1樂購簡介
樂購最初名為Hymall(hymall=happy buy mall)，由臺灣省丁鑫集團控股。現在樂購已經被英國樂購以654.38+8億英鎊收購了90%的股份，所以更名為樂購。所以現在Tesco在中國的英文名都改成了TESCO。樂購購物中心以成功企業為基石，堅持回饋社會。* * *為客戶、制造商和商店創造雙贏的經營理念。依托專業的經營策略，立誌打造具有中國情懷、中國特色、世界壹流水準的全國連鎖大賣場/購物中心體系。樂購購物中心競爭優勢明顯，覆蓋面廣。周邊顧客被樂購吸引，對方圓5公裏零售店影響很大，可以長期保持競爭力。下面我將詳細講解樂購在服務營銷方面的成功之處。
2樂購服務設計
樂購在超市堅持“快而易”的原則，進行服務營銷。從顧客進入樂購購物中心的那壹刻起，就給顧客壹種溫馨的購物氛圍和優雅的購物心態。看似簡單的購物背後，蘊含著樂購對顧客的購物服務設計，用心為顧客創造最佳的購物環境。
樂購實行以門店為中心的管理體系，因為只有門店經營者最了解這個區域的消費者，知道如何在不改變樂購整體風格的前提下，讓自己門店的商品和經營特色更貼近消費者。利用這種制度，樂購把以前集中在總部的權力下放給各個門店，比如對門店的產品組合結構的建議權和決定權，價格的變動權，以及壹些促銷權。當然，在放權的同時，門店經理和樂購的經營指標經理的責任也落實得非常細致。
樂購在為顧客設計服務時，其不同部門都在發揮各自的作用，完善樂購的服務體系。
樂購的銷售部門職能:市場數據調研、新品接受可行性分析、新店布局設計、品類管理和直郵等。同時負責對單品在店鋪中的貢獻進行分析處理，以確定單品是否繼續展示。控制到貨時間，評估和提高到貨服務水平，定期檢查和評審，減少破損退貨；
樂購的市場部職能:店內海報策劃、店內購物氛圍策劃、新店開業策劃(店面選址、店面面積等設計)、消費者調研。
樂購的信息管理部門的職能:產品獲取，包括產品實際到達倉庫的準確性，從下單到收貨的平均工作日；它負責所有訂單，通常供應商會在合同中與樂購簽訂最小訂貨量。數據收集和分析，制造商產品的利潤和成本分析，新產品代碼輸入。給顧客發會員卡。樂購信息管理部會在晚上向總部匯報各門店的銷售數據。
3樂購服務定價的方法和策略
樂購壹直堅持“超低價格”的經營宗旨，盡可能為消費者提供最低的價格。在樂購的超市裏，很少看到整數價簽，更多的是2.73元或者5.22元之類的價簽。這說明其商品的低價不是通過處理積壓商品或劣質商品來實現的，而是通過不斷降低成本來實現的。
3.1樂購服務定價方法
目前樂購采用的服務定價方法主要有成本導向定價法和競爭導向定價法。3.1.1成本導向定價法
成本導向定價是指企業根據產品的生產成本和預期收益來確定產品的銷售價格。樂購的商品價格是按成本加固定毛利率計算的。其商品的壹般毛利率為:食品飲料日用品3-5%，生鮮65，438+07%，服裝30%，玩具20%，家具20-30%，家電7%，文具20%。
這種方法，首先保證了商場的盈利，同時在競爭日益激烈的市場中，也緩解了與競爭對手的相互對抗。但如果只用這種方式，不能適應市場需求的變化，容易被競爭對手搶先價格，所以樂購也采用競爭導向的定價方式。
3.1.2競爭導向定價法
競爭導向是指以競爭對手的價格而不是成本或需求因素為基礎的產品定價，並考慮到企業的發展和滿意的利潤。主要著眼於競爭對手的價格變化，使樂購的價格與競爭對手的價格競爭，較少考慮產品成本、需求等其他因素的影響。
樂購的競爭導向的定價方式，前期使用的比較多。在開業之初，它成功地以低價策略打開了市場，並對其附近的競爭對手采取了競爭性定價方法。它的朝陽店附近有吳梅和家樂福，但樂購的產品價格與這兩家超市相比仍然非常明顯。它的價格不是隨意降低的，而是在保證利潤的前提下，有競爭力的相對降低，通過再次降低會員價格來控制市場上產品的整體價格。
4樂購服務定價策略
4.1低價策略
在產品定價上，低價策略被廣泛采用，樂購在定價策略上也率先采用了低價策略。相比物美、家樂福、樂購，其知名度不如企業實力強。雖然它的市場份額不低，但知名度卻很小。樂購並沒有采用大規模宣傳的方式來提高企業知名度，而是在定價策略上采用了高調的家樂福。物美想要競爭。樂購在北京壹開業就采取了低價策略。其目標市場是工薪階層，銷售重點是購買頻率高的家庭日用品，從而吸引大量顧客購買，通過這些顧客的口碑傳播達到增加人氣的目的。樂購靠低價策略打開市場，壹定程度上靠不斷的低價維持市場份額。樂購約有17%的低價商品，但這17%的商品帶動了其他正常價位商品的銷售。這些低價商品主要是日常化妝品和食品飲料，利潤低，購買頻率高，購買量大。壹般低價商品比正常價格低10-20%，也迎合了人們敏感的價格心理。通過這些低價商品的誘惑，消費者逐漸對樂購有了更高的忠誠度。
樂購還會在壹些節日活動中通過價格策略吸引顧客，提高知名度。在壹些活動中，不僅各種商品打折，壹些能吸引大眾的商品也大規模降價。雖然利潤相對減少，但給樂購帶來的收益卻不小。超低價的產品強烈刺激顧客的購買欲，增加銷量，提高知名度。
4.2尾數計價方法
大部分超市基本都采用這種定價方式。尾數定價法就是用壹個分數來定壹個價格，比如2.99元，5.88元，從心理上給客戶壹種低價的感覺。通過調查發現，樂購60%的產品采用尾數定價法。顧客往往被這個價格的產品所吸引，這種定價策略給企業帶來了巨大的利潤。
4.3捆綁定價方法
捆綁定價法在大型超市中頻繁出現。捆綁定價是將兩種或兩種以上不能單獨購買的服務捆綁在壹起，以略低的價格出售。這種方法類似於尾數定價法，給客戶壹種低價超值的感覺來吸引客戶。這種定價方式不僅可以提供更有吸引力的價格，還可以增加產品銷量和企業利潤。
5樂購的傳播和推廣
樂購的溝通分為客戶溝通和內部員工溝通。
通過對服務營銷的研究，我們知道利潤不是企業的最終目標。企業的最終目標是創造顧客價值，提高顧客滿意度，實現顧客忠誠。這是企業的終極目標。企業只有為客戶提供優質的產品和完善的服務，才能實現最終目標。只有這樣，顧客才能發自內心地認同樂購，對樂購忠誠。通過分析可知，當顧客第壹次購買產品時，會投入相當的經驗進行選擇，這時就需要樂購內部員工幫助消費者，員工要站在消費者的立場，充分考慮顧客的需求，利用樂購員工的技術知識回答消費者的問題，當好顧客的顧問，讓消費者在購物過程中重新了解公司，給顧客留下深刻的印象，從而加強顧客對企業品牌和產品的認同，意見箱在樂購超市隨處可見。除了咨詢臺，您還可以了解客戶的想法和意見。通過了解客戶的意見和促使他們轉向競爭對手的原因，妳可以把握客戶的長期終身價值，建立客戶忠誠度的價值。通過采取不同的策略，顧客可以對企業忠誠。
企業在進行服務營銷時，員工是與客戶直接接觸的，所以企業要做好員工服務，讓員工保持最佳狀態。只有這樣，員工才能滿足企業的要求，才能在接待客戶時，把最好的服務帶給客戶。通過學習服務營銷，我們知道企業有兩個神，壹個是客戶，壹個是員工。樂購只有以員工為上帝，堅持員工之上的策略，才能讓員工對企業滿意。
麥當勞管理體系調查
麥當勞公司是壹家大型連鎖快餐集團，在全球約有30，000家分店。
小店，主要賣漢堡、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當勞餐廳遍布世界各地。
這塊大陸上有100多個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在許多國家，麥當勞代表壹種
美國的生活方式。
麥當勞公司最著名的麥當勞品牌擁有超過365，438+0，967家快餐店，分布在全球65，438+0，265，438+0個國家和地區，每天服務近5，400萬顧客。此外，麥當勞現在還控制著其他餐飲品牌，如Aroma Cafe、Boston Market、Chipotle Mexican Tacos快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
2008年，麥當勞公司的總收入達到235.22億美元，凈利潤為4365438美元+0.3億美元。大多數麥當勞快餐店都提供櫃臺式和免下車服務，這意味著妳不用下車就可以在餐廳用餐。顧客可以開車在門口點餐，然後繞過餐廳，在出口取餐。同時，他們可以提供室內餐飲，有時也提供室外座位。“得來速”、“Auto-Mac”、“付費駕駛”和“McDrive”在許多國家都很有名。壹般來說，這些服務有單獨的訂購、付款和食品收集辦公室，盡管後兩者大多是合並的。有些地區的高速公路主幹道兩側會有McDrive，這是壹種沒有櫃臺、沒有座位的大道，專門為駕車者開設。這條大道經常以簡化的免下車餐館的方式出現在人口密集的地區如鬧市區。相反，人口寬松的地方沒有免下車服務。壹些位於市中心的麥當勞將把“免下車”改為“步行”。
麥當勞的創始人雷·克羅克於10月5日出生在美國伊利諾伊州的芝加哥。1903美國人熟悉的漢堡出現在密蘇裏州的聖路易斯采購展上。
1940理查德·麥克唐納和莫裏斯·麥克唐納在美國加州聖貝納迪諾創辦了迪克-麥克·麥克唐納德餐廳，這就是今天麥當勞餐廳的雛形。
1948餐廳引入了“快速服務系統”的原理。“快餐店”1955的首席執行官雷·克洛克(Ray klock)在伊利諾伊州的德斯普蘭斯(Des prance)開設了第壹家麥當勞餐廳，這也是該公司的第九家分店。
1962麥當勞賣出了第1億個漢堡，麥當勞叔叔在華盛頓首次亮相。
1967麥當勞在加拿大開設第壹家國際餐廳。
1977麥當勞正式在全國餐廳增加了多種套餐。
麥當勞1980 25周年，麥當勞在香港開設第1000家國際餐廳，國際營業額首次突破1億美元。
1984賣出了第500億個漢堡；麥當勞創始人雷·克羅克去世，享年81。為紀念雷·克羅克，公司成立了麥當勞叔叔兒童慈善基金，旨在資助各類兒童項目，涵蓋醫療、醫學研究、教育藝術、公民和社會服務等領域。
1988第10000家麥當勞餐廳成立。
1990麥當勞在中國大陸(深圳)和蘇聯(莫斯科)開設了第壹家餐廳。
1992麥當勞在中國開設第壹家餐廳。
1993麥當勞在中國廣州開設了第壹家餐廳。
1994麥當勞在中國福州開設了第壹家餐廳。
1998麥當勞在中國長沙開設了第壹家餐廳。
下面，我們就從以下幾個方面來描述麥當勞。
壹、麥當勞的勞動管理制度
麥當勞集團在勞動管理制度方面制定了比較完整的工作制度。我們準備從以下五個方面來分析這個系統:
1，建立整體勞動管理體系
麥當勞使用簡單、標準化、專業化的操作設備，更重要的是建立了“整體化的勞動力管理體系”，讓短期打工者的勞動力在短時間內發揮最大效用。麥當勞有壹個口號:“任何時間、任何地點、任何人”，不僅針對產品，在制造方法、銷售管理、質量和庫存管理、健康和安全管理、勞工管理、客戶管理等方面都做到了“任何時間、任何地點、任何人”的原則。整個店的管理實際上是委托給管理組裏職位最低的計時經理。因此，麥當勞
在機會均等的前提下，部分工作人員的地位和相對報酬，無論是正式員工還是兼職人員。
都是平等的。
2.招聘和培訓員工的集團控制系統
關於招聘，錄用，甚至辭職，所有管理權限都是由各個門店處理。至於各門店的職權分配，完全由中心經理決定。在他的管理組裏，中心經理的經理選壹個計劃經理，這個計劃經理要非常熟悉勞務管理和民工用工規則。策劃經理的第壹項工作是制定“年度文員招聘計劃表”。在招聘和雇用人員時，最大的考慮是保持“QSC+V”。
3.深入貫徹培訓的四個步驟。
培訓的四個步驟包括準備、講解、執行和事後評估四個階段。準備就是訓練前的前期工作，什麽時候，什麽地方，誰，做什麽，怎麽做，也就是5W+1H的應用。然後就是講解了，但是這個時候不僅是口頭講解，還有死記硬背的書面規定，培訓師要自己演示，然後和實習生壹起再做壹遍。如果有錯或者忘記的地方，培訓師會糾正，反復指導，直到完全正確，這也代表了執行。後評估工作是培訓師在遠處觀察。只要QSC沒有問題，壹些細節可以在所有工作完成後再進行指導。
4.利用工作夥伴加強培訓。
培訓師和實習生在培訓的時候互相配合，無論舉手投足，甚至休息的時候都呆在壹起。這種壹對壹的教學方式就是麥當勞的“工作夥伴”制度。對於麥當勞來說，這也是提高工作效率的最好方法。任何正式加入麥當勞員工行列的人都將開始為期三個月的管理人員在職培訓。在店裏待了三個月，就要上十天漢堡大學的初級班，畢業後再回到店裏。此時，公司將準備MDP。
管理發展計劃手冊。MDP的內容是壹系列以特定活動和行動目標為中心的培訓手冊。每個科目的標題下都有閱讀、討論、練習的作業，然後消化麥當勞的教材。
5.麥當勞漢堡大學
麥當勞漢堡大學是麥當勞全球培訓發展中心，旨在為員工提供系統的餐廳運營管理和領導力。
努力開展培訓，確保麥當勞在運營管理、服務管理、產品質量和清潔度方面堅持統壹標準。那
大多數教育培訓特別註重OJT(在職培訓)，偶爾也有“脫產培訓”。麥當勞創始人雷
克洛克曾說:“要想走遍天下，必須把人才放在第壹位。我要把錢花在人才上。”麥當勞漢堡大學每
今天依然在踐行這種經營理念。
第二，麥當勞完整的人力資源管理體系
在長期的發展中，麥當勞也形成了壹套具有自身特色的人力資源管理體系。
1，沒有天才，天才留不住。在人才的選拔上，麥當勞壹直秉承“沒有它妳就留不住天才”的理念。這向我們展示了麥當勞管理層的智慧。如果壹個企業選擇天才作為員工，那麽，如果不能合理控制，天才必將成為公司發展的阻力。我們可以理解天才有自己的優越感。他悟性強，反應快，學習能力高，能很快適應各種環境，從而在短時間內大有作為。所以，當它取得了成功，當目前的情況無法滿足他的需求時，跳槽和自主決策當然會成為他的選擇。試想，壹個成功的企業，會在自己的公司裏留下這樣壹顆定時炸彈，並且時刻關註這顆定時炸彈的動向，無疑給自己的工作增加了很大的負擔。相比之下，麥當勞只邀請最合適的人才，邀請那些願意“給妳壹個承諾，努力工作”的人似乎更靠譜。這些人可能是大學生，也可能是老年人。各行各業、各種背景的人聚在壹起，紮紮實實為公司服務。他們互相傳授經驗，互相鼓勵，使整個團體充滿活力，勇往直前。這不是比那些“壹枝獨秀”的企業強多了嗎？
2.鼓勵員工永遠追求卓越。麥當勞95%的企業管理者要從普通員工做起，後臺每年培訓員工的支出是12萬。這也是麥當勞成功的重要原因:它知道如何激勵員工永遠追求卓越。在壹個企業中，如果沒有不上進、不想強的員工，這個企業就不會有多大的成功。相反，在麥當勞，公司的員工知道，每個人都有平等的機會去培訓，每個人都有平等的機會去進步，讓自己的職業生涯成功。所以他們壹直抱著我要追求成功，我要為企業發展盡壹份力的心態。他們從不放棄，他們奮鬥，他們追求卓越。
3.沒有試用期。麥當勞的面試分為三步:首先去人力資源部面試；第二部分是各職能部門約談；在第三家店工作三天，這三天有薪。麥當勞，壹個沒有試用期的工作系統，
讓他的員工感受到公司的信任，同時也會更加努力，更加努力的推動自己公司的發展。沒有試用期不代表沒有考核。在麥當勞，每個人都有壹個360度的評價方法，所以員工周圍的人都可以對他進行評價。這個結果是客觀公正的，也是比較真實的。所以我們可以看到，即使沒有試用期，麥當勞的管理監督體系也是非常健全的，值得所有企業學習和發展。
三、麥當勞員工培訓方法
每壹個成功的企業，不僅需要壹個好的管理體系，更需要壹批好的員工。當然，作為世界知名企業，麥當勞對員工的培訓方式與其他企業不同。通過我們團隊的考察，對它也有了壹定的了解，讓我們對這個我們不熟悉但並不真正了解的企業有了很好的了解。首先，通過我們的調查，給我們印象最深的是，我們不需要天才和“花瓶”。在他們看來，天才是留不住的。在麥當勞成功的人都要從零開始，努力工作，做薯條和漢堡，這是麥當勞成功的必經之路。只有懂得吃苦耐勞的人，才能真正成功。麥當勞真的很註重這壹點。在這裏，沒有高低貴賤之分。他們邀請最合適的人才，願意努力。白手起家是這個行業成功的必要條件。有很多服務行業對員工的思維有壹定的要求，但是麥當勞這裏不需要花瓶。在麥當勞餐廳，女服務員大多長相普通，妳也可以看到年輕人和老年人都有。他們不關註員工是否漂亮，只關心她對工作的負責和對他人的熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺。其次，麥當勞員工培訓模式是標準化的。所有麥當勞的管理者都應該學習員工的基本工作程序。從新員工加入麥當勞的第壹天開始培訓，不像有些企業選擇培訓課程，麥當勞的新員工是直接上班的。每個新員工由壹個老員工帶領，壹對壹培訓，直到新員工能在這個崗位獨立操作。尤其重要的是，作為麥當勞的新員工，從進店之初，他就在日常工作中邊工作邊培訓，在工作與培訓的融合中貫徹麥當勞的Q、S、C、V黃金法則。q、S、C、V分別是質量、服務、清潔度、價值。這是麥當勞培訓新員工的方式。在他們看來，學著用不如學著用。在工作和培訓的融合中，企業文化逐漸融入到每壹個麥當勞員工的日常行為中。再次，麥當勞的員工有平等的晉升機會，晉升是激勵員工的壹種方式。在麥當勞，員工只入職三天，拿三天工資。升職對每個人都是公平合理的。適應快，能力強的人能很快掌握各個階段的技術，從而得到更快的提升。面試通過的，首先要做4-6個月的見習經理，期間會以普通員工的身份投入到餐廳的各種基層工作中，比如炸薯條、制作漢堡等。，並參加BOC課程(基本操作課程)培訓。經過考核，見習經理可以晉升為副經理，負責餐廳的日常運營。之後還會參加BMC(基礎管理課程)和IOC(中級管理課程)的培訓。經過這些培訓，我可以獨立承擔餐廳的點餐、接待、培訓等壹些管理工作。表現優秀的第二助理經理將在完成國際奧委會課程培訓後，由培訓部和運行部進行評估。考核合格後，將晉升為第壹助理經理，即餐廳經理助理。未來，他們所有的訓練將由位於美國和海外的漢堡大學完成。漢堡大學配備了先進的教學設備和具有麥當勞管理知識的經驗豐富的教授，並提供兩種課程的培訓，壹種是基礎運營講座課程；另壹個是高級操作車間(AOC)。美國芝加哥的漢堡大學是麥當勞餐廳經理和世界各地重要員工的培訓中心。此外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責全球重要員工的培訓。壹個有才華的年輕人升任餐廳經理後，麥當勞依然為他提供廣闊的發展空間。經過下壹階段的培訓，他們將成為總公司對下屬企業的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返於麥當勞公司和下屬餐廳之間，溝通傳遞信息。同時，運營經理還肩負著組織培訓、提供建議等重要使命，成為總公司在該地區的全權代表。
四、關於麥當勞標準體系的其他方面
1，經營理念清晰，管理規範
麥當勞的金科玉律是顧客第壹，顧客永遠第壹。提供服務的最高標準是質量、服務、清潔和價值，即QSCV原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。質量是指麥當勞制定了極其嚴格的標準來保證食品質量。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點都能品嘗到同樣品質的麥當勞食品。服務是指按照關心、愛護、愛護的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。清潔意味著麥當勞設定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，這是後來加上的準則(原來只有Q、S、C)，加上V是為了進壹步傳達麥當勞“為顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，QSC&V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且由於其詳細而嚴格的量化標準，成為所有麥當勞餐廳員工的行為準則。這是麥當勞標準化管理的重要組成部分。麥當勞最成功的因素是想顧客所不想的做法。為了取悅顧客，贏得乘客，麥當勞對世界各地餐廳出售的可樂進行了數十萬次口味調查。最後發現，當溫度保持在4攝氏度時，可樂的味道最清爽。於是，麥當勞漢堡大學立即研究出壹種方法，將可樂的溫度保持在4攝氏度，並在全球各地的加盟店嚴格執行，讓顧客喝到口感最好的可樂。通過這個例子，我們可以看到麥當勞以人為本的經營理念，體現了顧客至上的理念。麥當勞在世界上的成功不是偶然的，而是有其獨特的優勢。正是憑借這些經營理念，麥當勞在世界上站穩了腳跟。
2、相互克制，* * *榮譽* *合作關系
麥當勞在處理總部和分店的關系上非常成功，主要有三個特點:
壹是麥當勞收取的首期版稅和年金很低，減輕了分店的負擔；
二是總部始終堅持讓利原則，將采購中獲得的優惠直接轉讓給加盟店；
再次，麥當勞總部並不是通過向加盟商銷售設備和產品來獲取暴利的(很多加盟機構是通過強行銷售產品來獲取主要利潤的，這很容易導致總部和分店之間的沖突)。