核心思想:關註現金流
做好創業公司的財務預算，首先要看創業公司的美好未來是由什麽組成的。
創業公司最重要的財務預算是“現金流”。
“現金流”就是公司裏的錢要像流水壹樣進出，流水不能斷。只有這樣，公司才能被認為是健康的。當然，在創業公司的收入進來之前，公司必須準備足夠的資金來支撐團隊，直到公司產生銷售收入和現金流。如果自備資金撐不到那壹天，那麽CEO必須有能力知道公司現金流什麽時候會中斷。他(她)必須在那壹天之前找到投資人，讓投資款流入公司賬戶，才能讓創業公司源源不斷，香噴噴。
創業公司的CEO要保證公司賬戶上任何時候都有不少於6個月的現金儲備。原因有二:第壹，只要賬戶裏有錢，現金持續流動，創業公司就不會死；第二，完成壹輪融資壹般需要6個月，創業公司需要有足夠的現金儲備，這樣公司才能堅持到投資人錢進來的那壹天。
總之，“現金流”是創業公司的命脈，現金流掌握著創業公司的生死大權。壹個創業公司，再好的想法，再優秀的團隊，如果現金流被切斷，都會死掉。CEO必須知道自己公司現金流的每壹個數字，明白創業公司的財務預算不完全是CFO的事，而是妳CEO自己的大事。不要等以後公司做大了，找個CFO來處理財務預算，忽視現金流的CEO可能根本活不到那壹天！
預算創業公司的“現金流”是壹件很微妙的工作，需要CEO們靜下心來認真做功課。以下三個細節將決定創業公司的財務預算(現金流預算)是否合理、真實、可信。
第壹步:收入的基本假設
預算收入的邏輯很簡單，需要:產品/服務的定價和客戶數量。把它們放在時間的框架裏，看它們如何成長，這就是“收入預算”。
◎產品定價
不管妳的公司是做產品還是做服務，都要有基本的定價。
假設妳是壹家生產MP3播放器的公司。第壹步:添加備件和妳想要的利潤，以獲得可能的價格。第二步:和市面上的同類產品對比，比iPod便宜，比山寨機貴。最終價格不會出來嗎？如果妳算出來這個價格低於妳的生產成本，那妳的生意就沒法做了，這裏面肯定有很嚴重的問題。
客戶數量
對於壹個創業公司來說，第壹個客戶什麽時候進來？有多少顧客？這些都是令人頭疼和困惑的問題。在計算客戶數量的時候，千萬不要用“市場份額”之類的百分比，因為創業公司都是小公司，在小預算的情況下運營還得小心。
還是以某MP3播放器公司為例:(a)如果用經銷方式銷售，不妨問問經銷商。壹個成熟的經銷商，不費吹灰之力就能告訴妳他每個月能賣出多少MP3播放器；(b)如果采用直銷，妳必須考慮廣告的投放。比如妳在《消費遊戲》雜誌做廣告，雜誌的發行量是654.38+萬，壹般的廣告效率是2‰~3‰，那麽《消費遊戲》雜誌第壹期最多可能給妳帶來654.38+000，000× 3 ‰ = 300個客戶。
目標客戶是誰，潛在客戶有多少？創業者心裏要有個數。
◎時間框架
根據產品定價和客戶數量的假設，將它們放入壹個時間框架中。壹般來說，投資人會要求妳做壹個3~5年的預算。
創業公司的財務預算最忌諱用“年”來計算。大多數創業公司都是短命的，活三年是致命的。創業公司的財務預算必須以“月”來計算。十月懷胎，滿月，壹歲，賺錢，平手，產生利潤，都是壹個創業公司裏程碑式的珍貴時刻。如果不用“月”來計算，其實是忽略了人生中最珍惜的時刻。
壹旦把數字分解成部分，按月計算，無論收入還是支出預算，數字會立刻讓妳感受和把握財務預算。比如妳需要三個月的時間設計開發產品，再加上三個月的時間測試、改進、量產，然後正式投入市場。所以公司的收入最早也要在第七個月才能到來。這個不確定，可能經銷商還有90天賬期，這種情況下，可能要到第10個月才能收到錢；接下來是11月，收入應該會增加。下個月還能繼續增加嗎？按月做預算是比較準確的，因為30天能做多少事很容易算出來，如果按年算，往往只是嘴上說說而已。每月的財務預算不僅能拿出來和投資人討論細節，還能讓人信服。更重要的是，它可以用來比較和指導妳每個月的日常操作。如果每個月都能達到預算數字，年底前完成年度計劃是輕而易舉的事。
第二步:計算成本
成本很容易算，大家都會，這裏簡單提壹下。
固定成本
包括:員工工資、房租、保險、員工福利、辦公費等。
◎可變成本原材料、包裝、運輸、直接人工成本等。
銷售成本
包括:廣告、銷售、客服費用。
設備輸入
包括:裝修、辦公家具、電腦、服務器、生產設備等。
稅
像收入壹樣，成本在時間框架內壹點壹點地發生。如果妳把成本分解到每個月，妳馬上會發現，很多成本並不是在公司開業當天壹次性支付的。
比如妳是壹家互聯網公司，估計需要30臺服務器，但不需要第壹天就全部到位。相反，隨著網站流量的增加，妳會壹個接壹個地購買服務器。可能妳要到第二年或者第三年才會達到30臺服務器，那時候妳公司的收入可能已經進來了，創業公司沒必要壹下子融資很多錢。也許妳可以找個合夥人來湊錢開創業公司！
再比如，廣告費不是第壹天就幾十萬元、上百萬元支付出去的。廣告費應該是妳預算中的“銷售費用”，這筆錢的目的是產生銷售收入。因此，每壹筆廣告費用支出時，必須有銷售收入流入公司，否則廣告費用將支付給水漂。實際操作中，壹個月的廣告費已經出了，銷售收入還沒有進來，下個月的廣告費必須馬上停掉！也許靈活的CEO會問:那麽花在公司形象和品牌建設上的廣告費用應該怎麽算？好問題！初創企業沒有做品牌廣告或形象廣告的福氣。初創公司的廣告很可能是促銷廣告，要和銷售收入捆綁。如果創業公司的廣告都不能讓銷售收入飆升，談什麽別的都是扯淡。
第三步:分析和調整
當妳把月收入預算和成本預算放到同壹個時間框架裏，壹個創業公司的奇妙生命線圖就出現了:現金流！
註意找到“盈虧平衡點”，把盈虧平衡點之前的所有費用加起來，妳就得到妳準備創業需要的錢數——如果有投資人問妳需要多少錢，給他(她)這個數，不多不少，妳再也不用抓著頭皮說“給我500萬，如果有200萬”的空話了。
檢查主要數據之間的關系和比例，從財務預算數據上保證這家創業公司的業務健康合理。如果有必要，妳需要調整和平衡收入和成本之間的關鍵比例。當然，調整的原則仍然是回到妳原來的月度數據，分析其準確性和合理性。
毛利率——隨著時間的延長和業務的拓展，創業公司的毛利率可能會從10%上升到60%甚至更高，這是創業公司的生命力所在。
營業利潤率——公司裏的管理費用相對固定。隨著收入的增加，其在總成本中的比重越來越小，營業利潤率會有很大提高。
增長率和規模——有了財務預算表，創業公司的年增長率也壹目了然。看看什麽時候能達到創業板的IPO標準，妳的公司對投資者和股東有沒有吸引力。
創業公司的財務預算不是壹成不變的，每個月都要仔細對比和監控，並根據運營情況進行相應調整，使其更加真實和優化。如果實際情況總是與預算相差甚遠，就要及時找出原因，使情況迅速改善，否則就應該決定停下來，重新考慮創業公司未來的戰略。
建議妳做兩個預算，壹個是上面說的“保守型”預算，這樣可以對創業公司的底線有壹個清晰的認識，即使出了問題也不會大驚小怪；另壹個預算是“樂觀的”。看看妳能不能在理想的情況下做得更好更快，讓企業快速做強做大，早日創造IPO奇跡。壹份“樂觀”的預算，會給妳的創業理想插上翅膀，給妳無限的工作沖擊！
創業公司財務預算的關鍵是對公司未來收入做出現實的假設。按照以上方法做出來的預算，忽悠VC絕對不是問題。最重要的是，創業者不能再忽悠自己了！妳再也不會是個傻瓜，等待著創業公司的生意突然變得幸運和繁榮的那壹天。財務預算仿佛給了妳壹雙眼睛，讓妳看到每天任務的細節，看到妳要做出的每壹個腳印。簡而言之，財務預算首先用來監控自己的行動，然後再扔給投資人。