最近幾天，每當我看到大量的評估企業業績的表格，不斷推出新的目標分解方法，或者咨詢報告中數據的泛濫，我的腦海裏總是縈繞著壹張巨大的蜘蛛網，上面全是數據。我對自己說:“妳為了績效考核崩潰的那壹天不遠了。”
相信我，我不是唯壹壹個瀕臨崩潰的人。在績效這件事上，商學院的書架上堆滿了大量的工具、想法和案例，也有很多人力資源部門和壹線管理者在辛勤播種表格，收獲數據。但是平心而論，有多少人喜歡玩這套東西？美國斯坦福大學的Jeffery Pfeffer教授舉了兩個例子:壹些矽谷公司為按時完成員工考核的經理購買緊俏的籃球票作為獎勵，而當SAS前HR老板David Russo燒掉年終考核的表格時，員工們歡呼雀躍，同行們爭相告知。我們中國企業的風格可能略有不同，但管理者和被管理者普遍不喜歡績效考核是事實。
不等待績效考核不等於不等待績效管理，尤其是高管，他們熱衷於討論這個話題。績效管理，就像壹朵帶刺的玫瑰，或者油炸的臭豆腐，讓人又愛又恨。業績管理的概念比業績評估更廣泛。除了評估，最重要的是溝通和反饋。目前管理者普遍關註“目標的合理分解”、“KPI的準確量化”、“解決不同部門考核體系的不公平”、“薪酬與考核結果掛鉤”等規劃和考核問題，而忽略了績效的反饋和溝通。其實我的“蜘蛛網”錯覺不是沒有道理的，因為績效管理系統的本質應該是壹個大網絡，但不是數據的網絡，而是溝通的網絡。績效管理系統本質上是壹個溝通系統。
績效管理網住了雇傭的契約關系。根據組織分工所確定的角色，績效是每個組織成員的責任。績效和薪酬是員工和組織契約之間的互惠承諾。這種承諾不僅僅是經濟上的，更是心理上的，需要不斷的溝通來維持。績效管理是組織為實現目標而在不同層面表現出來的期望，這種期望只有通過溝通和反饋才能落實到行為上。評估數據有助於溝通，但不能取代溝通。
從這個角度來看，績效管理中常見的問題其實都是溝通問題:“目標合理分解”就是將組織的大期望拆分成小的可移植的對團隊或個人的期望，這很好理解:“KPI的精確量化”就是將組織的期望數字化表達，統壹語言；不同部門之間絕對公平？在我看來，永遠達不到，矛盾只能通過溝通改變員工的期望來緩解；而“薪酬激勵與考核結果的銜接”是企業溝通期望、兌現承諾的關鍵詞。從這方面來說，口齒不清會讓員工對整個雇傭合同產生懷疑。
績效管理系統的網絡承載的不僅僅是契約和承諾，還有權力。比如“誰來評價我”向員工傳達組織中誰“重要”、“不重要”或“最不重要”？而“評估信息是否會來自我的下屬和同事”會影響組織成員間的權力感知。當反饋來自不同的方向，而不僅僅是自上而下的渠道時，組織中的權力會相對分散，信息傳遞也會更加順暢。
此外，企業使用績效考核信息的方式直接傳達了企業對員工發展的態度。如果只是收集考核信息，簡單告知員工工資有多大波動，那就是告訴大家把註意力放在之前行為和評分體系的所謂公平性上，員工的註意力就會集中在“為什麽我和他差別這麽大”、“這個分數怎麽打”等話題上。如果企業嘗試將考核信息與員工詳細的行為反饋結合起來，鼓勵正確的行為，糾正偏差，就可以引導員工對行為改進的關註。如果反饋信息進壹步用於團隊技能組合和個人職業發展，確實鼓勵大家“向前看”。這樣就形成了以發展為導向的良性互動，評分者和被評分者都松了壹口氣。
績效管理是活的，生命力的源泉是不斷的反饋和溝通。半年度績效反饋是壹堆灰塵。考試數據往往可以作為交流和反饋的輪子，但活著的人不能讓數據粘在網上。無論目標設定看起來多麽合理，KPI多麽準確，如果企業讓績效管理成為壹個數據和量化的網絡，而不是壹個溝通和反饋的契約網絡，那讓人更加崩潰的日子還在後頭。為什麽不學學美國的大衛·魯索或者中國的孫·沃克，把這個絲洞燒掉？