想象這是妳在新公司的第壹天。公司經理熱烈歡迎妳加入這個“大家庭”，並希望妳在未來的許多年裏為這家公司工作。然後，她帶妳去人力資源部，那裏的負責人讓妳坐在壹個會議室裏，花30分鐘解釋90天的試用期，而即使過了試用期，妳也只是壹個“自由職業”的員工。“妳隨時可能因為任何原因被解雇。即使妳的老板沒有任何理由，妳也可能被解雇。”
妳剛剛經歷了現代雇傭關系中壹個根本性的脫節:雇主和雇員之間的關系是建立在不誠實的對話基礎上的。
現在很少有公司會直接提供有保障的工作；這種保證會被員工認為幼稚、虛偽或者兩者兼而有之。相反，雇主會含糊地談論雇傭和任期:他們的目標是留住“優秀”的員工，時間限制是不確定的。這種模糊性實際上破壞了信任的基礎——公司要求員工向他們做出承諾，但他們不會回報同樣的承諾。
很多員工的對策都是做好兩個準備，壹有機會就跳槽，不管是面試過程還是年度考核的時候有多忠誠。
雙方的行為與其官方立場公然矛盾。因為這種相互欺騙，雙方互不信任。自然，沒有人會從這種關系中完全受益。雇主在不斷流失有價值的人才，而員工因為不斷在市場上尋找新的機會，無法全身心投入到目前的工作中。
與此同時，經理們被夾在中間。他們對承認問題非常謹慎，更不用說解決問題了。他們沒有高瞻遠矚地思考如何促進員工發展，而是在完成重要項目之前，擔心如何保證團隊的完整性。沒人願意冒被拋棄的風險，所以沒人投資長期關系。
雇主、經理和員工需要壹個新的關系框架，壹個他們互相承諾真正維護的關系框架。這就是本書旨在探索的，我們認為它將有助於建立成功的企業和發達的事業。
舊的用工模式非常適合處於穩定期的公司。在穩定期，公司保持增長，以利用規模經濟並改進流程。這些大亨們與他們的員工達成了壹項默契:我們提供終身職位，以換取忠誠的服務。通用電氣(GE)員工福利經理厄爾·威利斯(Earl Willis)在1962中寫道:“最大限度地保護員工是公司的首要目標”。那時，職業被認為幾乎和婚姻壹樣永恒。勞資雙方互相承諾，不管業績好壞，不管是牛市還是熊市，只有退休才能把他們分開。對於白領人士來說，職業生涯就像乘坐自動扶梯。只要妳循規蹈矩，以後就會步步高升。既然雙方都期望這段感情能夠天長地久，那麽雙方都願意為這段感情和彼此投入。
然後，無論是概念上還是技術上，世界都變了。股東資本主義的興起導致公司和經理們專註於實現短期財務目標以提高股價。長期投資讓位於短期的成本削減措施，比如“規模優化”，我們以前稱之為“瘦身”。幾乎與此同時，微芯片的發展迎來了信息時代，引發了通信革命和商業全球化。像美國三大汽車制造商這樣的公司發現自己在與更精簡、更高效、更有野心的對手競爭。
由於這些變化，20世紀50年代和60年代的穩定讓位於快速和不可預測的變化，壹度穩定的公司開始越來越快地被擠出標準普爾500指數。適應性和企業家精神已經成為取得和保持商業成功的關鍵。隨著計算機和軟件的普及，摩爾定律已經滲透到經濟的各個角落，它們的重要性與日俱增。如今，任何連接到互聯網的人都有能力與世界上數十億人交流。人類歷史上從來沒有這麽多人通過互聯網聯系在壹起。
傳統的終身雇傭模式非常適合相對穩定的時期，但是對於今天的網絡時代來說過於死板。很少有美國公司能夠繼續為員工提供傳統的職業階梯，這種模式在世界各地都在不同程度地瓦解。
為了應對這些競爭壓力，許多——也許是大多數——公司將雇主和雇員之間的關系簡化為具有約束力的法律合同中的明確條款，以提高其靈活性。這種墨守成規的方法將員工和工作視為短期商品。需要削減成本？然後裁員。需要掌握新能力的人？不要培訓妳的員工——引進新人。很多公司都堅持“員工是我們最有價值的資源”，但是當華爾街要削減開支的時候，他們的“最有價值的資源”突然變成了他們最可替代的資源。
20世紀80年代，世界大型企業聯合會(Conference Board)進行的壹項調查發現，56%的高管認為，“忠於公司、進而忠於企業目標的員工應該得到持續雇傭的保證”。僅僅10年後，這個數字驟降至6%。還記得通用電氣強調最大限度地保護員工嗎？在上世紀90年代，通用電氣公司的首席執行官傑克·韋爾奇是這樣說的:“對公司的忠誠？這毫無意義。”
自由雇傭時代，鼓勵員工把自己當成“自由人”，尋找最好的發展機會，只要有更好的工作機會就跳槽。韜睿惠悅(towers Watson)2065 438+02全球勞動力研究發現，雖然約壹半的員工希望留在目前的公司，但大多數人認為他們會去其他公司尋求職業發展。
“這只是壹個企業”已經成為主導觀念。忠誠的很少，長久的關系更少，關系的破裂很常見。
所以，管理者和員工在“歡迎來到公司”的快樂時刻過後，最終都會面面相覷，明知兩人的關系靠的是自欺欺人，卻又無能為力。
無論公司多麽渴望穩定的環境，員工多麽渴望終身雇傭，世界已經發生了不可逆轉的變化，但我們不能繼續走老路。對商業環境的信任度(以聲稱對“其公司及其管理層”高度信任的員工比例來衡量)接近歷史最低點。壹個沒有員工忠誠度的企業是壹個沒有長遠考慮的企業，壹個沒有長遠考慮的企業是壹個不能投資未來機會和技術的企業——也就是壹個已經奄奄壹息的企業。
如果不能回到終身雇傭的時代，維持現狀，就該重建勞資關系了。商業世界需要壹種新的雇傭關系框架，這種框架有利於相互信任、相互投資和互惠互利。理想的雇傭關系框架應該鼓勵員工發展個人人脈，勇於開拓，踏實工作，而不是成為唯利是圖的跳槽專業戶。它讓公司充滿活力，高標準，嚴要求，同時防止公司把員工當成可支配的資產。
聯盟為公司和員工指出了壹條路。我們無法恢復終身雇傭的舊模式，但我們可以建立壹種新的忠誠觀念，這種觀念不僅承認經濟現實，而且允許公司和員工相互做出承諾。我們的目標是提供壹個框架，將雇主和雇員之間的商業交易轉變為互惠互利的關系。把雇傭關系想象成壹種聯盟:由獨立各方達成的有明確條款的互惠協議。這種雇傭聯盟為經理和員工提供了建立信任和投資所需的框架，以建立強大的企業和成功的職業生涯。
在壹個聯盟中，雇主和雇員之間的關系是建立在他們為對方增加價值的能力之上的。雇主需要告訴員工:“只要妳讓我們公司更有價值，我們就讓妳更有價值。”就像貝恩&；公司的首席人才官拉斯·哈吉(Russ Hagey)告訴新員工和顧問:“我們會讓妳(在整個勞動力市場)更受歡迎。”
員工需要告訴他們的老板:“如果公司幫助我的職業發展，我會幫助公司發展。”因此，員工致力於幫助公司成功，公司致力於提高員工的市場價值。通過建立互惠聯盟，而不是簡單地用金錢換取時間，雇主和雇員可以在這種關系中投資，並承擔追求更高回報的必要風險。
例如，許多人力資源總監和高管在培訓和發展項目上花了很多錢，卻只能看到他們的員工在幾個月後離開，這必然會導致沮喪。如果妳認為員工是自由的，自然的反應就是削減培訓預算。為什麽要為競爭對手培訓新員工？在聯盟中，管理者可以公開談論公司願意為員工做出的投資以及公司的預期回報。員工可以公開談論發展類型(技能、經驗等)。)他所尋求的以及他通過努力能為公司帶來的回報。雙方都設定了明確的預期。
當壹個公司及其管理者和員工采取這種方式時，各方都可以專註於中長期利益的最大化，為每個人創造更大的蛋糕，為公司帶來更多的創新、韌性和適應性。
網飛首席執行官雷德·哈斯汀斯在壹次關於公司文化的著名演講中說:“我們是壹個團隊，而不是壹個家庭。”他繼續鼓勵經理們捫心自問:“我的員工中有誰會離開自己的工作，去同行公司做類似的工作，而我會不遺余力地讓他們留在網飛？對於我們其他人來說，應該給他豐厚的遣散費，這樣才能騰出空間給壹個適合的明星員工。”
我們相信，當大多數首席執行官將他們的公司描述為壹個“家庭”時，他們是善意的。他們正在尋找壹種模式來表達他們希望與員工保持的關系——壹種有歸屬感的終身關系。但是“家庭”這個詞的使用很容易被誤解。
在壹個真實的家庭裏，父母不能開除孩子。想象壹下，因為孩子表現不好而拋棄她:“我們很抱歉，蘇西，但是妳媽媽和我認為妳不適合我們。妳擺桌子的技巧沒有體現出我們著名的優秀客戶服務體驗，所以我們不得不讓妳走。但不要誤會，這就是家庭。”我無法想象，是嗎？但這就是CEO把公司描述成壹個家庭，然後進行裁員的結果。無論法律如何規定自由雇傭制，這些員工都會感到受到傷害和背叛——這是很自然的。
相反，壹支職業球隊有明確的目標(贏得比賽和冠軍)，球員們聚在壹起實現這個目標。但是，團隊的構成也會發生變化。原因可能是球員選擇去其他球隊，或者球隊經理決定裁掉或者交易球員。從這個意義上說，企業更像團隊，而不是家庭。
專業團隊雖然不采用終身雇傭制，但互信互投互利的原則依然適用。只有隊員之間非常信任，把團隊成績放在個人成績之上，團隊才會贏。而團隊勝利是玩家取得個人成就的最佳途徑。獲勝隊的球員會受到其他隊的追捧。他們不僅看重這些球員展示的技能，還看重他們幫助新球隊建立獲勝文化的能力。
團隊的概念定義了我們如何合作以及合作的目的，但是家庭的概念仍然非常重要，因為它定義了我們如何對待彼此——用愛、欣賞和尊重。例如，建立公司同事網絡的壹個好處是，即使雇主和雇員不再在同壹屋檐下工作，他們也可以像家人壹樣保持聯系。第七章和第八章將詳細闡述這壹點。)
我們三位作者來自矽谷的高科技初創企業社區，在這裏，就業聯盟已經深深紮根於商業環境中。正如它在過去10年的經濟增長所顯示的，這是世界上最能激發適應性和創新的地方。如果妳想讓妳的企業在快速變化和破壞性的環境中生存和發展，妳需要擁有這個生態系統的象征——適應性。
顯然，並不是每個行業都像矽谷那樣運作，很多老牌公司也不應該完全照搬初創公司的策略。問題是，矽谷有哪些經驗是放之四海而皆準的？主流媒體對矽谷的報道傾向於關註浮華的細節。但把矽谷的成功歸功於自助餐廳的四星餐、桌上足球甚至股票期權，就像把法拉利的強大動力歸功於它鮮艷的紅色油漆。
矽谷真正的秘密在於它以人為本的本質。是的，媒體上充斥著這個領域年輕人才的故事，但關於管理實踐的故事卻少得驚人。主流媒體忽略的是，矽谷的成功來自於這裏的公司與員工建立聯盟的方式。在這裏，人才是最寶貴的資源，所以員工特別受重視。最成功的矽谷企業之所以成功，是因為它們利用聯盟來招募、管理和留住有才華和創新的員工。
開拓性員工擁有易貝首席執行官約翰·多納霍所說的創始人思維。他是這樣給我們解釋這個概念的:“具有創始人思維的人會推動變革，激勵人，很好地完成任務。”我們之前的壹本書《妳的創業》，給專業人士講解了如何培養適合任何職業的創始人思維。事實上，有創始人的頭腦並不壹定意味著妳必須自己開公司。許多有這種天賦的人很樂意為易貝或LinkedIn這樣的公司工作——只要這些公司保持鼓勵開拓行為的雇傭聯盟。員工專註於自己創業是好事。畢竟，如果員工沒有感覺到積極參與自己業務的迫切需要，他們可能無法做出公司調整和增長所需的快速決策。
創始人的思維和需要與公司融合的聯盟並不總是那麽關鍵。在舊經濟(穩定經濟)中，效率是基本需求。用人單位要求員工循序漸進，這樣才能培養出更高的專業化水平。但當市場發生變化時，專業化往往會從資產變成負債，就像眾所周知的過時制造企業的例子壹樣。在競爭激烈、技術日新月異的新經濟中，市場無時無刻不在變化。
如今，開拓性的思維和行動是公司需要員工具備的最重要的能力。隨著競爭節奏的加快，它們變得越來越重要。我們以皮克斯和亞馬遜這兩個創新巨頭為例。這些例子表明，只有少數具有開拓精神的員工才能產生巨大的影響。
皮克斯的約翰·拉塞特。
約翰·拉塞特是每個創新型公司都想要的創新型員工。如果妳看過《玩具總動員》、《海底總動員》、《怪獸電力公司》等電影，妳會對他的作品很熟悉。他的電影僅在美國的總票房就超過了35億美元，每部電影的平均票房超過了2.5億美元，這使得皮克斯成為了歷史上最成功的電影公司。人們不知道的是，他的老東家迪士尼曾經解雇過他。
拉塞特在迪士尼開始了他的職業生涯，當時他還是壹名年輕的動畫設計師。當年的動畫都是用紙畫的，然後拍成電影。壹天，壹位同事給他看了壹個當地會議的錄像，介紹了新興的計算機動畫技術。拉塞特提出了壹個大膽的想法，迪士尼應該制作壹部完全由電腦動畫技術制作的電影。他向經理解釋了他的想法。他們仔細聽了他的話，然後讓他回到自己的座位上。幾分鐘後，他接到了迪士尼動畫部主任的電話——通知他被解雇了。他被解雇的原因是他瘋狂的想法使他無法專心工作。
像許多創始人壹樣，拉塞特拒絕放棄他的夢想。他加入了喬治·盧卡斯影業公司，在艾德·卡姆爾的領導下在電腦部門制作電腦動畫。幾年後，盧卡斯將這個不盈利的部門賣給了史蒂夫·喬布斯，喬布斯將公司命名為皮克斯。從65438年到0995年，皮克斯與迪士尼合作發行了世界上第壹部電腦動畫電影《玩具總動員》。
2006年,《玩具總動員》上映11年，拉塞特被解雇23年後，迪士尼意識到拒絕電腦動畫是壹個錯誤，最終邀請拉塞特回來。但是皮克斯花了迪士尼70多億美元。結果，拉塞特最終回到迪士尼，成為迪士尼動畫工作室的首席創意官。
迪士尼管理層聘用了像拉塞特這樣的開拓性人才，但他們把他當作商品，而不是盟友。在這個過程中，他們失去了發展數十億美元業務的機會。拉塞特很高興在迪士尼發展這項業務，但他的老板們沒有給他這個機會。
本傑明·布萊克和亞馬遜的網絡服務
亞馬遜沒有犯和迪士尼壹樣的錯誤。最近，它利用聯盟原則創造了價值數十億美元的新業務。亞馬遜已經成為雲計算的領導者，這要歸功於AWS(亞馬遜網絡服務)，它允許公司租用在線存儲空間和計算機計算能力，而不是自己購買和使用服務器。從世界500強企業到單人創業，AWS都是用來做生意的。大多數人沒有意識到的是，AWS的想法並不是來自亞馬遜著名的創始人兼CEO傑夫·貝索斯，甚至不是來自他的高管團隊，而是來自壹名“普通”的員工。
2003年，網站工程經理本傑明·布萊克(Benjamin Black)寫了壹篇短文，描述了亞馬遜基礎設施的發展前景，並建議出售虛擬服務器服務。10他意識到，使亞馬遜成為高效零售商的商業專長可以被用來服務於計算機計算能力的壹般市場。布萊克和他的經理克裏斯·平克漢姆向貝佐斯解釋了這個概念。幾輪過後，貝佐斯讓平克漢姆負責開發壹個後來成為AWS的項目。當亞馬遜董事會質疑該公司是否應該從事壹項與在線零售幾乎沒有關系的業務時，貝佐斯捍衛了這壹想法，並將其付諸實踐。AWS於2006年推出，2013年為亞馬遜貢獻了約38億美元。
與約翰·拉塞特在迪士尼的老板不同，貝佐斯對亞馬遜員工的開創性貢獻持開放態度——即使這些想法在華爾街(甚至是他自己公司的董事會)眼中並不是公司的核心業務。AWS準確地代表了所有CEO或股東希望員工創造的價值。妳希望員工在工作中提出價值數十億美元的想法嗎？妳必須吸引具有創始人思維的專業人士，然後把他們的創新沖動和公司的需求結合起來。正如Intuit首席執行官布拉德·史密斯(Brad Smith)告訴我們的那樣:“領導者的任務不是培養有才能的人，而是認識到人們現有的才能，並為他們創造壹個產生和成長的環境。”
我們寫這本書是為了分享我們對如何管理勞資關系的看法。我們的聯盟理念和公司管理的標準實踐之間可能存在差異。妳可能不同意我們所說的壹切，但如果妳認為招募、管理和留住人才是當今公司適應和發展的優先事項，那麽本書將提供壹個框架和切實可行的建議，包括附錄中列出的聯盟聲明的詳細樣本。我們將解決以下問題:
？如果我不能保證終身雇傭我的員工，我如何與他們建立信任和忠誠？
？如何讓聯盟適合不同類型、不同層次的員工？
？當我們的最終目標和價值觀不同時，我該如何與開拓性的員工建立關系？
？我應該讓員工在職場上建立什麽樣的人脈和個人品牌？？如何在有限的時間和資源下建立有效的公司同事聯系網絡？
理想情況下，在CEO的領導下，全公司致力於建立聯盟。首席執行官或執行官將了解人們認為公司應該如何考慮這些想法。壹些建議，如建立公司同事網絡，最好在首席執行官的支持下進行。
但我們也承認，當聯盟付諸實踐時，承擔主要責任的人其實是管理者。如果妳是壹個管理者，妳會找到幫助妳實現聯盟的工具，這樣妳就可以開始改造妳的部門或團隊。
對於員工來說，這本書可以幫助他們理解他們可以做出的承諾，以及在與管理者約定的聯盟中的預期收益。
聯盟不僅表明我們需要壹種新的方式來經營企業，而且還需要壹個如何付諸實踐的藍圖。這是壹種在不犧牲適應性的情況下投資長期未來的方式。聯盟提高員工的適應性和技能，從而使他們更有價值。它可以幫助和指導管理者更好地與他們的直接下屬合作，它也將教會公司有效地使用和保留開拓性的員工。