自己想做什麽都搞不清楚，我覺得妳很無能。
第壹:擺正自己的位置。
這句話很簡單，但實際上很難做到。相反，妳壹方面是下屬，壹方面是經理，壹方面是跨部門經理的同級。這就是為什麽中層很難做事的原因。妳既要讓妳的上級放心，也要讓妳的下屬放心，讓妳的同行開心，讓妳的客戶開心，這樣妳才能在中間得到滿足。而且，難度還不止於此。每個角色背後都有不同的能力要求(即崗位勝任能力)。所以，作為壹個新提拔的管理者，不要簡單的認為只是換個崗位，隨之而來的是責任、心態、角色、能力、人際關系等全方位的考驗。
第二:不要只註重做事。
這是新晉升的管理者常犯的錯誤。事情雖然重要，但真正推動事情的是人。作為管理者，管理者的首要責任不僅僅是專註於自己的工作，而是有效地激發下屬的積極性和主動性。壹個管理者的價值不在於他自己的貢獻，而在於他能否激發下屬自發的工作主動性，最終圓滿地實現組織目標。
最後送妳壹句話:“管理者只有懂得、關心、愛護員工，妳才能對他提出更高的要求。”
嚴明:TMCC國際註冊高級管理教練導師，清華、人大、北大EMBA特聘客座教授，新加坡韋伯管理咨詢首席管理導師。
感謝閱讀。
我剛剛被提升為部門經理。不管我以前有多厲害，我的位置變了，我的工作方式和思考角度變了。重新審視我的作品，有幾點需要註意:
首先，我們應該熟悉本部門的情況
由於我剛被提升為部門經理，對情況不太了解，所以需要先了解情況才能開始工作。這個時間段壹般是1個月到3個月。
第二，培養工作質量
如果妳升職了，妳的工作思路和思維方式都會和以前不壹樣。如果還用老辦法工作，肯定不合適。
曼德拉被釋放時，向辱罵他的兩名警察鞠躬，不是因為要感謝他們沒有殺人，而是為了迎接未來，他必須放下過去。放下過去，就是放下過去的思維模式和角度。如果曼德拉有仇視白人的想法，他很難在那種環境下為黑人爭取利益。所以，他只好放棄，有了未來。
升職的人也要學會放棄過去，才能迎接未來。比如韓信，我們都知道，當年是被他的腿羞辱的，成名成功之後，他找到了羞辱他的人。但是，他放過了這個殺過無數人的人。原因是他地位高，視野和角度高。所以，他放過了小混混。
第三，要培養人才。
作為壹個部門經理，不僅僅是業務最重要，最重要的是學會為公司培養人才。有些人不明白這個道理，所以美好的未來戛然而止。
到了管理層，妳需要有人幫妳。妳也會像別人提拔妳壹樣提拔妳的下屬。不用說，大家都知道意思。
如果不做，會有什麽後果？
這個世界上有很多人太自私而無法超越極限。如果他們自己上去，就會妨礙別人上來。如果沒有好處，他們會想盡辦法阻礙。當然，這種人的下場大家都知道，都是在監獄裏懺悔的。
當今社會，人與人之間的競爭越來越激烈。但是，團結就是力量這句話永遠不過時。就看妳的眼光了，是引狼入室還是中流砥柱。
大家都喜歡名利，都想要高官厚祿。但是，當他們得到的時候，也就是最危險的時候，權利很大，責任很重，風險也很危險。
所以每壹個升職的人都要記住，不幸就是幸福，幸福就是不幸，都在壹念之間。
有時候我會想，為什麽壹個不知道做什麽的人會被提拔到管理層。我見過很多剛升職的經理，或者剛跳槽的經理。他們習慣於做這些錯事。
1.看系統，改成他喜歡的。大部分人會調整制度，然後短時間內改變員工的很多習慣。
2.梳理過程。該部門的員工被要求提出問題並相互交流。初衷是為了更貼近員工，了解情況。結果變成了給員工提建議，給整改指令，給員工重組工作流程，卻沒有問員工是否需要。
3.新的分工。大致了解後，開始我的整個部門目標，然後輕率的重新分配人員，為了完成部門目標。
4、嚴肅臉。新官上任三把火，認為經理就要像個管理者，不能總是壹臉友好，整天對員工擺出壹副嚴肅的面孔。
以上四種做法，往往是很多新管理者做的。他們之所以錯，是因為他們過時了，在錯誤的時間，用錯誤的方式。
新官上任三把火，員工抵制，不配合妳。無論經理晉升到哪個部門或職位，我都提供幾種措施，盡可能滿足大多數新晉升經理的需求。
與其大動作整頓，不如沈默幾天甚至壹個月。在沈默時間做什麽，提供3點:
1.了解部門工作和部門制度與員工行為的契合度。
了解部門和經理的重點工作內容，重讀部門原制度。先搞清楚自己有什麽。
2.隨時聽員工說什麽，觀察員工做什麽。
找員工了解他們的工作，只是聽，不要出聲，記錄員工工作期間在做什麽。
了解壹個員工的最好方法是記錄他做的每壹件事。從中分析出員工的工作激情和工作氛圍，以及他們的性格特點和人際關系。
3.專註於妳需要改進的地方。
通過前面的觀察，我們也要觀察我們缺什麽，妳需要為工作和員工準備哪些技能或知識，才能帶領團隊前進。
和員工建立自己的最好方法就是讓員工先了解真實的自己。比如自己的工作風格，自己的工作內容，自己的愛好等等。，除了很私人的事情，其他的事情有多透明，員工對妳有多好奇，會不會信任妳。
員工了解後，開始了解團隊中的每壹個人，通過願景幫助大家制定壹年內的職業規劃，讓每個人都有明確的目標。
作為壹個新提拔的管理者，焦慮只會招致怨恨。先了解整體情況，再展示自己，再認識成員，和他們壹起努力規劃成長，才是正確的做法。