1，做人力資源規劃；第壹，確保企業的人力資源管理與企業的發展戰略方向和目標相壹致；二是保證企業人力資源管理的各個流程和環節相互協商。當然，這是壹個長期的計劃，小企業很難做這個工作。
2.準備人力資源計劃；就是編制壹年(或半年)內的人力資源計劃，如人員數量、招聘計劃、裁員計劃、人工成本計劃、培訓計劃等。以合理、節約的人力資源保證企業生產經營活動的正常運行。壹個合格的人力資源經理非常重視這項工作。
3.工作分析和工作設計；這是人力資源經理的壹項重要工作。隨著企業的不斷發展，必然會衍生出新的任務，需要人去做。人事經理需要對衍生的任務進行分析，根據工作內容和工作量，讓壹個員工或幾個員工負責，或者完成新的工作設計，編制崗位說明書和崗位制度，招聘員工完成衍生的工作。
4.招聘；選擇最適合企業生產經營發展的人員，在合適的時間安排到壹定的崗位上。
5.評估和鼓勵；根據考核指標對員工的工作績效進行評價，制定激勵方法和手段，獎勤罰懶，獎優罰劣，激勵員工提高工作績效，為企業做出貢獻。
6.完善企業人事制度；隨著企業的發展壯大，管理水平會越來越高，需要豐富和完善相應的人事管理制度，以保證企業的有序發展。
7.培訓和發展；通過各種培訓手段培訓員工的技能和工作態度，旨在不斷提高員工素質，開發員工的潛在能力。
8.處理勞動爭議；正確處理員工與企業在工資、福利、社保、工作條件等方面的矛盾和糾紛。，根據國家相關政策法規協調雙方關系，維護雙方利益，不激化事態，不留後患。
9.安全和安保；為確保員工安全生產和減少事故而采取的措施，如制度建立、培訓教育、加強防護設施等。
10，日常事務；包括社保繳納，考勤，工資結算，各項制度的執行和監督，員工離職的程序。
角色定位:
從以前的服務角色轉變為規劃、開發和管理角色。
未來的人力資源管理面臨著組織更高的要求和期望:(1)在合適的時機為組織選拔提供合適的人才和儲備；(2)發展和增強組織和個人在直接經營戰略方面的相關能力；(3)及時發現問題，提供全面的問題解決方案，針對具體的人力資源問題提供專家意見。
從被動接受改變到推動改變，管理老板，影響老板。
原企業的經營模式和幾年的經營慣性已經深入人心。體制和觀念的失調，讓大多數脫胎於計劃經濟體制的管理者吃了不少苦頭。即使人們有改變的意願，頑固的傳統觀念仍然束縛著人們的思想，很難在短時間內忘記和改變。因此，新經濟時代人力資源經理的核心業務之壹就是充當企業變革的推動者。人力資源經理首先要做的就是轉變觀念，通過組織員工培訓，樹立新的經營理念和價值觀。二是替代，即協助企業領導選拔有潛力的創新人才，推動企業轉型。第三是改變組織的形式和結構。當原有的組織形式不適應新經濟的需要時，就需要推動組織變革。人力資源經理無疑將在組織變革中扮演最重要的角色。
從員工的主管到員工的貼心人。
企業的目標是滿足利益相關者的需求，包括股東、管理者、員工、客戶、社區等。，其中員工是非常重要的壹個環節，因為顧客滿意取決於員工滿意，員工是組織發展最寶貴的資源。我們必須通過積極的建議來發掘和激發他們的內在潛力，為組織做出更大的貢獻。過去，勞動人事部門的管理者往往處於員工的對立面。他們以監督者的身份出現在員工面前，只代表企業高層管理者的意願和利益。在新經濟時代，要求人力資源經理成為員工利益的代言人，把人才作為唯壹可變的資源，成為人力資本的體現。人力資源經理必須關註員工，以人性化和尊重的態度對待每壹個人，關註員工的需求和願望，關註員工的職業成長，疏通員工及其主管的思想渠道，不斷激發員工的創造熱情，樹立新時代人力資源經理的新自我形象。
從執行層面到企業人力資源管理的專家、顧問、權威。
由於工作內容的差異和精力的限制，不可能每個管理者都對人力資源管理有深入的研究，也不可能每個管理者都追求最新最前沿的人力資源管理信息。總經理是人力資源管理的最大責任人，但他不能研究每壹個細節。因此，人力資源管理者有責任和義務為企業管理者包括高層管理者提供人力資源管理方面的建議和指導，幫助管理者在最短的時間內掌握最新、最好的人力資源管理理念、方法和技能，幫助管理者提高理論素養和實際操作能力。從這個意義上說，人力資源經理應該成為企業人力資源管理的專家和顧問，在工作之余為企業管理者提供咨詢服務。目前，許多企業的人力資源管理觀念仍然比較陳舊，人力資源經理的事務性任務仍然比較繁重，高級職員角色的痕跡仍然明顯。受這些制約因素的影響，企業在尋求解決方案時更喜歡請外來的和尚念經，花大價錢聘請外部專家做企業管理的內部培訓，設計管理改革方案，壹味靠外腦來推動企業管理水平的提高。因此，要盡量減少對外腦的依賴，增強企業管理者的意識和能力，充分調動企業內部的人力資源，充分發揮企業人力資源部門的作用和影響力，從企業內部建立自己的咨詢平臺，讓人力資源部門成為人力資源信息的集散地，讓人力資源經理成為企業人力資源管理的顧問。對於企業來說，應該對人力資源管理給予相當的重視，讓人力資源經理從繁忙的日常工作中解脫出來，摘掉高級職員的帽子，貼上戰略合作夥伴的標簽，從而調動他們的積極性、工作熱情和使命感。
人力資源經理對自己有什麽樣的定位，就會有什麽樣的要求；而什麽樣的要求會決定他們站在什麽樣的高度，站在什麽樣的高度會決定老板和員工對他們的認可，最終決定他們的職業發展。
人力資源管理及其目標
顧名思義，人力資源管理(HRM)就是對企業中“人”的管理。具體來說，人力資源管理是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘與選拔、績效考核、薪酬管理、員工激勵、人才培養與開發等提高勞動生產率，最終實現企業發展目標的管理行為。
人力資源管理的最終目的是促進企業目標的實現。從“人”與“物”的角度來看，需要達到“人”與“物”與“人”的和諧，從而導致生產效率的提高，進而達到最終目的。阿姆斯特朗在《規劃與行動》(人力資源管理雜誌出版於1992)壹文中明確指出了人力資源管理體系的目標，即:
(1)企業的最終目標是由企業的員工來實現的；
(2)為了使員工和企業發展，員工應該把促進企業的成功作為自己的工作目標；
(3)企業有效利用資源、實現經營目標的前提是，必須制定與其績效密切相關的連貫的人力資源政策和制度；
(4)人力資源管理政策應與企業目標相統壹；
(5)當企業文化合理時，人力資源管理政策應起輔助作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促進其改善；
(6)創造理想的企業環境，鼓勵員工創造和培養積極的風格。人力資源政策應為全面質量管理的合作、創新和改進提供適宜的環境；
(7)創建壹個反應靈敏、適應性強的組織系統，幫助企業在競爭環境中實現特定目標；
(8)增強員工工作時間和工作內容的靈活性；
(9)提供必要的工作環境，讓員工充分發揮潛能；
(10)維護和改善員工隊伍、產品和服務。
在商界，人力資源管理通常分為四個層次:規章制度和業務流程的制定和完善(基礎工作)；基於標準化業務流程的操作，包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪酬、福利、離職等管理內容(日常工作)；人力資源戰略，站在企業發展戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，準確及時地為企業決策者提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃(戰略工作)和戰略性人力資源管理，為企業提供增值服務，為直接創造價值的部門實現目標提供條件(開創性工作)。