從《有效管理者八大工具》的培訓中，我對華為總裁任先生有了初步的了解，然後有幸閱讀了任先生的《華為的冬天》。或許是個人價值觀的原因。我對任先生在《華為的冬天》中的壹段話感觸特別深:“十年來我每天都在想失敗，對成功視而不見，沒有榮譽感和自豪感，只有危機感。也許這就是我能活十年的原因。我們都應該壹起思考如何生存，也許是很長壹段時間。失敗的那壹天壹定會到來，大家要做好迎接的準備。這是我不可動搖的觀點，這是歷史的規律。”這幾天壹直在反復品味這篇文章，只有仔細閱讀，才能從平實的文字中體會到任所揭示的管理真諦。
2003年春天。春天的氣息無處不在。華為，壹個賣三流產品的壹級市場，從壹個註冊資金2萬元的小小匯兌代理商，發展成為總資產數百億的民族工業的壹面旗幟，卻絲毫沒有感受到春天的溫暖。在華為掌門人任預言“華為的冬天”之後，這個冬天終於選擇在壹個春暖花開的季節到來。
這個冬天對華為來說是漫長的，看不到盡頭。有人評論說:“任對華為冬天的來臨有著敏銳的感覺，但他不知道冬天為什麽會到來；他知道春天會來，但他只會準備棉衣，不知道如何創造春天。"
冬天很冷，即使穿著厚厚的棉衣，還是會感覺到刺骨的寒風。這個冬天對於華為來說依然如此。
2003年6月5438+10月1日，壹位前華為員工透露，華為已經大規模裁員。“今年估計裁了幾千人，其中營銷人員占20%左右。這包括華為鼓勵離職創業，比如壹些有能力的中層管理人員；也有被‘末位淘汰制’刷掉的；相當壹部分屬於形勢不好的時候主動去的。”
2003年6月24日，65438，思科宣布將起訴華為非法侵犯其知識產權。今年6月，美國德克薩斯州地方法院向華為發出禁令，要求其停止使用思科軟件和培訓材料。到目前為止，這場官司還在拉鋸戰中。
2003年5月，華為前高級員工劉平將前雇主告上法庭，將華為最秘密的內部員工持股問題暴露在公眾面前。曾經引以為傲的“全員持股制度”面臨法律審查，華為的發展基礎也面臨搖搖欲墜的危機。近日，壹則華為前員工涉嫌侵犯華為商業秘密被檢察院正式批捕的消息也備受業內關註，華為再次陷入被質疑的境地。
曾經創造“神話”和“奇跡”的華為為何在短時間內進入寒冬，漫長的寒冬何時結束？是什麽成為了阻止華為重回“春天”的絆腳石？
接班人的困境
如教父“維托？Coleon的風格是低調的，他從不出現在鏡頭裏。任就是這樣壹個15後從壹個註冊資金2萬元的小廠老板到中國電信設備制造領域真正的教父級人物的知名大佬。
人們對他的生活經歷知之甚少。唯壹簡單的信息來自他的作品《我的父親和母親》。他出生在壹個鄉村教育家庭，兄弟姐妹七人。他是1982從四川某部隊調到深圳的。在南郵工作兩年，開了壹家電子公司，被騙了。他被迫在沒有工作的情況下創建了華為。
他是壹個催人奮進的老板，知識面廣，熟悉毛選，講得頭頭是道，口若懸河。事實上，他發表在內部雜誌上的文章已經成為其他許多員工的必讀，他已經成為華為無可爭議的精神教父。在商場之戰中，他忠誠、勇敢、目光銳利、性格堅定，但不咄咄逼人。與大多數同量級的人相比，他更大方、善良、溫暖。在這樣壹位統帥的帶領下，華為獲得了中國電子利潤百強第壹名。正如華為壹位老員工所說，“任越來越等同於華為，華為越來越等同於任”。
但這顯然不是59歲的任希望聽到和看到的，只是他熱衷於研究未來學，並沒有給外界壹個華為未來人事構成的大致輪廓。華為接班人的問題顯然是壹個非常神秘的問題，也可能是困擾華為未來發展的壹個重要問題。就像弗羅斯特&；沙利文中國區總經理說:“沒有人能上任的課，在華為樹立起任那樣的威信。”
在這個問題上，與同為中國電子百強的聯想相比，華為明顯落後。2001年，57歲的柳傳誌將接力棒交給38歲的楊，從此退居幕後，完成高層權力交接。然而，今年59歲的任仍然沒有壹個明顯的繼任者。壹般來說，培養壹個合格的企業接班人需要幾年甚至幾十年的時間。即使在以穩健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計劃也常常給公司帶來不必要的內耗和動蕩。顯然，接班人問題確實已經成為華為的壹個重要困境。
但在現在的華為，接班人這個話題是非常敏感和回避的。前幾天，記者提到華為高層接班人的問題，得到的回答是:“每個員工都可以是接班人。根據華為基本法中的規定，華為的接班人是從集體鬥爭的員工和各級幹部中產生的天然領導者。”這裏的接班人是廣義的——並不是壹把手下臺就產生接班人，而是這種交替的行為在每時、每刻、每件事、每壹個崗位、每壹個過程中都會發生。每個人的崗位都有人盯著，妳幹不了，別人就走——這叫“全接班制”。正是這種觀念上的轉變，讓原本簡單的高層換人變得更加復雜和不尋常，讓人迷茫。按照華為接班人來自企業內部的說法，雖然華為目前擁有博士和本科碩士學歷的員工超過1500人，占員工總數的70%以上，但大部分是技術營銷人員，具有深遠戰略眼光和優秀管理能力的管理人才並不多見。
雖然任也意識到了這個問題，但他經常說:“華為會推出丙種球蛋白”(丙種球蛋白也叫免疫球蛋白，人體通過向體內接種特定的抗原物質，會產生特定的免疫力)。他想表達的是，華為會通過引進外部人才，讓內部機制保持活力。然而，許多觀察人士認為，盡管任有引進外來人才的意識，但由於華為“集體奮鬥”的文化影響，華為企業家很難接受享受外界成功的“空降兵”，華為未來的接班人最終將來自華為內部。
盤點華為目前的高層管理人員，很難找到非常合適的接班人。在華為的高層管理梯隊中，給外界的印象很深，而孫目前是董事長。她在華為主持過市場營銷、人力資源、海外發展、高層培訓等工作，讀過哈佛EMBA，有著溫和、細膩、平衡的管理風格。不過，早在1999，華為就曾因為貸款問題和營銷方式受到外界抨擊，華為內部人員覺得孫的風格更適合公司。壹度認為華為財務總監季平也是熱門人選。雖然她在華為的創業和發展中發揮了非常重要的作用，但她畢竟是壹位女士，而且她不了解技術和電信市場，也很少接觸外界，所以很難接替任的位置。此外，主管人力資源的執行副總裁鄭寶勇、主管供應鏈管理的執行副總裁洪天峰、主管R&D的、費敏、主管市場的也是可能的人選，但對他們的了解甚少，也不完全具備任所要求的戰略眼光。
壹位很了解任的電信專家說，任欣賞和他性格相同的人，聰明、直爽，還有點偏執，優點和缺點都很明顯。但他會盡量挑壹個有戰略眼光，沒有明顯優缺點的人接手。據說任鄭飛很欣賞克勞塞維茨《戰爭論》中的壹句名言:“在茫茫黑夜中，放出生命的微光，帶領隊伍走向勝利。”他解釋說，戰爭壹塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麽？是和自己壹起微光，帶領團隊在看不見的黑暗中前行；就像希臘神話中的丹科，把心掏出來燒掉，照亮後人前進的道路。或許任要為自己選擇的接班人也大致如此，但這個人會在何時何地出現呢？顯然這是壹個無法預料的問題。
華為的“冬天”依然看不到盡頭。對於這個漫長的冬天，已經到了退休年齡的任似乎沒有什麽好辦法來創造“春天”。或許繼任者的到來可以改變任在心目中的地位，雖然這是不可預測的，但到了那壹天，華為或許有希望走出“寒冬”。
文化困境
華為的接班人問題已經成為任乃至整個華為的難題和困惑。更深層次的原因在於華為獨特的企業文化。
根據華為基本法中的描述，華為文化是華為的核心價值觀:“追求:電子信息領域的世界級領先企業，可持續發展；員工:高素質的員工是最重要的財富，共同努力；技術:核心技術自主開發基礎上的開放與合作；精神:敬業、創新、團結、創業；文化:資源會枯竭，唯有文化生生不息；責任:為實業報國、科教興國而不懈努力。”這個基本法是企業文化的基石和主導因素。
觀察人士早就指出，華為企業文化的核心其實反映了任軍人最深刻的性格和軍事化作風。在華為的發展過程中，任對危機特別警覺，管理理念略顯“血性”，認為做企業就是發展壹群狼。因為狼有三個特征讓自己活下來:壹是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、無私奉獻的進攻精神；第三是群體鬥爭。任還是有點“狡猾”的。他不滿足於只是像壹只狼，而是要求華為的每個部門都要有壹個淩亂的組織計劃，既有進攻的狼，又有算計的尷尬。正是這些兇猛的企業文化，讓華為成為連跨國巨頭都睡不好覺的“土狼”。
華為的軍事化管理還體現在對外界和媒體刻意低調的態度上。自從任在1987創立華為以來，還沒有媒體正面采訪過他。人們看到的是電信設備制造市場上的華為，關於任和華為的各種評論大多是分析和猜測的結果。但不可否認的是，任的軍人作風壹直是華為沈默的核心推手。任鄭飛不僅不回應外界的批評，還不允許華為員工出去和別人辯論。作為華為的最高領導人，任註重“官兵平等”。就連華為的高層領導都沒有專車。他們必須在公司排隊吃飯和就醫，並支付相同的費用。
軍人作風在華為的管理中更是淋漓盡致。據介紹，創業之初，華為每個員工的辦公桌下都有壹個涼席，就像軍隊的行軍床壹樣。除了午休，員工晚上加班更多的是睡覺。這種做法後來被華為人稱為“墊子文化”。軍人以服從命令為天職。華為曾經在深圳體育館開過6000人的會議，要求保持會場安靜整潔。在這四個小時裏，沒有呼機或手機鈴聲。會後，會場的地板上沒有留下任何垃圾，很幹凈。
壹些離開華為的員工指出，任的性格滲透在華為的基本法中。《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條是這樣描述的:“為了使華為成為世界壹流的設備供應商，我們絕不進入信息服務行業。通過獨立的市場壓力傳導，內部機制會壹直被激活。”在華為內部，任也做了題為“企業不能穿紅舞鞋”的演講。在任眼裏，紅色的舞鞋雖然很誘人，但就像電信產品之外的利潤壹樣，企業穿上了就擺脫不了，只能在它們的驅使下跳舞，直到死去。因此，任告誡他的下屬要經受住其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅色的舞鞋，而要做壹個誠實的“莊稼漢”。此外，華為“高層重大決策由聖賢而非他人做出，真理往往掌握在少數人手裏”的“聖賢治國”原則，其實可以追溯到軍隊管理體制。華為的“真相”是任的決定。
這種“鬣狗文化”，軍事化的管理，獨裁的作風，真的造就了華為的創業期。因為當時面對的是跨國巨頭的激烈競爭，任本人並不是專業人士，也不具備核心技術，但他展現在面前的是壹個廣闊的市場。任別無選擇:“我們是壹群餓狼，狼爆發了我們才能活下來。”
然而，隨著華為的成長和國內通信市場的飽和，華為實施“狼性文化”的環境已經發生了變化，而任和他的華為仍然保持著他的軍事化作風和“狼性文化”。
刻意的低調讓華為員工高度緊張，不敢向外界透露任何信息。壹位已經離開華為的老員工這樣形容。“今天，華為更像是壹個軍事化的組織。是壹個充滿危機和防範心理的企業。它小心翼翼地維持著自己唯壹的優勢，仿佛任何壹個語氣都會導致死亡。”在外人看來，華為是壹個密不透風的高墻大院；在華為大家都知道，醫院裏布滿了很多高壓線，壹按按鈕就會死。這位員工還說，在華為，任像個隱形人壹樣躲在媒體的聚光燈下，員工被訓練得又聾又啞，即使是離開華為的人，也大多受到某種精神控制，三緘其口。
任的“聖人治理”也成為華為發展的難題。自稱“尖刀長龍”的任，他的思想和行為已經成為華為獨特的企業文化。在華為，任以身作則，每個月做壹件事，把手機費用清單上的私人電話壹個個刪掉。沒有專車，工作車是它趕上的，沒有車，就打車。華為的文化形成很大程度上是老板行為的示範效應。正是這種效應使得華為的文化更像是任權力獨裁的結果。從華為的基本法則，生存是企業的硬道理，華為的紅旗能打多久，華為的冬天，北國的春天，到迎接挑戰，練好內功，迎接春天的到來，華為發展的每壹個階段都充滿了任的理念，和他的軍人風範。專家學者在研究華為時發現，任鄭飛始終是壹個繞不過去的門檻。他們很容易得出壹個經典結論:“壹個好的公司沒有壹個好的企業家是不可能實現快速增長的，但是壹個好的公司是不可能通過企業家能力實現可持續發展的。企業可持續發展的動力源泉在於制度和文化。”至於“沒有任就沒有華為”的結論，顯然是華為的文化讓人摸不著頭腦。
華為“不穿紅舞鞋”的定位，引起了外界的嘲諷，也是自身在現實中的損失。在近幾年的業務發展中，華為的理念和做法似乎已經落後了。65438-0999年，華為組織了無線市話技術的研究，但當時華為高層認為這項技術沒有前途，最終撤回了相關研究。然而，2000年，當浙江余杭電信局在全國率先將無線市話技術改造成PHS網絡後，後者的發展壹發不可收拾。壹向以眼光見長的華為失去了這個發展機遇。華為的同城競爭對手中興通訊能夠與UT斯達康分享市場。2001年，小靈通銷售額達到23.96億元，利潤占當年利潤總額的25.74%。至此，華為已經後悔莫及。另壹方面，在3G的研發上，華為押註於GMS的延續產品WCDMA。但聯通最終采用CDMA網絡過渡到3G，導致華為在兩輪聯通CDMA招標中失敗，而中興兩次中標，拿到至少十億元的訂單。這些絕佳機會的喪失，顯然與華為“把雞蛋放在壹個籃子裏”的企業文化密切相關。
此外，文化洗腦這種華為維護自身文化的重要方式也逐漸受到質疑。華為每年都會招聘大量的大學畢業生。到了華為，他們要過的第壹道坎就是“文化洗腦”。讓這些新人自然而然地接受，他們為市場銷量的增長所做的壹切都是正常的，包括“不擇手段”的對手。對於外人對華為文化的影響，任表示:“華為大部分員工都受過高等教育，很容易形成自己的思想和觀點。如果他們的認識不統壹，可能會產生很多錯誤的導向，造成管理矛盾。”於是他非常註重“文化同化”，他斷言“既然文化可以灌輸，人格就可以改造。”文化的強制灌輸需要相關的制度保障。任鄭飛心裏有壹條鐵律:“不認同華為文化的人是進不了中級崗位的。”雖然華為的壹位顧問向記者解釋說，華為的管理制度並不完善，但這種文化本質上起到了彌補漏洞的作用。但也有壹些離開華為的員工認為，這種“文化大壹統”的制度本質上抹殺了員工的個性，對華為的發展不是好事。
再看華為的文化，在創業初期非常有效的權力獨裁、封閉管理、文化統壹等文化措施，在企業穩步發展時似乎並不符合要求。這種文化困惑在華為的冬天似乎更加明顯。
動機的困難
獨特的激勵機制壹直讓華為人引以為豪。
文化激勵在華為創業初期發揮了重要作用。華為基本法第壹章第六條寫得很清楚:“資源會枯竭，唯有文化生生不息。所有的工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有天然資源可以依靠。只有把人們頭腦中的大油田、大森林、大煤礦挖出來，精神才能轉化為物質，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裏的文化不僅包括知識、技術、管理和情感...而且包括壹切促進生產力發展的無形因素。”正因為對文化的深刻理解，任和所有熟悉毛選的企業家壹樣，把企業經營不僅僅看成壹場戰鬥，更看成壹場文化革命。任以其出色的演講和煽情的文字創造了個人的權威。任給華為人定下了壹個目標:華為總有壹天要成為世界壹流的企業，華為將為此不懈努力。結果華為的起起落落都是源於老板個人權威和語錄的想法。壹位在北電工作的華為老員工回憶說:“當時在那種氛圍下，我們覺得老板說的壹切都很有道理，就像被洗腦壹樣。而且，那時候我們也很年輕。我們剛出校門就進了華為，很有激情。壹開始我們接受華為的文化，工作很忙，經常加班，沒時間多想。”這種精神鼓勵是華為發展初期快速發展的動力。
華為逐漸壯大後，任把現代商業的時髦武器“員工持股”交給了員工。這種武器的威力，足以讓員工充滿激情地沖在最前面。於是，高壓高薪高負荷的華為員工，沈浸在對美好未來的無限向往中。任的《我的爸爸媽媽》讓很多員工感動落淚，這是任上前線的動員令。
無論是精神鼓勵還是員工持股，都給華為帶來了快速發展。憑著教父般的執著和毅力，任訓練了壹群兇猛的鬣狗，不斷蠶食獅子周圍的領地。任對身後的狼群說:拿了獅子周圍的地，就有自己的壹份——這是華為最初實行全員持股的動力。然而，當越來越多的陣地被攻占時，鬣狗們隱約發現，他們實際上並沒有得到承諾的領地。越來越多的鬣狗開始變得困惑不安。
在華為工作了十年的資深企業家劉平將他的前老板推上了被告席。這起訴訟的標的是華為內部員工的股權，這是迄今為止第壹起關於華為的股權糾紛案件。長期籠罩在神秘面紗下的華為股權結構，自此被撕下冰山壹角，華為的激勵機制也首次受到質疑。
這起訴訟的主角劉萍為華為的技術創新和產品開發做出了巨大貢獻。1993年2月劉進入華為，從軟件工程師、交換業務部副總工程師做起，逐漸成為公司的技術核心人物。1995年，華為開始進入數據通信領域，並擔任當時成立的數據通信項目組組長。此後，劉壹手建立了華為最早的R&D中心——北京研究院，華為暢銷的壹系列產品C & ampCO8STP、QUIDWAY8010接入服務器、QUIDWAY系列路由器和以太網交換機、終端產品均由北京研究院生產，劉總經理任總經理，華為由此建立了完整的數據通信產品鏈。2002年6月5438+10月，劉義華以R&D部副總裁的身份離職，同時要求將自己多年來用績效和獎金購買的公司股權變現。根據1999中劉持有354萬股的數量，華為以1:1的比例退股，結算給劉的現金為354萬元。在接受華為半年的“審計”後，拿回了354萬元。但他不能接受這樣的分配方案。原因是:在過去的10年裏，華為的註冊資本從7005萬元增加到32億元，總資產也達到了近10億美元(根據高盛2000年對華為的估值)，但劉這些年以每股壹元的價格購買的354萬股，並沒有獲得任何增值——和其他購買公司股票的同事壹樣，劉最大的希望恰恰是。根據《深圳公司員工持股規定》，“持股滿三年或者持股未滿三年被轉讓、退休、死亡的員工持有的股權，按照相應股權上年末賬面凈資產計算”。劉離開時，華為每股凈資產為3.28元。基於此，他認為自己應該獲得超過12萬元的股票回報，其中包括2006年19萬元的分紅。劉平覺得他的權利和利益沒有得到尊重。此外，劉平並不是唯壹對此不滿的人。創業初期的壹群“土狼”開始焦躁不安。
早在2000年，當華為最年輕、最有前途的“少帥”李壹男離開華為自立門戶，他的身家應該過億的事實被只有1000萬打破後，華為的創業者們心裏就沒滋味了。他們逐漸意識到，雖然華為的發展是壹個神話，但神話之後並沒有神話般的財富分配。
有老員工說，“在華為的十年，血液裏燃燒的都是老板點燃的熱情和幹勁。在那種氛圍下，我們變得很單純，除了工作就是工作，永遠相信老板對我們說的話會算數。老板讓我們入股，他說的很好，甚至提到了未來可能的上市。在那種氛圍下，幾乎毫無疑問。創業期的老員工大多相信自己每年積累的股權，最終會隨著公司的發展成為壹筆可觀的財富，直到最後離開，這個夢想才破滅。這種兌現方式傷害了很多創業者，也在傷害華為其他員工，影響華為員工的積極性。
不可否認，當時的員工持股增強了華為創始時期的凝聚力，讓數萬華為員工奉獻了全部的青春和熱情，創造了商戰奇跡。如今“天下”已得，但員工持股和創業老手似乎成了華為關鍵壹躍的最大障礙，也在華為新老員工中撕開了壹道裂縫。
在華為業績飆升的1998-2000年，華為的股票激勵機制引人入勝。尤其是2000年，公司銷售額從1999躍升至12億，接近翻番！全員持股激發的熱情也在當年達到頂峰，分紅高達70%。但華為的增長在2001之後開始放緩。2001年，華為銷售額255億，僅比上年增長16%。與此同時，華為倡導的期權激勵機制也開始面臨新的挑戰。
當華為的激勵機制受到強烈沖擊的時候，華為正在籌劃新的員工持股計劃。具體操作方法是:華為將拿出654.38+0億股，以每股2.74元的價格出售給公司核心骨幹，平均每人認購金額654.38+0萬股。其中員工自己出資15%，其余由華為擔保，以個人名義向銀行借款。公司承諾華為三年後上市，認購的股份可以在上市三年後逐年兌現。對此，有分析認為，華為此舉明顯是為了留住“骨幹”，但這種分配方式似乎並不能激發所有員工的積極性。在華為，普通新人進來後沒有股權。而且，正如壹位前華為高管評論的那樣，歷史股權讓華為陷入了兩難境地:仍在華為內部的員工持有巨額股票，但實際上這部分歷史股權影響了華為的創新；另壹方面，保持高昂士氣的核心幹部感受到發揮的空間越來越小，部分人有及時套現高股、出去創業的意向。另外，對於華為員工來說，被納入這個龐大的持股計劃的前提是華為上市，但華為上市已經是雲裏霧裏。有華為人士表示，華為上市對華為來說有幾個顧慮:被收購的風險；限制員工持股的操作；解雇老員工的危險。
當刺骨的寒風透過厚厚的棉衣打在華為身上時，壹向被視為中國第壹企業的激勵機制也受到了前所未有的考驗，“全員持股”的方式逐漸淡化。華為選擇怎樣的激勵機制才能重拾動力，盡快度過寒冬，迎接春天的到來？
接班人問題、僵化的管理和文化、褪色的激勵機制，都在華為的這個“冬天”浮出水面，成為“華為之春”到來的絆腳石。也許等這些問題最終解決了，華為的春天就來了。