比如2014前後水泥的消耗量約為24億噸，去年約為22億噸，已經下降了10%。
商業:建築行業商業的典型變化是市場需求和商業模式，這是壹個持續的變化。對於企業來說，壹方面市場運營會帶來很大的影響，另壹方面是我們的管理，這也會涉及到組織管理、數字化轉型和市場需求。
比如，過去我們的項目都是單壹的，但目前壹些新型城鎮化相關的項目都在向大型壹體化的方向發展。目前我們很多央企在承接這種項目的時候，其實這種綜合色彩是非常明顯的，所以政府或者業主不僅需要為它建壹個項目，還需要規劃壹個工業園或者開發區。
我們需要加強壹些前端的規劃能力和前端的咨詢能力，但是這些方面也需要壹些好的工具，最好的工具就是數字化。那麽基於BIM的數字化可以提供壹個很好的工具。
產品:我們產品的質量和技術含量不斷提高。我們整個國家的經濟實際上正在進行宏觀轉型，這體現在不同的方面，其中壹個方面就是產品的質量。如果要提高產品質量，我們的技術含量就要不斷提高。
比如建築行業，建築工業化，智能機器制造都是產品品質提升的方面，包括最終的產品，比如住宅產品，無論是從開發還是建設的角度，它的精細化，它的以人為本的方面，這就是產品品質。
技術:壹方面，技術是我們項目本身的壹些技術，比如壹些項目，比如壹些地下軟土工程技術的處理。同時也包括行業內外的壹些相關技術，數字化是非常核心的壹塊。
競爭:壟斷競爭和自由競爭並存，企業整體競爭格局固化。
效率:最後壹個是全要素生產率的提高。這就需要更好的工具，更好的管理，更好的配置，更好的優化資源，這是整個行業面臨的壹個發展趨勢。
在這樣的行業發展趨勢下，其實也給建築企業帶來了壹些挑戰，可以歸納為五個方面。
首先是市場的挑戰，競爭加劇，需要有效提高效率和核心能力。
第二是人員的挑戰。這壹塊的人事可能有兩個方面。第壹個是我們自己的管理人員，第二個是壹線的服務人員。
第三個方面是資本的挑戰。行業在發展，在成熟，但我們行業的資金狀況其實在惡化。事實上，很多建設央企的兩項資金占比不斷擴大，所以經營性現金流也變成了負數，壓力很大。
第四是技術挑戰。技術對建築行業生產力的提升在過去被提到很多，但真正改變對行業的提升更多的是積累。目前，技術對建築業生產力的促進作用正在逐步顯現。
第五個方面是管理的挑戰，最終需要我們企業內部有壹個好的制度和管理來支撐。組織能力建設和運營效率的提高已經成為建築企業面臨的壹大課題。
那麽另壹方面，就是要和行業的先進技術相結合。以前我們認為建築企業的發展，資源貢獻了60%，管理貢獻了30%，剩下的10%可能是技術。未來技術的比重會逐漸增加，管理的增加也會逐漸增加。
面向未來的企業仍然需要不斷提高業務發展和管理發展。業務方面，要找準自己的市場，思考戰略體系，不斷提升競爭力。
工程企業的大忌還是過去的開疆拓土，這種思維還是在往多元化方向走。也許這個時代已經過去了，更多的人應該走專業化、精準化的道路。數字化轉型是未來的必然選擇。
通過建築業與其他行業的數字化水平比較，建築業的數字化發展緩慢，數字化指數僅高於農業和屠宰業。
在消費升級、環保要求、產業低效和技術創新的驅動下，建築行業面臨著轉型升級的迫切需求。
然後借助數字建築產業平臺，數字化設計、數字化施工、數字化運維，全面提升建築生產力水平，使數字建築成為建築業轉型升級的核心引擎。
數字建築運用BIM、雲計算、大數據、物聯網、移動互聯網、人工智能等信息技術，結合先進的精益建設項目管理理論和方法，形成數字技術驅動的行業經營戰略。
數字建築在兩個方面帶來了巨大的變化:
建築行業數字化轉型面臨諸多障礙；
非標產品:工程標準不完善，同類項目多樣、雜、亂，標準不統壹。
業務類型多:大中型企業業務類型多，業務分散。
項目差異大:項目類型、項目體量、區域分布、項目所處區域環境復雜多變。
管理不規範:業務模式、組織機構、管理制度不統壹，類型多，執行不到位。
技術不成熟:供應商的產品不完善，很多供應商的產品很難整合，缺乏實施整合的綜合型人才。
內外整合難:供應商的“標準”軟件很難與企業的個性化進行整合和升級。
目前，在諸多因素的積極推動下，建築行業數字化正迎來快速發展期。
行業:建築工業化、智能建築等建築方式，BIM技術持續推動產品標準化；甲方業務和產品線的標準化。
企業:高質量發展條件下，企業可控效率和管理規範的要求；行業競爭下，企業推進專業化戰略，簡化業務；企業持續推進標準化和管理標準化。
技術:建築行業的數字技術發展迅速；大數據和智能技術的發展為建築行業的數字化創造了良好的環境。
實踐:建築企業和IT咨詢機構相互熟悉，實踐經驗快速增加。
在建築企業數字化管理方面，我給大家介紹壹些數字化轉型的管理基礎。這裏我展示壹個我服務的客戶，是他們目前的系統模塊，但是這個系統模塊只是壹部分。在整個數字化轉型中，管理的信息化只是壹個方面，非常復雜。
每個信息系統在不同的年份上線，來自不同的供應商。部分系統屬於上級集團系統，部分關鍵模塊缺失。
接下來就是如何解決這個問題了。事實上，整合舊系統或構建新系統是非常困難的。其實都面臨很大的困難，每個人都可能遇到這種問題。
單純從管理的角度來看，數字化轉型其實對管理有很多要求。我這裏列舉了兩個，壹個是管理標準，壹個是管理數據。
管理標準
管理的標準是標準化體系的建設，表現為管理的制度化、系統的流程化、過程的形式化、信息的數字化。但在管理標準化之前，還得解決壹些系統性的問題，比如業務、組織、內部管理的差異，這些都是數字化轉型之前必須解決的問題。
這種問題在標準化建設中也會遇到。比如剛才說的兩個單位，其下屬單位的典型特征非常不同，所以有壹個中型建築企業。下屬單位200到300人，下屬單位20到30人，事業單位40到50人。在這種組織模式下，管理的數字化和規範化其實非常困難，下面能力參差不齊，下面管理不壹致。
所以在標準化上，不僅僅是壹個數字信息系統前面的標準問題，還有前面業務、組織、管理差異的問題。
數據系統
當我們建立自己的內部系統時，我們首先會選擇供應商。供應商會同時給我們提供很多產品和壹個指標體系，但是指標體系其實是有壹定標準的，對於供應商來說可能是壹個比較完善的指標體系，但是從企業管理的角度來說，怎麽滿足自己的個性呢？如何滿足各級不同管理者的數據需求？
比如壹個高層領導需要知道壹些數據來輔助決策。對於壹個中層領導來說，要管理壹條業務線或分支機構，需要了解壹些更詳細的數據，用於流程控制和預警。
數據從哪裏來？這些數據在指標體系中是否得到了很好的體現？這個不壹定，因為是標準，所以要求企業不僅要梳理自己的管理、標準、流程，還要建立數據系統。數據系統應該是什麽樣的？
讓我給妳看壹個例子。從企業高層管理來看，有企業規劃，有年度目標，有年度計劃，有流程運行分析，有目標調整，最後有目標考核，在時間上是壹個全過程。
這是從企業的角度出發，但是對於壹個量化管理，需要結合具體的業務和項目，提出項目和企業的融合，也需要數據的銜接。如何將壹個量化的企業管理數據與具體業務結合起來？
需要放在壹起考慮，需要打通關系，需要劃分裏面的數據，需求方需要什麽數據，輸入方需要輸入什麽數據。這需要澄清。
那麽在整個企業和商業運作下，我們首先需要哪些資源，如何分配這些資源呢？和我們項目的策劃類似，有需求計劃，也有最終的具體計劃。另外，人力資源、資金、科技資源如何支撐？
同時，這樣的壹個體系，壹個數據，我們也希望它最終體現在財務上，那麽如何才能打通最終的財務呈現呢？這是壹個關鍵點。
這裏我列了壹個全面預算，其實就是我們的年度目標和年度計劃，最終會通過業務體現在財務報表上。
這是企業內部比較完整的量化管理數據系統。
梳理完管理後，要結合管理層級進行分解，每個層級需要的數據都不壹樣。
壹個數據系統的建設壹定離不開管理系統，不能是兩個系統。
我們的管理自然會產生大量的數據，需要通過數據系統進行整合。這兩套是壹體的。數字化可以提供量化管理、過程監督、過程預警和最終決策數據。
以上，我從數字化轉型的角度，從行業的角度，從我們企業管理的角度，從數字化轉型前期管理的角度，分享壹些我們個人服務過程中的經驗。
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註:圖文均來自微信微信官方賬號“廣聯達新建設”。