非營利組織管理的兩個極端
非營利組織的管理容易陷入兩個極端，壹個是功利主義的極端，壹個是理想主義的極端。前者的管理思路和方法有些類似於企業或政府，強調標準化，具體體現在強調績效(如考勤、籌資目標等。)、崗位職責、令行禁止、執行效率等要素，而後者的管理強調人性化、個性化、民主平等，強調尊重、自主、多元、創新等要素，追求壹種自認為的有效性。其實走向任何壹個極端都是不合適的。壹方面是因為非營利組織及其員工不以追求經濟效益或權力地位為主要目標，而是以社會效益為主要目標，大量理想主義者充斥其中；另壹方面，也是最重要的，是由人性的復雜性決定的。如何在兩者之間取得平衡，在細節操作中把握尺度，需要領導者具備壹定的智慧，這是企業和社會組織中每個人都要面對的。所以，在管理中，管理不僅是壹門技術，更是壹門藝術。
妳更喜歡用什麽樣的管理風格來對待妳的員工？如果妳認為人們自私和懶惰，妳會盡力讓他們不懶惰。如果妳覺得人是主觀的，有自我實現的傾向，那麽妳就會減少監督，投入更多的鼓勵和寬容。管理學上對這個問題有壹個經典的理論總結，可能很多人都聽說過，那就是人性假設理論。
這種人性假設是隨著社會的發展而不斷變化的，先後經歷了“經濟人”(X理論)、“社會人”(Y理論)、“復雜人”(超Y理論)、“文化人”(Z理論)等假設。X理論主要代表了工業社會早期雇傭關系中雇主對雇員的理解，認為每個人都在努力賺錢，只要給了足夠的錢，他就會快樂高效；後來隨著勞動規模的擴大和時間的積累，老板們發現事實並非如此，“霍桑實驗”(百度壹下，妳就知道了)結論的出現讓大家認為，人不僅僅在乎個人的物質利益，還追求人與人之間的友誼、安全感和集體歸屬感，所以構建和諧的人際關系可以提高生產效率，也就是說人是“社會人”。這個時候已經是30年代了，這是壹個很大的超越。後來提出了馬斯洛的需求層次理論(這個社工和心理學家應該很熟悉)，還把“自我實現”的概念帶入了管理，對人性給予了更積極的評價，所以企業註重給員工提供挑戰自我、開發潛能的機會。後來又有人相繼提出了超Y理論和Z理論，更加關註人性的復雜性和“情境中的人”的不同表現，強調個性化管理和人的需求的多樣化，以及這些需求隨著年齡、角色、情境、人際關系和文化背景的變化而變化。
可見，管理在宏觀層面絕對不可能缺乏規範，但也不可能壹刀切。在微觀實施上，要考慮每個人的不同情況和需求，有針對性地鼓勵。
非營利組織人力資源管理的困境
眾所周知，人力資源管理有六大經典模塊:人力資源規劃、招聘與配置、培訓與發展、績效管理、薪酬福利管理和員工關系管理。那麽，公益組織的日常工作對應的情況是怎樣的呢？
首先，對於大多數初創機構來說，人力資源規劃是壹句空話，因為中長期的項目數量和資金總量都是不可預測的，大幅波動的可能性比較大。因此，本規劃所涉及的組織戰略、組織框架、崗位設置、人才梯隊、規章制度都是不切實際的。只有當妳在收入和才華上有了壹定的能力，妳才能提到這個概念，因為只有這樣，妳才能通過之前的探索，基本鎖定妳所在機構的願景和使命，決定妳想要放棄的項目和妳想要追求的籌資目標和社會目標。只有妳有了項目，有了實力，有了更多的員工，妳才能非常清晰的給每個人做壹個崗位描述，劃分到不同的部門。這個時候妳就能招到更多的人作為人才庫，這樣業務發展就不會因為壹個人的離開而受到影響。所以我覺得非營利組織沒必要急著做戰略規劃，包括人力資源規劃，否則會給自己設限。我們看到的是，壹些老牌機構雖然業務復雜，但是生存得很好，各方面都做得很好。有些機構過於專註於某壹點或某壹條線，卻容易因為外部環境的變化而導致資金鏈斷裂和解體。
其次，我認為非營利組織的招募和分配過於武斷。非營利組織因為人太多，人才短缺，進入門檻低，招聘往往比較隨意。中高層員工以熟人介紹為主，基層員工以應屆大學生和核心誌願者為主。相關負責人憑自己的直覺和現有經驗判斷此人可用後，就會加入公司。入職後，溝通、項目、行政、財務、集資等工作往往容易混淆，不管這個人是否擅長，不管這個人的職業規劃。這直接導致人崗不匹配，員工工作壓力劇增，團隊內部溝通緊張度增加，間接導致員工離職率上升。除了了解員工的工作經歷和現實生活情況，我個人強烈建議組織使用專業的職業評估工具，如霍蘭德的職業興趣量表、職業人格測驗、性格測試等。在我接觸的機構中，只有兩家明確指出心理測試是求職面試的必要環節，在所有非營利機構中占比極低。這也從側面反映出我們的公益組織人才匱乏，專業化水平不高。在選拔中高層管理者時，最好有壹個領導風格的測試，因為不同的領導風格可能對組織的文化產生不同的影響。比如，關系型或民主型的領導風格可能不太適合非常強調績效的組織，在強調專業服務的崗位上最好不要使用命令型或有遠見的人，否則會太過自吹自擂，不近人情。MBTI職業人格測驗將人分為16型，其中壹些非常適合服務、咨詢、專業工作，是非營利組織壹線服務人員的最佳人選(如infj型、isfj型等。).同時，有些類型明顯不適合從事這方面的工作。如果他不得不加入，我們可能需要更多的其他考慮。當然，測試的主持人最好是經過專業培訓的，排除其他因素的幹擾，對問卷的效度做出客觀的判斷。求職者顯然不可能做好心理測試。
值得註意的是，有兩個新觀點已經被壹些科研機構證明。第壹，內向的人不壹定不能起到主導作用。研究表明，內向型領導比外向型領導更受下屬歡迎，因為他們情感能力強，善於思考和自省，穩重謹慎，能維持團隊內部和諧的人際關系。有很多這樣的名人，包括比爾·蓋茨、亞伯拉罕·林肯和沃倫·巴菲特。第二，少數人是天生的領導者，多數人經過訓練可以成為領導者，少數人經過訓練不能成為領導者。這需要招聘人員來確定。
還有壹類NGO從業者需要重點關註，那就是理想驅動下的青年文藝型(或許是中年文藝型)。他們是誌願服務組織的骨幹，有時也活躍在壹些大中型公益組織中。他們精力充沛，富有激情，個性鮮明，具有壹定的專業技能和較強的社交能力。他們有的年齡較大，單身，主要精力放在事業上，沒有親情。這類人適合短期、快節奏的項目。他們可能對工作環境、工作理念、工作內容有自己的想法或要求，穩定性可能較差。當他們在這些方面的期望與組織的實際情況發生沖突時，離職的可能性就會很大。對他們的激勵應該是具體的，而不是物質激勵。
第三，績效管理是壹把雙刃劍，應該謹慎使用。績效評估的重點是確定壹個全面、準確的指標體系，並及時、有效地跟進。指標的提取基於崗位職業的明確性，考核的質量基於可量化、可觀察的工作內容。而非營利組織很多工作是無法量化的，工作職責也不壹定很明確，所以績效考核會變得很難。即使在企業中，績效考核失敗的例子也數不勝數。目前很多大中型企業使用的是商業在線績效考核系統，要求全公司員工每天實時更新工作進度，以提高工作效率，讓工作進度和工作成效看得見。這讓任務繁重的基層工作人員怨聲載道，這種考核占用了大量的工作時間，卻沒有帶來直接的價值。我覺得非營利組織也是如此。績效管理在壹定程度上成了額外的負擔，無論對於考官還是考生，都成了雞肋。
最後，在員工關系的管理上，非營利組織很容易區分公私。員工關系管理的實施是為了緩解企業雇傭關系的緊張，打破利益驅動的刻板印象。更多的人文關懷可以提高組織績效。其要素包括勞動合同簽訂、辭退和臨時辭退、員工沖突處理、工作充實、崗位輪換、晉升、內部溝通的管理、獎懲措施的制定和實施，以及員工流行的EAP和心理素質拓展訓練(團建活動)。非營利組織對這些問題的考慮比較隨意，行業的特殊性使得人與人之間的關系過於親密，缺乏界限。這種情況會為後續工作中可能出現的執行力不強、價值觀沖突、惡意辭職等情況埋下伏筆。因此，非營利組織應該盡力為員工提供具體的激勵措施，並確定必要的人際邊界。
非營利組織中最常見的問題
這裏總結壹下非營利組織管理中的壹些問題，可以結合以上內容略加分析。
1，執行力低，推卸責任。造成這種情況的原因可能包括:(1)人際邊界不清，導致分配任務時拉不下臉；員工少，工作內容復雜，大家都不清楚自己的工作職責；任務不明確，缺乏及時跟進或指導；相關員工的工作積極性和主動性沒有激發出來，激勵措施缺失或無效；該員工不屬於適合在非營利組織或特定崗位工作的人格類型。如果有必要，可以重新建立邊界和規則，借鑒企業中的壹些做法來中和寬松之風。
2.教條僵化，缺乏創新。造成這種情況的原因可能包括:負責人年齡太大，思維方式固化；負責人學習能力差，接受新事物慢，視野有限；員工水平有限，缺乏創新能力；管理結構制度化、企業化，缺乏靈活、平等、關愛的組織文化；領導作風勢在必行，自下而上的溝通渠道不暢。
3.組織長期受創始人觀念落後、工作能力低下、管理能力不足的影響，無法突破。這是壹個很常見的問題，也是最致命的問題。其實很多公益組織發展的瓶頸都在領導者身上，只是他們往往在其中而不自知，周圍的人出於感情也不會直接指出來。創始人花錢註冊了機構，壹路走來從關系維護、項目實施、財務管理等各個方面都是他做的，付出了很多心血，完全可以理解為機構是他自己的。另壹方面，成為全職公益人後，這方面的經濟收入成為了重要的謀生手段，這也是壹大原因。但從理性的角度來看，當壹個機構的負責人意識到自己的個人能力已經開始限制機構的成長時，就應該向董事會提交辭呈，把機構交給更有能力的人來打理，讓機構獲得新生。從法律的角度來說，事業單位的註冊資本和固定資產從其存在的那壹刻起，就不屬於負責人(法人)的個人財產，有點類似於“捐贈”的意思。即使該機構被註銷後，剩余資產“也應當按照慈善組織章程的規定，轉移給具有相同或者相似宗旨的慈善組織”。
4.離職率高。離職率高的原因壹般包括:薪資低、晉升或進步空間不足、與組織理念不合、團隊氛圍差、質疑組織的財務透明度或成立動機。甚至壹些公益夥伴在離職時，與機構負責人進行強烈的言語攻擊，破壞機構的信息，向外界傳播機構的秘密。這種最糟糕的情況十有八九是由於工程處的做法沒有達到退休人員的理想期望，並嚴重懷疑工程處項目的有效性和財務透明度。這是非營利組織特有的情況，與企業完全不同。員工離職，大多是因為克扣工資或者不正當商業競爭而四分五裂。有人喜歡原因馬雲的那句話，“員工辭職的真正原因只有兩個:1，錢，沒給到位；2、心，委屈”，不管馬雲有沒有說過這句話，首先我是不認同的。因為這是把復雜的問題簡單化，錢和心不是非此即彼，而是相輔相成的。員工辭職的原因必須詳細對待。我們上面說過，人是“復雜的人”和“文化人”，而不是單純的“經濟人”。關於員工的需求有壹個很好理解的理論，就是從“內在需求”和“外在需求”兩個維度將員工分為四種類型。根據不同類型，采取相應的激勵措施。如下圖所示:
另外，在動機理論中，有壹個著名的“動機因素-健康因素理論”可供參考，有興趣的朋友可以進入百度百科詞條“雙因素動機理論”仔細研究。
5、強調理想，忽視實際效果。出現這種問題的組織主要是壹些誌願服務組織，他們的領導者往往沒有經過項目設計和項目管理的專業培訓，以壹顆博愛的心組織大量的誌願者，投入巨大的熱情轟轟烈烈地做事，卻發現這種資助難以為繼，或者最終並沒有改變實質性的問題。有多少農村民生產業最終未能扶貧，有多少公益組織捐贈的電教室被閑置，有多少留守兒童收到文具衣物後不愛惜，有多少養老院的老人被洗腳看文藝演出壹遍又壹遍？我想特別是業內人士都很清楚。盡管近年來許多人和組織都主張改進工作方法，但問題仍時有發生。我對這樣壹個機構的建議是，負責人要加強學習，掌握深入挖掘服務對象需求的思路和工具，分析問題產生的原因，制定幹預策略，同時要找準誌願者的招募，開發專業誌願者的潛力。誌願組織不壹定要轉型成社工組織，誌願服務可以很專業。這只是壹個態度或者能力的問題。
最後，在非營利組織的最佳團隊數量方面，我很推崇“7 2法則”，我相信它和“黃金分割”壹樣神奇。這個規律最早是在認知心理學的研究中發現的，後來在管理學中也有研究。經常聽身邊的公益前輩說，真正高效的NGO數量要控制在5個以內，人多了就不是NGO了。考慮到職能分工，如果有壹個負責人，壹個財務人員，壹個管理員，兩個項目人員，這五個工作人員可以組成壹個團隊。至於幾十個、幾百個從業人員的社工機構，在政府全面放開購買服務後就是另壹回事了。人口多的社工機構強調標準化為第壹要務，人口少的NGO強調人性化為第壹要務。