亨利·明茨伯格
如果說在掌握管理知識的過程中，最難啃的骨頭是管理本身，那很可能是因為我們壹直在積極地細分工作，從來沒有把握住全局。
按照傳統，人們習慣於將管理描述為領導、控制、溝通等獨立行為，這使得管理的綜合性工作失去了偏頗。每個人壹般都被視為獨立的個體，是壹系列角色中的壹員。本文作者介紹的模型是試圖在“同心圓”框架下整合我們目前掌握的管理知識，本文的核心內容是人員、工作結構和工作日程。這些內容都是圍繞管理者在信息管理、人事管理、活動管理三個層面所扮演的角色展開的，每個角色都是在企業內部和外部展開的。為了演示模型的用法，特別是為了理解不同的管理風格，本文所用的例子都來自作者對各行各業管理者的觀察和訪談的結果。他最後總結說，管理必須是壹項“綜合性”的工作。
湯姆·彼得斯說好的管理者是演員(華爾街說好的管理者是“交易員”)。邁克爾·波特說好的管理者是思想者，亞伯拉罕·紮列茲尼克和沃倫·貝尼斯說好的管理者其實是領導者。然而，在本世紀的大部分時間裏，亨利·法約爾和林德爾·厄威克等經典管理學家壹直認為，優秀的管理者主要是控制者。
管理文獻中壹直有壹個奇怪的現象，就是說知名學者似乎只強調管理工作的某壹部分，絕對不涉及其他方面。這些內容可能包括了所有的內容在壹起，但即便如此，也不能描述管理工作的全貌。
如果妳查閱更多的正式文獻，妳還可以找到各種各樣的任務(或者角色或者“能力”)列表。但是，列表並不是壹個模型(即使列表是以首尾相連的環的形式表示的)，所以對這種綜合性工作的管理在具體描述上還是有點迷失。沒有這樣的模型，我們既不能正確理解管理工作，也不能滿足設計、選擇、培訓和支持中的許多重要需求。
比如，如果在掌握管理知識的過程中，最難啃的骨頭是管理本身，那很可能是因為我們壹直在積極地細分工作，從來沒有把握住全局。所以，現在我們必須考慮如何管理這項綜合性的工作。
幾年前，我在管理學文獻中看到那麽多的列表和圈子(實際上包括我自己早期的管理學研究成果首次發表於1973)後，就開始這樣做了。我覺得沒必要看管理者在做什麽。在過去的幾十年裏，發表了大量的研究成果，所以我想每個人都知道管理者在做什麽。我們只需要壹個框架來整合所有的內容。如果妳願意，妳可以稱這個框架為管理模型。為了全面地處理其組成部分並考慮它們之間的相互作用，必須將每壹項工作視為壹個整體。事實上，隨著討論的逐步發展，妳會發現，我打的層層炮轟的比喻立刻變得生動起來，因為這個模型是以壹系列相互作用的同心圓環的形式出現的。
我在工作中和管理者呆在壹起有兩個目的，壹是檢驗這個模型，二是不斷豐富模型，使其可以應用於各種管理工作和風格。我和很多經理呆過，壹般都是壹個人呆壹天。在這壹天裏，我不僅會觀察他們，還會去看望他們。結果沒有得出什麽明確的結論，只是對各種管理工作和管理風格有了初步的了解。從歐洲最大的國家醫療保健系統的負責人，到加拿大壹個山頂公園的“壹線”管理者(本文通篇使用的例子讓人覺得我迄今為止研究了各種各樣的管理者)。
本文主要介紹這種模式，從核心人員結構向外逐層展開，由內而外為讀者構建管理工作的形象。在描述完模型之後，我將簡單討論壹下我所觀察到的壹些管理者的工作和風格，讓讀者對如何利用這個模型來改進自己的工作和身邊管理者的工作有壹個基本的了解。我還將評論管理在實踐中的有效應用。在本文的最後，將得出結論:管理必須是壹項“綜合性”的工作。
先說核心的人員。當人們開始從事壹項新的管理工作時，他們不僅僅是被迫按照工作要求來塑造。其實，如果能看清這個事實，我們在壹開始就會更慎重地選擇管理者，然後讓他們根據自己的具體情況更靈活地調整工作。
如圖1，每個接手管理工作的人都有壹套價值觀。在人生的這個階段，價值觀可能相當穩定。比如壹個人管理的電臺，會提供信息費，帶來壹整套的體驗。壹方面，他可能通過訓練和磨煉，從這段經歷中培養了壹系列的技能或能力。另壹方面，這段經歷也為他打下了知識基礎。舉個例子，另壹個人在警察局幹了35年，當上了警察局局長。當然，這種知識可以直接使用，但也可以轉化為壹系列的心理模型，管理者主要通過這些模型來解釋周圍的世界。比如醫院病房的護士長如何看待與她有染的外科醫生的行為？這些特征的結合，在很大程度上決定了管理者對某項工作的解決方案，也就是他的管理風格。風格是管理者對工作要求的執行方法。
工作框架
給定的管理工作安排好合適的管理者後，管理工作的核心就變成了確定壹個工作框架，也就是現任管理者的管理理念。可以肯定的是，工作架構是壹種策略，甚至是壹種願景，但工作架構不僅僅是這些內容。如圖2所示，從圓圈中心的經理開始，工作結構可以分為三個特定的部分。
第壹部分是目的，即管理者對自己管理單位的處理的基本內容，例如，增加政府對醫院的撥款或在零售連鎖店開設更多分店。如圖2所示，圍繞圖中的圓圈，管理者可以先創建壹個單位，然後維持已建立單位的有效運行，根據壹些新的情況調整單位，或者雄心勃勃地創建壹個新的單位。例如，管理人員可以先建立壹個常規方法，然後保持機組正常運行，改進或改變以前建立的常規方法，甚至重新建立壹個新方法。護士長的目標是讓她管理的單位順利運轉，州醫療保健系統的首席執行官接受政府命令進行重大重組。
目標圈外面的兩個圈進壹步描述了工作結構的另外兩個部分——戰略和結構。壹個是angle，相當於彼得·德魯克的“企業理論”(或者任何管理單元的理論)。角度是壹種綜合的管理方法，它包括“願景”和“文化”的概念。另壹部分是位置。與角度相反，立場更具體，更接近邁克爾·波特的戰略觀和許多咨詢公司的結構觀。這些崗位考慮的是管理單位在環境中的具體位置和管理單位的具體工作方式，比如生產什麽產品，市場為什麽提供服務，設計什麽結構和體系，能提供什麽便利。
阿蘭·諾埃爾(Alain Noel)在研究了三家小公司的工作結構和CEO的工作後表示，管理者都有“要處理的事情”和“首要的事情”。工作架構描述了“第壹個事務”，而角色(稍後討論)描述了“要處理的事務”。但工作結構確實促進了這種模式的第壹個作用，也就是我所說的“立意”，即仔細考慮特定時期特定管理單位的目的、角度和立場。
不同的經理用不同的方式構思工作結構。換句話說，不同管理者扮演“構思”角色的風格可能會有很大差異。首先，工作結構可能是外面有人強加給經理的，否則經理可以自己設計。其次，工作結構可以相當清晰，比如“年底成本降低10%”；也可以相當模糊，比如“好好管理這個地方”如圖2中管理工作架構的圓形模型所示，管理工作架構類似於吸引周圍行為的磁鐵。只要架構清晰，這些行為就可以緊緊綁定在它的周圍。然而，如果這個框架相當模糊，那麽所考慮的不同問題和所涉及的不同活動可能會分散到各個方向。近年來，越來越多的人在進行戰略思考時，需要壹個清晰的“願景”，大概就是這個原因。
如表1所示，這兩個維度* * *可以產生四種風格的概念作品結構。雖然管理者主動設計的相當模糊的框架給了管理者相當大的行動自由，但並沒有真正的指導意義。管理風格可能有點像機會主義，比如壹個保健經理用盡壹切可能的方法把他的單位管理得井井有條。但是，如果壹個管理者被迫接受壹個模糊的框架(比如“授權員工”)，對管理者沒有任何實質性的幫助，還會導致被動的管理風格(當然，如果管理者自己逐漸明確工作框架的話除外)。如果管理者選擇了清晰的工作結構，他們壹般會形成某種有時被稱為“高瞻遠矚”的管理風格。例如，壹家時裝博物館的負責人認為他在保護國家遺產方面發揮了作用。但如果管理者被迫接受壹個清晰的工作結構，那麽他可能會形成壹種驅動型的管理風格，而試圖遵從政府意圖的國家醫療系統CEO就是壹個極好的例子。
工作記錄
如果壹個人按照特定的工作結構從事特定的管理工作，就會出現這個工作如何通過特定的活動形式表現出來的問題。這主要是通過工作調度和相關的調度角色來實現的，在管理文獻中已經引起了相當大的關註。比如約翰·科特的實證研究工作就是圍繞這方面展開的。這裏主要從兩個方面考慮日程，我們還是用同心環來表示。如圖3所示，內環的排列更寬，外環的排列更具體。
首先，工作結構顯然是目前要考慮的壹系列問題。事實上，管理者關心的任何問題都會被分成幾個可控的單元，湯姆·彼得斯喜歡稱之為“組塊”。妳可以問任何壹位經理他們的工作進展如何。他們的第壹反應幾乎總是他們最關心的“問題”。這些事情很緊急，比如向公眾開放博物館，建立最先進的衣服儲藏室。妳也可以看看會議議程，妳也會發現壹系列需要考慮的問題(而不是做決定)。這些問題其實就是把安排好的作息時間付諸實踐(當然也可以增加新的題目來改變作息時間)。
我們現在發現，工作結構越清晰，問題越需要全面解決，問題可能更容易解決，因為模糊的工作結構會導致組織中“想要的工作”無法完成的現象。有時候，工作結構可能相當清晰，問題也結合得相當緊密，所以都可以歸結為諾爾所說的“重大阻礙”。事實上，管理者關心的所有問題都圍繞著壹個核心問題，比如迫使國家醫療保健系統實施那些變革，或者擴大零售連鎖店。
其次，采用更具體的時間表，即按天安排管理時間，會使工作結構和問題更清晰。這部分也包括設置每個題目的優先級，但不明顯。安排時間和題目的優先級顯然是所有管理者最關心的問題。但實際上，這種安排本身就會占用很大壹部分管理時間。因此，這些問題也引起了學術界的廣泛關註。比如有很多“時間管理”的課程。
如果把附表明確表達的工作結構的人員(也就是我們目前討論的所有圈子)作為管理工作的核心，那麽我就來討論這個核心所處的工作環境。
如圖4所示，我們使用核心周圍的線條來表示工作環境。到現在為止，我壹直在用“單位”這個詞，沒有任何約束。更具體地說，經理的定義是壹個組織單元可以行使正式的權力，CEO管理的組織單元是整個組織，而管理層面的經理管理的組織單元是業務部門、部門或分支機構等。因此，工作環境可以分為三部分，如圖4所示，即管理單位內部、組織內部和單位外部。
單位內部是指管理單位，在圖4中位於經理下方，表示經理對其員工和活動行使正式權力的區域。比如對於醫院的護士長來說，單位內部就是醫院的病房。組織內部位於圖4中經理的右側，指的是整個組織中經理沒有正式權限管理但必須與之合作的其他區域，包括組織中的其他成員或單位。比如對於護士長，組織內部有醫生，廚房，理療師等等。(當然，對於CEO來說，單位內部和組織內部沒有區別:他可以對整個組織行使正式的權力。單位之外是指管理者必須配合但又不正式屬於組織範圍的那部分工作環境，如護士長、患者家屬、部分患者長期指定的醫療機構、醫聯體等。進行這種區分是非常重要的(為了討論方便，我們主要指的是內部和外部單位的區分)，因為很多管理工作顯然是直接在單位內部進行的，管理者應該在形式上對其負責。在各種邊界條件下，即使沒有正式的責任，管理者也必須采取相應的行動。
三個層次的管理
下面開始討論管理者為完成職責所采取的實際行動。換句話說，我們現在從主要依靠大腦的兩個角色，即核心部分的構思和進度，轉向討論完成任務的有形作用。我設計這個模型的目的是為了讓大家能夠全面的考察管理工作。這種模式的核心是從單位內外三個連續的層面完整地扮演上述每壹個角色。如圖5所示，我們使用同心環(從裏到外，工作內容越來越具體)。
從外部(或具體層)到內部，管理者可以直接管理活動，他們也可以管理員工，鼓勵他們采取必要的行動，他們還可以管理信息以影響員工采取必要的行動。換句話說，管理活動的最終目的和任何組織單位的正常運轉都是為了采取必要的行動，這些行動可以直接管理，可以由員工間接管理，甚至可以通過信息管理間接影響。因此，管理者可以選擇在任何壹級進行幹預，但壹旦管理者在任何壹級進行幹預，他/她就必須處理其余兩級的所有工作。
我們後面會發現，壹個特定的管理者喜歡幹預哪個層面，很大程度上決定了他采取什麽樣的管理風格。所以要區分“行動者”、“領導者”和“管理者”。行動者壹般喜歡直接采取行動，“領導者”傾向於通過員工進行管理，“管理者”則喜歡通過信息進行管理。
接下來，我們將從角色的角度來討論管理者的行為，每個角色都與給定的級別相關，並且它直接針對單位的內部或外部(或內部和外部)。讓我們從內部信息環最抽象的角色開始，依次向更具體的角色靠攏。
在介紹這些角色的過程中，我認為需要強調的是，所有管理工作的核心都是落實我們介紹的這些角色。當然，不同管理者的風格會有所不同，但區別不在於這些角色的執行是否到位，而在於管理者傾向於扮演什麽角色，以及這些角色的具體執行過程。我介紹的角色層級模型直接針對管理單元的內部和外部，因此為我們了解不同的管理風格和不同的管理工作環境打下了堅實的基礎。(本文經作者授權發布，但因篇幅所限略有刪減。詹正茂譯。)
管理的綜合性(二)——明茨伯格解讀
亨利·明茨伯格
管理者不僅要圍繞整個環進行交流，還要圍繞整個環執行任務。
按照傳統，人們習慣於將管理描述為領導、控制、溝通等獨立的行為，這使得管理這壹綜合性工作有失偏頗。每個人壹般都被視為獨立的個體，是壹系列角色中的壹員。本文作者介紹的模型是試圖在“同心圓”框架下整合我們目前掌握的管理知識，本文的核心內容是人員、工作結構和工作日程。這些內容都是圍繞管理者在信息管理、人事管理、活動管理三個層面所扮演的角色展開的，每個角色都是在企業內部和外部展開的。為了演示模型的用法，特別是為了理解不同的管理風格，本文所用的例子都來自作者對各行各業管理者的觀察和訪談的結果。他最後總結說，管理必須是壹項“綜合性”的工作。
行動管理
如果管理者可以通過信息進行被動管理或通過人員進行主動管理，那麽他們也可以通過親自和直接參與行動來主動進行有益的管理。20世紀以來，管理的重心從控制轉移到領導，再到戰略構想。雖然這些看似隱藏了行動管理的重要性，但實際上，通過直接參與行動來進行管理，壹直是管理層根深蒂固的觀點。然而，從他的書1964到1993出版的《工作的領導者》，倫納德·塞爾斯堅定不移地堅持了這壹觀點。他認為經理必須是管理單位內部行動的焦點。按照他的理論，管理者的直接參與壹定比主導張力和控制推力更重要。
我把這種經理的直接參與稱為執行角色。但是，如果要用現在流行的管理術語“執行力”，首先要明確管理者實際上幾乎什麽都不做。他們的工作幾乎完全是說和聽，當然還有觀察和“體驗”。順便說壹下，文章中模型的核心是管理者的頭部，而不是全身，就是這個原因。)
所以“執行”這個詞的壹般含義更接近於行動層面，離行動層面只有壹層距離。管理執行人員直接管理行動的實施，而不是間接地通過人事管理或信息處理。其實“執行者”就是完成工作的人。從上面提到的決策層來說，行動層的管理者不僅要做決策，還要做診斷和設計，全面參與具體行動的管理。我曾經和壹個小型零售連鎖店的負責人在壹起呆了壹天，看到來來往往的形形色色的人，大部分都和店鋪的發展或者經營有關。他們都是來獲得下壹步的具體指導的。這個管理者顯然不是在授權，而是在壹步步管理具體的開發項目。
管理者應該圍繞整個環進行溝通。同樣，管理者應該圍繞整個環“執行”任務。他們在本單位管理項目，解決實際問題或滅火；他們“做交易”,與外人協商協議。讓我們逐壹討論。
內部執行的對象是項目和問題。這不代表項目和問題無關，也不代表項目和問題是絕對的內政。而是說，大部分“執行”工作都與單位本身的主動和被動變化有關。管理者支持變革是為了給自己的單位探索機會，他們經常通過“直接”參與來處理自己單位的問題和危機。
作為控制者做決策和作為執行者做決策的區別，其實就在於坐在經理辦公室裏傳達妳對壹些問題的判斷，和走出辦公室，主動關註壹個問題從開始到最終解決的區別。這種管理者才是真正的設計者，但不是抽象的戰略或總體架構的設計者，而是實實在在的變革項目的設計者。事實表明，各級管理者壹般同時負責很多這樣的項目，CEO甚至可能負責幾十個項目。所以，現在“項目管理”這個詞如此流行也就不足為奇了。
管理者內部“執行”的對象還包括另外兩個方面。壹方面，他們有時在自己的單位而不是其他單位執行壹些常規工作。另壹方面，有些管理者在成為管理者後，還會繼續做壹些常規工作。比如護士長會不斷的去看望病人。執行本身可以看作是與管理無關的工作，但做實際工作的原因往往與管理有很大關系。這可能是保持與單位工作聯系，發現單位問題的有效途徑。這時，管理者的“溝通”角色就發揮作用了。做實際工作有時是為了表明妳想和妳單位的其他人壹起工作。這時，管理者的“創造文化”和“引領”作用就會發揮作用。
外部執行壹般采取交易和協商的形式。我再次強調，交易和談判是同壹件事的兩個方面，因為經理談判的目的是“達成交易”，壹旦交易完成，也要進行談判。大量證據表明，談判和交易在管理中具有無與倫比的重要性。我觀察到的最突出的例子是壹家電影公司的董事總經理，他每天要多次談判許多復雜的交易。電影公司比較小，交易是管理總監的主要工作之壹。在壹些規模較大的公司中，高級管理人員可能需要各種專業談判人員為他們提供支持(比如簽訂合同需要律師，勞資談判需要勞資管理專家等等。).但是，有了這些助手，並不代表就可以脫身。他們不得不花大量時間親自談判，尤其是在關鍵時刻。畢竟只有他們才有權使用自己的資源，也只有他們才是單位戰略的理性中樞，單位信息的神經中樞，單位活動的能量中樞。因此，行動層與人事層相連，人事層與信息層相連，從而連接整個框架。
成熟的管理工作
本文開篇就指出，最著名的管理科學家似乎只強調管理的壹個方面，如湯姆·彼得斯的執行力，邁克爾·波特的構想，亞伯拉罕·塞茲尼克和沃倫·貝尼斯的領導力，以及傳統管理科學家的控制力。現在大家可能都明白為什麽他們都錯了:因為只關註其中任何壹個人的意見，肯定會讓實際的管理工作出現偏差。失去平衡的管理工作就像振動中失去平衡的輪胎，很容易失控。因此，把管理工作的所有要素都顯示在壹張綜合地圖上是非常重要的，如圖8所示，這樣人們只要看壹眼就能記住壹項工作是由這些不可分割的要素組成的。
如果妳接受湯姆·彼得斯的觀點——“不要想了，我贊成實施”，那麽就缺乏壹個堅實的框架將管理工作固定在核心，管理工作就會像離心爆炸壹樣分散開來。但是，如果我們接受邁克爾·波特相反論點的精神——最重要的是框架的概念，尤其是戰略定位的概念，結果也好不到哪裏去，因為這樣壹來，所有的管理工作都會在封閉的大腦中凝聚力地爆發，無法與外部行動形成有形的聯系。思考是沈重的，可能會碾壓在職者的意誌，而行動相對容易，不太可能完全搞定管理者。因此，只有將二者結合起來，才能實現有效管理的典型特征——平衡。
過於註重領導管理工作可能會變得空洞——沒有目標，沒有框架，沒有行動，如果過於註重建立關系，可能會使工作脫離內部基礎。只註重溝通或構思的管理者永遠無法完成任何任務，而只註重“執行”的管理者最終卻能獨立完成任務。當然，我們都知道那些認為組織控制是管理核心的管理者會怎麽樣。如果加上思維的作用，就可以得到壹個“思維-聯系-領導-執行”的模型。有些人可能會這樣理解這個模型:“嗯，管理是壹種通過執行來思考和領導的方式。”
因此，管理者必須做壹份成熟的工作。可以肯定的是，不同的角色在壹定程度上可以互相替代，但更重要的是，不同的角色可以互相補充。
事實上，雖然我們可以抽象地分離管理的各種要素，但這些要素無法通過實際行動真正分離。換句話說，出於設計、選擇、培訓和支持的目的，區分每個元素是非常有效的，甚至是必要的。但是管理並不是由壹系列獨立的部分來完成的。我們知道，核心就像磁鐵壹樣緊緊吸引著其余部分，而溝通環則是隔離膜，讓信息在內部思維層和外部行為層之間流動。這種隔離膜本身也具有緊密聯系人與行動的功能。
事實上，管理工作最有趣的部分可能落在管理工作各個組成部分的邊界上。例如，英特爾公司總裁安德魯·格羅夫(Andrew Grove)喜歡用“輕輕推動”來形容自己的工作，可以說是將控制、領導和執行完美地結合在壹起。這個詞的意思是沒有什麽咄咄逼人的去推別人的實際行動。純執行力也是如此，不會給人冷冰冰的感覺。純控制也是，給人壹種領導感。內部和外部的界限，思維和行為的界限，溝通和控制的界限都很相似。
試圖在外面“做”卻不在裏面“做”的管理者，必然會把自己送進監獄。妳只需要看看那些“成交”收購其他公司然後把具體事宜留給別人去執行的CEO，妳就明白這個道理了。同樣，不思考行動框架就帶領人們采取行動也沒有太大意義，僅僅是構想而不帶領人們采取行動也沒有太大意義。管理可以由壹個小團隊來執行，但是團隊成員必須緊密團結(尤其是在交流圈周圍)以作為壹個單壹的實體來運作。
我前面提到過，雖然我們可以把領導看成是壹些具體的行動，但領導者壹般會整合幾乎所有的管理工作，溝通、想法、日程也是如此。同樣，正如構思的核心作用離不開執行的表層作用壹樣，控制、領導和執行的內部作用也離不開建立社會關系和執行的外部作用。事實上，在極端情況下，這些角色是相互滲透的。例如，我們壹直把領導和控制描述為內部角色，建立社會關系是外部角色，但壹個對外部人員有相當影響力的管理者可能會領導或直接控制他，而當員工開始以自由人的身份行事，不接受管理者的領導時，管理者可能不得不以關系建立者而不是領導者的身份與員工建立關系。
管理方式
把構成管理工作的所有要素描述為壹個完整的東西，可以相互組合，並不意味著所有的管理者都完成所有的工作而不管重點。根據具體工作崗位的需要和現在管理者的特點，管理上確實存在差異。因此，不同的經理會以不同的方式強調不同的優先事項。矛盾的是，理解這壹點的最好方法是建立壹個系統的框架，讓經理們壹起工作。因此，我使用數字8。