圓，顧名思義，就是圓，是以壹點為圓心，以壹定長度為半徑的封閉曲線。這個數學中的壹個難懂的符號，看似簡單，實則千變萬化，溢於言表。現在生活中各種圈子齊頭並進，日新月異，很難找到正解。“圈子”隱藏的“水”到底有多深，人們找不到現成的權威答案，只能理解為壹種“分地為牢”的利益糾葛關系。妳的，我的，他的，大家圍繞圓心做了很多圈，小圈，大圈，圈，形成了中國特有的文化現象。
圈子是“五花八門”的，但有“圈子規則”的，就像壹塊石頭扔進水裏激起的漣漪，往往會引起多米諾骨牌效應，壹個接著壹個向外延伸。有的圈子，妳拉我，我拉妳，“抱團”為壹，水灌不進去，針插不進去；在某些圈子裏，妳為我盡力，我為妳盡力，無論公私，全部變成江湖義氣和哥們義氣；在某些圈子裏，壹榮俱榮壹損俱損，樹大招風，墻倒眾人推；還有圈子，大塊吃肉，大碗喝酒，大聲罵人。但是內部人之間是絕對心照不宣的，就像我們常說的“潛規則”。誰是老板？誰是信使？妳不允許打破這個遊戲規則。比如多年前李昌平給總理寫信，破壞了官場“潛規則”。再受歡迎也要乖乖離開。
圈子講究壹泥三幫。困在圈子裏的人互相稱兄道弟，互相吹捧。出了問題，他們會想方設法掩蓋。對於圈外之人，多方刁難，擊退打擊，落井下石。比如經常批判壹個“圈子”變成“某幫”就是壹例；再比如，如果圈子裏有人混出了壹些名堂，那麽他原來圈子裏的人也會有形無形的受益。組成“圈子”的人，心態各異，但目的明確，無非是為了從“圈子”中獲取利益，有的是友情，但更多的是為了“利益* * *”。
圓圈有背景。大部分圈子靠的是權力這把魔劍，但身邊的每個人，無論是魚還是蝦，都積極打造，最終形成了壹只看似簡單卻深不可測的幕後交易“黑手”。壹旦作案，整個圈子都會陷入網中。圈內人往往以“妳是我的線”來劃分和定義。如果妳的行為無視圈子的利益，會被認為是背叛和忘恩負義。說仕途站錯邊，其實就是定義某某是自己人，某某是不是自己人來“確定戰線”。現在普遍存在壹種現象，大官親近大款或者大款親近大官，這是壹種不正常的怪圈。過去，有個叫周的富翁進入了行政長官的圈子。另壹個金融大佬叫，他進入了程的圈子，就是最有說服力的現實證據。這些玩“圈子”遊戲的貪官和犯罪分子，壹個用權力為自己的生意鋪路，壹個拉大旗當虎皮謀取不正當利益。他們相互勾結發財，在滿庫獲利，受害的卻是國家和人民。
其他人，被“圈子”籠絡。這個圈子“網”，往往是指在壹些單位、壹些機關、壹些領導班子中，因為爭權奪利而形成的派系、“山頭”或“小幫派”或“小集團”。如果壹個地方、壹個單位、壹個團隊人為地劃了幾個“圈子”，立了幾個“山頭”，那麽這個單位必然會內耗，必然會分裂，充滿矛盾。目前有幹事情的，看事情的，說風涼話的，跌跌撞撞的。明爭暗鬥，人人自危，哪裏還能安心工作？我們稱這種現象為中國人特有的“內耗”或“悸動”。圈子引起的內耗，已經成為壹種社會病，器官病，團隊病，人群綜合征。這種圈子，不講道德，不講原則，壹切以壹個“利”為“圈”。
在貧窮的年代，在險惡的環境裏，圈子給人增添了許多溫暖。他感人至深，充滿力量。但是，如果圈子裏融入了太多的人情和情緒，就會出現很多壞習慣。結黨營私，任人唯親，重家鄉輕人才，走後門，不道德，枉法作弊，隱瞞親友過錯。結果是壹團雪茄煙。
如今的社交圈文化，有時過於龐大，過於繁雜，可謂“茫茫圈海中無處可尋”。人看似有邊緣，卻摸不到盡頭。圓圈有時是陷阱的另壹個名稱。擅長玩這個遊戲的人喜歡搞摩擦，習慣了樹的對立面。他們的人生格言是:“與人鬥其樂無窮。”這類人的特點是:心胸狹窄，嫉賢妒能；陽順從陰不順從，口是心非；居心不良，迎合；呢喃，吹氣，輕拍。明爭暗鬥，人人自危，哪裏還能安心工作？
在這個利益爭奪的時代，圈子在發酵，在擴大，人們開始了各種各樣的“鉆營運動”。每個人都為園心做了很多圈，每個人都在圈裏，尋找自己的答案。“鉆”又多又累，但圈子可能終究沒有覆蓋所有需求，但人還是繼續鉆。自己的圈子，別人的圈子。正是這些人形成的圈子阻礙了這個社會的進步和發展。
妳知道管理學還有壹種“圈子文化”理論嗎？
就這樣？LMX理論，LMX理論，LMX理論，跟我讀三遍。
LMX理論:領導-成員交換理論(簡稱LMX理論)最早由George Graeo和Uhl-Bien於1976年提出。在研究VDL模型的過程中，他們通過純理論的推導得出了這樣壹個理論。組織成員關系的集合往往包括少量高質量的交換關系(圈內成員之間)和大部分低質量的交換關系(圈外成員與圈內成員之間)。
領導-成員交換理論(LMX)指出，由於時間壓力，領導者與少數下屬建立了特殊關系。這些個人成為內部人員，他們得到信任，得到領導更多的關註，也更容易享受特權。
1.貢獻:在雙方關系中，個體感知到對方在工作相關活動中投入的數量、質量和方向。
2.忠誠:公開支持對方的目標和雙方關系中的個人優點。
3.情感；在雙方的關系中，有三個方面是基於對另壹方的人際吸引(而不是工作或職業價值)的感情。
格倫的LMX理論提出了領導和下屬之間三種可能的關系？[1]?，這些關系包括:
(1)領導與單個下屬的關系(二維向量關系，領導對單個下屬是壹對壹的關系，不同於多維關系)。
(2)領導者與下屬群體的關系(平衡型領導風格，領導者以同樣的方式對待組織中的每壹個下屬)。
(3)領導者與兩個不同下屬群體的關系(領導者對待不同。
群體中的人態度不壹樣，但是對待同壹個群體的人態度是壹樣的。
長期以來，關於領導-成員交換的研究大多集中在領導和下屬之間的個人關系以及這種關系的後果上。
領導-成員交換關系的形成是壹個隨著時間的演進而發展變化的過程。鮑爾公司。格林(1996)主要從單個領導者與成員“二元”中的交換關系模型分析入手，認為領導者與成員“垂直二元”交換關系的形成和發展會經歷三個階段，即接觸與評價階段、認知與行動階段和情感與信任階段。
在接觸和評估階段。由於領導和成員對彼此的信息知之甚少，雙方的人口統計特征和個體相似性對關系的初始發展影響很大。
隨著時間的推移和接觸的增多，領導者對成員的評價和考核不再僅僅依靠偏見和“光環”(Dienesch & amp；李登，1986).
成員績效的高低取決於其個人能力和對感知資源和權力的獲取程度，而權力往往是領導授權的結果。但是對於領導者來說，授權本身就意味著承擔風險，所以領導者在采取行動之前必須首先信任他的下屬(Lewis & amp；魏格特，1985).在理解和行動階段，前期表現高、能力強的成員容易比其他人獲得更多的信任，贏得更多的授權。
持續取得高績效的成員將在下壹個工作流程中獲得進壹步的信任和更多的授權(Dieneseh & amp；李登，1986).這樣，通過持續的情感積累、持續的績效評估和授權，領導和成員會在情感和信任階段建立起高質量的交流關系(Bauer & amp；綠色，1996).相反，在不斷的交流中，領導者只能與無法獲得情感支持和信任授權的成員發生低質量的交流關系。
鮑爾公司。格林(1996)認為，領導-成員交換關系的形成和發展會經歷四個階段:第壹階段，領導與不同的成員發展了不同的關系，形成了“內”與“外”的區分。第二階段，在實際的團隊工作中，領導者和成員分別采取行動改善交換關系。“圈子”裏的成員盡量保持自己的位置，圈子外的成員盡量進入“圈子”。在相互努力的過程中，工作績效和團隊績效也有所提升。第三階段，領導和成員* * *建立在感情和信任基礎上的工作和生活場景。第四階段，領導壹個成員的“二元”關系升華到團隊層面，發展為團隊成員的交換關系。？[3]
而Green & Uhi-Bien(1995)則試圖采用從個體層面擴展到群體層面的路徑，揭示了領導者影響成員行為進而影響其工作績效的效應。而在群體層面甚至組織層面(即第三、第四階段)研究領導-成員交換關系模型，似乎更符合該領域的發展特點。而第三、第四階段的國內外學者較少涉及這方面的研究，現有的理論分析和實證研究都不足以解釋。因為在現實的組織情境中，壹個領導者與成員之間的具體交換關系並非不受其他“二元性”的影響，就像“圈子”中成員之間的公平性比較會扭轉成員對領導者的看法；成員在使用授權時的反饋程度也會影響領導者對不同成員的理解，從而改變交換關系的進壹步演變。
同時，這種特定的“二元”關系必然會受到組織文化和結構的影響。不同的組織文化反映了包括領導者在內的員工所遵守的價值觀和意識形態。在強大的組織文化中，領導者和大多數成員在組織發展目標和行為取向上有相似之處，因此成員有可能基於感情和信任，有意識地與領導者建立高質量的領導-成員交換關系。在當今組織結構扁平化的發展格局下，領導者可以同時借助科技手段與多層次成員建立直接的信息交流，知識創造和管理條件下的任務執行也需要更充分的授權。靈活多變的形勢要求成員逐漸加強自我管理的意識和實踐。這種趨勢下的領導-成員交換關系模式，應該與個體層面的模式有明顯的不同。
雖然在LMX理論的研究中還有壹些問題沒有得到系統的解決，但我們也看到了它的應用前景。展望未來LMX的理論研究和應用，我們需要特別註意以下幾個方面。
LMX關系的形成是壹個縱向發展的過程，對LMX的研究大多只停留在第壹、第二階段。雖然後兩個階段反映了LMX發展的特點，但仍缺乏相應的理論和實證研究。從組織中上下級關系的發展過程來看，探討不同交換階段LMX關系的結構特征和相應的領導模式將是壹個重要趨勢，尤其是在基於團隊結構和網絡結構的組織中，LMX的特征會發生什麽變化，以及它如何影響團隊或組織的績效，還有待於探索。在復雜的組織背景下，從團隊管理的角度理解LMX關系，將上下級的配對關系擴展為組織中的網絡人際關系，也是對LMX理論內涵的有效拓展。當LMX發展到TMX，其研究對象就超越了原來組織中的上下級配對關系，擴展為個人、團隊、組織之間的互動交流關系。這壹趨勢符合組織結構趨於扁平化、員工自我管理日益受到重視的組織管理新特點。
壹致性是壹個有趣且有潛在價值的結果變量。越來越多的人註意到研究L-M壹致性的重要性，並開始把它作為反映LMX關系質量的壹個指標。因此，作為影響LMX關系質量的壹個因素，壹致性的復雜性應該得到進壹步的認識。實際上，壹致性的程度是上下級在工作中相互經驗的結果，所以壹致性的研究需要采用縱向設計的思想，將其作為相應的變量(自變量或因變量)來研究。另外，對LMX的評價比上級的評價更可靠，但LMX畢竟是成對關系，所以總是要對雙方進行衡量，可以進壹步探索更有效的工具，使壹致性的系統誤差最小化。針對這壹問題，為了提高測量的可靠性，在評價項目設計時可以嘗試使用社會比較術語而不是絕對數，從相對的角度評價雙方的交換質量。
完整的LMX模型應該包括兩個方面，壹是LMX自身的結構，二是LMX的前因後果因素。尤其是在前因因素中，涉及的研究不僅相對較少，而且大多局限於個體層面的分析，如年齡、性別、受教育程度、種族、愛好等人口學指標。大多數研究的結果表明，這些指標與LMX關系質量之間的關系並不密切或顯著，因此需要從群體或組織背景的角度進壹步研究。例如，除了考慮上下級之間的人格特征之外，壹些群體或組織變量在LMX關系形成中的作用機制應該是我們進壹步關註的重點。此外，在未來的研究中，還應註意LMX模型中組織情境變量的幹擾，考慮組織與情境變量的縱向發展，並在此基礎上構建動態整合的LMX模型。同時，由於LMX的獨特性，使其與其他領導理論的整合成為可能。例如，LMX與魅力理論、交換型領導理論和變革型理論的整合，對於我們理解領導者必須具備的關鍵素質具有新的意義。
對於組織中的領導者來說，有針對性的LMX培訓也是在形成LMX關系的過程中提高LMX關系質量的重要手段之壹。LMX訓練將特別有助於將“圈外”成員轉化為“圈內”成員。壹份完整的LMX培訓計劃應該包括兩個方面:壹是了解LMX的形成過程和功效，讓領導者明確LMX的重要性，以及哪些行為可以促進高質量上下級關系的建立；其次是LMX溝通的培訓，這是壹個長期的過程，以提高領導者的信息反饋、任務分析和授權能力為基礎，可以通過研討會、角色扮演、情景模擬等方式提高。當然，這種培訓還應該針對LMX關系不同發展階段的特點。壹般來說，應該從下屬剛進入組織的時候開始。初期階段的重點主要是促進上下級在“工作期望”方面的溝通，讓下屬盡快明確並進入工作角色。中期要積極引導新成員承擔某些角色以外的任務。通過引導和鼓勵新成員承擔更多的任務，特別是通過壹定的激勵，提高完成任務的意願，盡可能地把下屬從“圈子之外”帶入“圈子”。後期要關註LMX的動態發展，不斷審視組織場景與既定LMX的關系，根據變化了的環境及時做出調整，使之盡快上升到團隊層面。
LMX以其獨特的理論視角吸引了心理學家和管理學者的極大關註，人們在更高層次研究的同時也逐漸開始關註其應用研究。LMX的理論進步為我們的實踐提供了壹個應用框架，給領導者提供了壹個維持高質量上下級關系、大幅提升員工績效的非常有效的工具。LMX理論在組織中的應用也使傳統的自上而下的單向管理轉變為上下級之間，甚至員工與團隊或組織之間的互動管理。這種互動管理更加強調交流、學習和塑造。此外，LMX還可以在以下方面發揮積極作用:
1)LMX可以與領導者的培訓和發展計劃有機結合，促進領導技能的提高。人與人之間只有互相尊重，互相關心，才能更好的體現自己的價值和成就。尤其是在價值觀多元化的時代，僅僅通過加薪等物質手段來調動下屬的積極性是遠遠不夠的。領導者需要掌握更多“情感”激勵的技巧，對不同的下屬采取不同的方法，需要更多的情感投入，不斷提高組織領導的有效性。
2)LMX可以與員工的職業發展相結合，增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力，從而實現自我價值的不斷提升和超越。有效的職業生涯設計和發展是對個人和組織未來的壹種期望，是壹種相互依存的承諾。員工要想在工作中取勝，制定壹個知己知彼，環境優劣，揚長避短的職業規劃是非常重要的。有效的職業生涯設計和發展強調下屬和上級之間的相互合作。特別是作為領導者，必須幫助每壹個下屬，為他們提供必要的途徑和機會，開發和培養這些員工實現職業目標的必要能力，同時為下屬分擔責任。LMX關系在確定職業發展目標和實現這些目標方面可以發揮重要作用。同時，無論是上級還是下級在職業發展上的每壹個進步，都是對LMX關系發展的有力推動。
3)LMX還有助於在組織內部建立良好的信息溝通網絡，達到改善組織氛圍的目的。越來越多的組織將內部溝通作為組織管理的戰略工具，並得到了廣泛的應用。LMX理論在組織中應用的壹個重要功能是促進上下級之間的有效溝通，更強調互動溝通。互動溝通能將理、事、情融為壹體，賦予信息更大的普及性和平等性，表現出距離短、反饋快、更及時的特點，使上下級都能獲得更豐富、更全面、更生動的信息，有利於全面思考和研究問題，也有助於樹立領導者的友好形象。有效的溝通可以在更高層次上促進LMX關系的改善。
4)LMX還有助於增強團隊精神，增強組織凝聚力。加強LMX關系的建立，將極大地促進組織中以信任、尊重和支持為導向的文化價值觀的形成，營造真誠、開放、平等的團隊氛圍，激勵下屬積極展現團隊的預期行為。當LMX上升到TMX，團隊關系的質量將產生顯著的增量效應。此外，實證研究表明，組織中的關系沖突與團隊的生產率和團隊成員的滿意度負相關。關系沖突往往會破壞人與人之間的善意和相互理解，阻礙團隊任務的完成。TMX在組織中的倡導將非常有助於緩解團隊關系的沖突，保持團隊持久的團結與合作。
總之，LMX理論具有更廣闊的應用前景。通過構建和發展高質量的LMX關系來提高領導效能和組織績效是壹種非常有效的技術和方法。
壹般來說，傳統的領導科學研究有兩種理論方法。第壹種是壹般領導風格理論，試圖探索領導者與非領導者相比的特點；二是混合型領導模式理論，試圖通過團隊中的個體行為來理解領導過程。與傳統領導理論不同，領導-成員交換理論並不僅僅從領導者或單個成員出發，而是以領導者和成員之間的二元互動為研究對象。？[2]
壹般領導風格理論主要以領導者為研究對象，詢問領導者的特點、風格和壹般領導行為(如法約爾、德魯克、吉塞利和菲德勒對領導者素質特征的描述，他們認為領導者具有某些特征，如健康的身體、高尚的品質和專長)。壹般領導風格理論的假設是，領導者會以相同的方式對待團隊中的所有人，團隊中的成員會有相同的感受和反應，他們會以幾乎相同的行為與領導者交換關系。
混合領導模式理論部分地堅持了壹般領導風格理論的假設，即同意領導者會以同樣的方式對待所有成員。同時，該理論還對團隊成員對領導行為的反應不盡相同的假設進行了壹些修正。因此，混合領導模式理論的研究對象是團隊中的個體，個體的特征、行為和反應成為衡量領導行為和領導效能的主要變量(該理論模型的代表有麥格雷戈的X-Y理論、坦南鮑姆和施密特的連續統理論、布萊克和默頓的管理網格理論等。).
相反，領導-成員交換理論以角色承諾和社會交換為基礎，堅持認為領導與成員之間的關系是壹種異質的“縱向二元”結構關系。所謂“異質性”，是指領導者與同壹個團隊中的每個成員形成不同的交換關系，不同的成員與領導者交換不同的資源和信息。經過幾次交流或者角色談判，同壹個領導和不同的成員會形成不同的交流關系。比如壹個團隊由壹個領導者和十個下屬組成，領導者會和這十個成員形成十種不同的交換關系。領導者不太可能給予所有成員同樣的關註，只會對“組內”的親密成員給予更多的關註，“組內”的成員也會給予領導者充分的信息反饋。因此，在分享信息時，雙方容易產生信任，這將促進工作滿意度的提高。因此，領導者與“內圈”成員之間的交換關系是建立在信任、感恩和義務的基礎上的。然而，領導人和"群體外"成員之間的交流機會有限，成員得到的領導人的支持和鼓勵也減少了。領導與成員的關系是低質量的，他們交換關系的基礎是“任務”和“契約”。
相比較而言，領導-成員交換理論比傳統的領導理論更具經驗性和指導性。在現實情境中，領導者對待下屬的方式確實存在差異，而領導-成員交換理論通過分析領導者與成員之間不同的交換關系，為分析提升領導者效能和團隊績效的路徑提供了理論依據和實踐指導。然而，壹般的領導風格理論似乎只能從事後經驗的角度來總結成功領導者的特征，對領導者的自我提升指導不力。即使混合領導模式理論討論了領導者與成員之間的關系，但概念仍然相當模糊，使得研究無法深入，削弱了實證意義。
如果妳能讀到現在，證明妳真的對管理感興趣，那我就該送妳壹本安利的書了。
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