找到創業的目標——專註於自己最熱愛的事情。
談到大學生創業，學大教育董事長魯賓·李侃·坎談到了這壹點。壹個人這輩子想成為什麽樣的人:普通人還是有朝氣的人？這是每個創業者都要問自己的問題。如果妳想活得轟轟烈烈，不想做壹個普通人，那就選擇創業吧。如果因為找不到工作而創業，顯然是不適合的。這是創業的根本。
當時已經在清華同方工作的李如彬心裏壹直有個想法。他壹直想做點什麽，不想壹輩子這麽平庸。於是我和當時關系還不錯的另外兩個同事頻繁交流討論。當時三個年輕人都很有進取心。每個人都燃燒著創業的激情，都有夢想。大學畢業幾年後，他們不可能只是找壹份穩定的工作謀生，而是做自己最熱愛的事情，做壹些對社會有意義的事情。只有這樣，他們才能找到自己。三個年輕人想法壹致，於是成立了最初的創業團隊。
有團隊，魯賓李知道，創業有團隊是不夠的，沒有團隊是絕對不行的。創業初期，最禁止單打獨鬥。畢竟壹個人的力量是有限的。任何時候，不管做什麽事情，最好有壹個團隊，這樣可以集合大家的智慧，發揮團隊的力量。哪怕是兩三個人，也是壹個小團體。大家可以互相支持，交流，討論，碰撞。
做什麽，怎麽做，是整個團隊需要好好考慮的重要問題。在這壹點上，學大教育創始人李如彬(rubin li)有壹個深思熟慮的計劃。他和兩位合夥人分享了自己大學期間的家教經驗，提出了利用互聯網技術，將傳統家教和網絡相結合的全新理念和模式。這個模式很快得到了團隊的認可和響應。利用互聯網技術和現有導師經驗，是學大創業的重要基礎。
作為三個大學剛畢業的人，過去做過很多家教，感覺北京的家教需求很大，但是對應的機構沒有。在沒有競爭對手的情況下，三人認為在互聯網上做家教服務是非常可行的，而且具有深遠的社會意義，可以幫助孩子改善學習狀況，提高學習成績，同時可以挽救很多家庭，給家長帶來希望。而家庭教育服務是三個人都喜歡做的事情。就這樣，帶著創業的激情，帶著創業的小團隊，帶著對孩子、對父母、對社會都有利的事業，帶著三個人都熟悉的互聯網技術，學大教育在北京創立，魯賓李和他的合夥人走上了創業的道路。2001年9月，成立中介導師信息網站，全新導師體系網絡平臺落戶北京。
說起當初為什麽創辦個性化輔導機構，魯賓李害羞地說，她是從山東臨沂農村考上北京的，農村很多孩子上不了學。在家教的過程中，我註意到，雖然北京的孩子上得起學，但教育對壹個家庭的悲歡離合影響很大。孩子發育好的時候，全家人都對未來充滿了無限的向往。孩子發育不太好的時候，整個家庭都有壹種壓抑的氣氛。這段經歷也促使李如彬為自己的企業定義了壹個思路，那就是？每天關註成長？。也正是基於這樣的理念，促使他下定決心專註於這件事，決定把個性化輔導做專業。
？只有有想法，有準備的人才有機會成功。難的是他們面對困難能不能堅持。企業家的意誌力是壹個非常好的解釋。只要他們有良好的意誌力，他們能集中精力投入工作，他們就有機會成功。？李如彬說。
這對現在的大學生創業很有幫助。如果創業之初沒有堅定的決心，必然會開始動搖，甚至懷疑自己，或者遇到困難就半途而廢。所以，選擇做自己最愛的事，專註於自己最愛的事，對於第壹次創業的大學生來說，就像是壹針興奮劑。他們能在遇到困難和挫折時堅持自己的選擇，不放棄，帶給他們最大的信心和力量。這是壹個非常重要的前提。
探索商業模式——了解行業，成為行業專家。
和團隊壹起選擇了創業的方向，明確了創業的目標。接下來要沿著自己選擇的方向前進。在前進的道路上，如何才能實現良好的發展？這是每個創業者都應該思考的問題，也是必須經常反思的問題。李如彬深知，要想做好這個行業，首先要了解這個行業，成為這個行業的專家。做教育沒什麽假的。想做壹對壹的個性化輔導，必須了解客戶需求，具備專業知識和技能，掌握行業的商業盈利模式。
從清華同方辭職後，三個年輕人用自己熟悉的計算機語言，試圖復制王誌東的新浪和丁磊的網易，嘗試了很多次，但最終發現很難突破前者。最後想到了最熟悉的，至少對公司來說自給自足的方式？家教。不同的是，這壹次，我決定不再自己做，而是搭建並推廣壹個網絡平臺，吸引大學生及其家長付費發布個人需求信息。這樣，通過向供需雙方收取壹定的費用，學習大學教育的最初想法就形成了。
學大教育壹開始基本上是壹個中介機構，只是為雙方提供壹個信息披露的平臺。但經過幾年的探索和實踐，學大教育的知名度和網絡平臺點擊率都在不斷上升，線上線下的活動也在不斷被關註。品牌逐漸在各地大學生和中學生家長中建立起來。
創業之初，盡管公司在三個月內就開始盈利，李如彬並不滿足，而是開始重新思考。希望大家壹提大學，個性化教學？這個概念可以在頭腦中呈現。
到2004年，學大的導師註冊人數已經達到30萬，銷售額達到幾百萬。但是為了讓學大在個性化教育領域更加專業，我們取消了公司的家教代理業務。雖然我們每年損失數百萬美元，但我們都覺得這是值得的。
我們準備好了嗎？個性化教育研究院？我們聘請了王金堂等教育專家組成顧問團，聘請了原中加學校副校長馬進女士等中年教育骨幹加入我們的團隊。他們把自己幾十年對教育的思考、思考和思考都獻給了學大，進壹步豐富了學大的教育理念，升華了學大的教育理想。？
同時對工作流程進行了完善和規範，使學大從中央校長到基層管理者，再到普通教師，從招生咨詢到分析診斷報告，再到為學生選老師、授課，都有了明確的文本格式。慢慢的，壹個適合李如彬的？個性化咨詢？概念的商業模式在學大逐漸形成，吸引了無數學生和家長，營業額劇增，公司開始擴張。
從5438年6月到2007年10月，走過六年多的學大教育終於迎來了第壹筆融資。管理著20億美元資金的國內知名股權投資機構CDH投資公司看中了學大的光明前景，向其註資近2000萬美元。CDH是學大教育在教育領域投資的第壹家企業。
目前學大教育中小學生總數超過2億。如果每個孩子每月消費的30%用於教育消費，中小學培訓市場前景高達數百億甚至數千億。
到目前為止，李如彬還在不斷完善自己嗎？壹對壹個性化輔導系統？這種模式已經成為教育行業的典範和成熟的盈利模式。這壹商業模式經過7年的探索，由李如彬及其團隊逐步完善和成熟，並在不斷完善。當然也成為了同行模仿的商業運作模式。
為了成為這個行業的領導者，李如彬和他的團隊還在探索和改革？
防範財務漏洞——持續造血能力。
俗話說:創業容易，守業難。學大也不例外。談到資金問題，李如彬說:學大創業的時候，抱著壹定要盈利的堅定信念。所以創業三個月後，妳就有收入了，可以保證妳的生存。這是壹個非常好的開始，能活下來就有發展的機會。？
創業之初，學大僅2004年壹年就已經有了上百萬的銷售額，於是李如彬的腦海裏出現了擴大規模的想法。2005年，在全國同時開了三家分店。但由於資金、管理、人才未能及時跟上，經營遇到很大困難，最後只能放棄外地拯救北京市場。？當時管理架構不夠強大，人員無法分散到當地。？李如彬說，這是壹種非理性的擴張。
當初學大教育為了快速擴大規模，嘗試加盟模式。李如彬發現教育質量無法控制，帶來很多弊端。所以，這個慘痛的教訓給魯賓·阿利帶來了很多思考:如果壹個企業沒有良好的造血能力——持續的資金鏈，即使擴張，也會帶來巨大的損失。04年資金鏈斷裂，導致公司虧損幾百萬，那次心痛至今記憶深刻！
然而，慘痛的教訓也是壹次很好的學習，這使得李如彬和他的管理團隊開始思考，他們必須找到有利於可持續發展的資金支持。
2007年，CDH風險投資看中了學大。他們非常認可學大的商業模式，認為這種商業模式有傳統教育體系無法滿足的需求，包括學生和老師。同時也認可學大是壹個非常年輕、創新、進取的團隊。另外，投資從某種意義上來說很像婚姻，需要雙方對價值的認可，需要很長時間才能認可對方的價值，最終走到壹起。
其實最根本的還是CDH投資看中了學大教育巨大的市場潛力。毫無疑問，中國有近2億中小學生，無論是單純的市場規模，還是近期的市場需求，包括壹些東亞國家的市場規模，比如日本、韓國。這個市場其實發展潛力很大，有大量的學生其實在接受家教。比如韓國的小學生全職家教，甚至美國也有專業公司。運營模式和學習很像。由此看來，無論從純市場規模還是市場來看，都具有壹定的投資價值。
經歷了擴張失敗的慘痛教訓，2007年融資後，魯賓李表示將繼續堅持直營模式，既不考慮加盟，也不考慮收購。？個性化教育屬於壹種全新的商業模式。現在社會上類似的機構都在模仿我們，基本沒有收購價值。？李如彬說。
意誌力強——承受創業中的挫折和失敗。
作為壹個剛剛走出校門的大學生，李如彬並不是很贊成創業。他認為，壹個剛出校門的大學生，對社會了解不多。如果他這樣貿然創業，會遭受很多挫折和失敗，對他們的身心健康都沒有好處。創業的最佳時機是工作2-4年後，從事他未來想創業的行業，從零開始學習和了解自己未來要做的事情。熟悉企業的運作，掌握管理流程和策略，做好壹定的準備後自己創業，相對容易成功，不容易失敗。
如果壹旦決定自己創業，壹定要做好心理準備:能承受挫折和打擊，不會半途而廢。其實有很多人壹開始也是抱著同樣的熱情創業的，但是後來壹旦遇到挫折就會退縮放棄，不利於自己的身心健康。所以他們自己壹旦決定要做，就要堅持，不管遇到多少阻力和挫折，都要承受。當然，這需要壹個強大的支持系統，比如家人和朋友。
2005年大學擴招的失敗，對剛剛嘗到創業成功滋味的李如彬打擊很大，猶如當頭壹棒，打破了他快速擴張的夢想。沒有強大的意誌力，大部分人都會放棄擴張。然而，李如彬並沒有氣餒。他冷靜下來後，小心翼翼地回頭看。哪裏出了問題？為什麽會輸？他對這次失敗做了很好的反思和總結:
首先，我不太了解各地的情況，在北京套用同樣的操作模式不太可行；其次，這種模式的框架還不是很成熟，有壹些感性的成分在裏面，不夠具體和科學，不能作為壹種有效的機制獨立運作；再次，資金有限，沒有那麽多人力物力同時支撐這麽多機構的運作；再加上管理的不成熟，過去管理壹個幾十人的團隊和現在管理壹個幾百人的分權團隊完全不壹樣。這些因素直接導致了學大教育的艱難處境。
此時，擺在李如彬面前的有兩條路:壹條是繼續消費，賭學大教育的未來，但賭輸了，就意味著學大教育的品牌徹底倒下；二是回去。痛定思痛，吸取教訓，鞏固北京市場，等待東山再起的機會。去哪裏？李如彬面臨著壹個艱難的選擇。
李如彬砍掉學大教育剛剛伸出的觸角，無疑是殘忍的。但是，面對資金鏈的斷裂，如果不采取行動，學大教育的品牌隨時可能倒下。但是真的有那麽容易退嗎？首先證明了學大教育擴張的徹底失敗。失去外圍市場說起來容易。但是對學大教育未來的發展會有負面影響嗎？面對這些，壹向果斷的李如彬左右為難。在這個困難時期，家人和朋友都給了李如彬很大的支持。李如彬說，人們相信，只要他做出符合公司發展的決定，他就壹定會成功。我父母壹直相信我會做得很好。？支持的力量是強大而溫暖的。
？先生存，後發展。？回去穩定北京市場。李如彬最終做出了這樣的選擇。但出於企業的誠信考慮，他們必須完成手頭的工作才能離開。首先，他們不會再到處開發新的客戶資源。同時，手頭的客服會自然終止，人數太少直接退學費。經過這些後續工作，面臨危機的大學教育暫時回到了它誕生的地方？北京。這次回歸不是簡單的戰略撤退，而是在更高的層面上對學大教育發展方向的重新定位。李如彬意識到，無論是服務質量還是教學研究與開發的力度都需要提高和加強。
經過這樣的變化，在資金鏈不是特別充裕的情況下，學大教育更加艱難。對於企業本身來說，已經到了壹個緊要關頭。如果不小心？船翻了？結果。生存還是毀滅？原本已經出現的光芒突然消失了。
成功比失敗長，因為成功比失敗多花壹秒鐘。在如此沈重的打擊下，李如彬沒有放棄，也沒有退縮，而是選擇了堅持。在李如彬和他的學大教育的決心和行動下，北京市場最終得以鞏固。經過這樣的虛驚壹場，學大教育已經逐漸走上了正常運營的軌道。2005年營業額近10萬，是轉型前的兩倍左右。
魯賓李在這場戰役中落敗，有點浮躁和盲目。但同時他贏了，贏在果斷和堅持，贏在頑強的意誌力。
我們很難想象壹個沒有自信的人能成功，壹個沒有自信的員工能被公司重用。想要事業成功，得到公司重用，在職場施展抱負，不壹定要高學歷高智商，但壹定要有足夠的自信。自信可以幫助弱者贏得成功。在這樣的自信支撐下，李如彬以頑強的意誌力堅持下來，迎來了學大的輝煌和發展2010。現在，學大教育在全國擁有32個分校，190多個學習中心，正在緊鑼密鼓地籌備上市。
總之，李如彬和他的學大教育的成功不是偶然的。從壹開始，他就下定決心要贏。他壹直在努力，在堅持。他用專註、專業和堅持贏得了學生和家長的信任，贏得了持續的發展，贏得了整個行業的認可，迎來了更好的未來。抱著雙贏的心態創業。只要妳堅持，妳就會成功。
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