業務流程和數據流程，相信很多人都不知道這兩個流程是什麽，作用是什麽。業務流程作為企業管理職能的壹部分，主要是針對業務的，而數據流程當然是針對數據的。兩者如此相似，又有著某種復雜的聯系。下面和大家分享壹下業務流程和數據流程的相關內容。
業務流程和數據流程1 1，描述對象不同。
業務流程圖的描述對象是具體的業務；數據流圖的描述對象是數據流。
業務是指企業管理中為完成某種管理職能而進行的壹系列必要的、邏輯相關的相關活動。考察系統時，通過了解組織架構和業務職能，對系統的主要業務有壹個大致的了解。但是我們由此得到的對業務的理解是靜態的，是由組織部門映射到業務上的。實際的業務是移動的，我們稱之為業務流程。壹個完整的業務流程涉及多個部門和多個數據。比如生產業務涉及采購、財務、生產車間、庫存等多個部門。會從原材料采購訂單、應收賬款、收款單據等產生多種數據表格。因此，在考察壹項業務時，要把該項業務的壹系列活動，即整個過程，作為考察對象，而不僅僅是單壹的活動，從而實現對該項業務的全面了解。業務流程中的每壹步都用壹個圖來表示，所有的流程都按照壹定的順序串在壹起，形成壹個業務流程圖。如圖1所示，是某公司物料管理的業務流程圖。
數據流圖是業務流程的進壹步抽象和概括。抽象表現在，它完全拋棄了具體的物質，只留下數據的流動、處理和存儲；概括起來就是可以把各種業務流程聯系起來，形成壹個整體。從安東尼的金字塔模型來看，業務流程圖描述的是企業內部的信息流、資金流和物流，而數據流圖主要描述的是信息流。另外，數據流圖要配合數據字典的描述，完整詳細地描述系統的邏輯模型。
2、功能不同
業務流程圖是以圖形方式反映實際業務處理過程的“流水賬”。畫這個日誌對開發者理順和優化業務流程很有幫助。業務流程圖的符號簡單明了，易於閱讀和理解業務流程。繪制流程圖的目的是分析業務流程，在分析現有業務流程的基礎上重組業務流程，產生新的更合理的業務流程。刪除不必要和多余的業務鏈接；合並和重復鏈接；補充缺失的必要環節；重要步驟，如確定計算機系統要處理的環節，可以在繪制流程圖的過程中發現問題，分析不足，改進業務處理流程。
數據流分析主要包括對信息流、傳輸、處理和存儲的分析。數據流分析的目的是發現並解決數據流通中的問題，如數據流不暢、前後數據不匹配、數據處理不合理等。通過解決這些問題，將形成壹個順暢的數據流，作為未來新系統的數據流。數據流程圖比業務流程圖更抽象，拋棄了業務流程圖中的壹些物理實體，更接近信息系統的邏輯模型。對於比較簡單的業務，我們可以不畫業務流程圖，直接畫數據流程圖。
3.基本符號是不同的
數據流程圖的基本符號解釋如下:
外部實體代表數據流的起點或終點。原則上不是數據流圖的核心部分，而是數據流圖的外圍部分。在實際問題中，可能是人員、電腦外設、系統外的文件等。在圓形框中，用文字表示外部實體的編碼屬性和名稱。
數據流是箭頭線和箭頭線上的數據所指示的數據流方向，由壹個或壹組數據項組成。
數據存儲是指邏輯數據存儲環節，不考慮物理介質和技術存儲手段。它由壹個右邊有開口的矩形條表示。圖形的右邊部分填充有存儲的數據和數據集的名稱，左邊部分填充有數據存儲的符號。
處理邏輯處理也叫處理或函數，包括兩個方面:壹是改變數據結構；二是在原有數據內容的基礎上增加新的內容，形成新的數據。壹般用壹個長方形來表示處理邏輯，在圖形的下部填寫處理的名稱，在上部填寫處理的標識。
業務流程圖和數據流程圖的基本符號在很多教材中並不完全壹致，尚未形成統壹的標準。比如有的教材用圓形表示外部實體，有的用矩形表示外部實體。兩者所用的符號不同，但都代表同壹個意思。業務流程圖中的業務處理和存儲兩個符號與數據流程圖中的對應符號基本壹致；業務流程圖和數據流程圖都有箭頭線的符號，但含義不同:業務流程圖中的箭頭線表示信息流方向，它沒有名稱；數據流圖中的箭頭線代表壹個數據流，它有壹個名稱，通常寫在數據流的上方。
4.繪制過程是不同的
業務流程圖是用壹些規定的符號和聯系來表示特定的業務流程。業務流程圖的繪制是以系統的詳細調查和實際業務處理過程中獲得的數據為基礎，用指定的符號繪制在同壹張地圖上。它的繪制沒有嚴格的規則，只需要簡潔、真實地反映實際業務流程即可。在繪制過程中，壹般遵循“自上而下”的原則。
數據流圖的繪制方法比較復雜，按照“自上而下，逐步細化”的方法進行，即把整個系統看作壹個處理功能，繪制出它與周圍實體的數據連接過程，即壹個粗略的數據流圖(頂層數據流圖)，然後對其進行逐步分析，直到把系統分解成詳細的底層數據流圖。如圖A所示，是壹個大學生貸款管理系統的頂層數據流程圖。
繪制數據流程圖的註意事項:
①數據流圖的繪制壹般是從左到右。從左邊標記外部實體，然後畫出外部實體產生的數據流，再畫出處理邏輯、數據流、數據存儲等元素及其關系，最後在流程圖的右邊畫出系統接收信息的外部實體。
②父圖與子圖的平衡。子圖是對父圖中處理邏輯的詳細描述，所以父圖中數據的輸入輸出必然在子圖中有所反映。父圖與子圖的平衡體現了數據流守恒原理，即對於每壹個數據處理函數，分解前後的輸入數據流和輸出數據流的個數都要保持不變。
③數據流至少有壹端與處理盒相連。數據流不能從外部實體直接傳輸到數據存儲，也不能從數據存儲直接傳輸到外部實體。
④數據存儲輸入/輸出協調。數據存儲中必須有輸入數據流和輸出數據流，缺少任何壹個都意味著錯過了某些處理。
⑤數據處理流入/流出協調。只要流入不流出，數據處理就不需要存在；只有流出沒有流入的數據處理是不可能滿足的。
⑥命名合理，編號準確。對數據流程圖的基本要素進行編號，有利於編寫數據字典，方便系統設計者和使用者的閱讀和理解。
二、業務流程圖和數據流程圖的聯系
1、業務流程圖、數據流程圖都是從流程的角度動態地考察分析對象，都是用圖形符號抽象地表示調查結果。
2.數據與業務的聯系體現在以下幾個方面:數據流是隨著業務流程產生的，是業務流程的衍生品；數據基本按照組織架構或者業務流程收集；在匯總數據時，我們也是以業務流程為單位，將同壹業務不同處理步驟的數據集中起來；數據流程圖的繪制遵循了業務處理的全過程。
3.數據流程圖和業務流程圖有壹定的對應關系。相應的數據流程圖可以從業務流程圖中導出。有兩種思路:壹種是根據業務流程圖梳理業務流程序列，然後將相應調查過程中掌握的數據和表格分離出來，再考察數據的流向、處理和存儲，串起來畫出完整的數據流程圖；另壹種是將處理過程從業務過程中分離出來，然後對每個處理過程的輸入數據和輸出數據進行檢查，將業務過程中所有處理過程的輸入輸出數據流進行有機整合，形成壹個完整的數據流程圖。
業務流程和數據流2 01業務流程梳理:數據分析的基石
做數據分析的時候，需要從業務角度切入，梳理整個業務線的流程。我們需要熟悉:客戶是怎麽來的，客戶是怎麽流動的，需要什麽功能來引導客戶，如何維護和管理客戶，如何促進交易等流程。只有找到業務流程中的重要節點，才能準確發現業務中可能存在的問題，進而有針對性地解決問題，提出解決方案，促進業務增長。我們知道，成長是企業的生命線。從這個角度來說，把業務流程梳理成數據分析的基石壹點也不為過。
我們總是談論“業務流程”，那麽什麽是業務流程呢？
引用百度百科的解釋:
"業務流程是不同的人為了實現特定的價值目標而完成的壹系列活動."這是廣義上的業務流程的含義，而狹義上的業務流程認為只是壹系列與顧客價值的滿足相關的活動。
從業務流程的定義來看，我們需要註意以下要素:
角色:這是業務流程中的第壹個基本元素。有了角色，才有分工合作，才能實現具體的業務目標。活動:也就是具體的事情要做，每個角色都會有具體的事情要做。協作:在壹個公司或者壹個組織中，不同的人做不同的事情，最後通過協助完成壹系列的事情。而且有並行和串行兩種合作模式(指可以同時完成，也可以分時段完成)。輸出:當每個人都有具體的活動時，就會有輸出，輸出就會形成輸出，這樣就有可能在不同的崗位之間轉移不同的活動。規則:俗話說，沒有規則就無法實現方圓，活動的內容、方式和責任也必須有明確的安排和規定。關於業務流程相關的五個要素，我們以壹個B端產品的功能結構為例，感受壹下業務流程中各個角色的作用。框架下壹般有四個部門:產品設計部(負責技術、測試、產品、設計等。)、運營部(負責市場和各項運營等。)、銷售部(負責銷售業績、市場開發等。)和售後服務部(負責售後跟蹤和推動改造等。).各部門的重點工作如下:
產品設計部:輸出產品解決方案，幫助商家解決業務問題，包括需求挖掘、需求分析、需求管理等。
運營部:獲取足夠的流量和銷售線索，進行內容運營、活動運營、社群運營，打造品牌口碑；
銷售部門:要將有效的銷售線索轉化為與客戶達成交易，需要頻繁的線下拜訪、PPT演示、簽訂合同等相關工作。
售後服務部:幫助客戶成功，轉化為訂單，提高客戶產品利用率，參加新手培訓，客戶成功案例分享。
各個部門的相關工作人員都是角色。每個角色具體做的是活動。產品人員做產品，營銷人員獲得銷售線索，銷售做銷售轉化，客戶成功做客服。這就是協作。營銷部門提供有效的客戶線索，銷售部門提供付費客戶，這就是產出。運營部門必須獲得有效線索才能交給銷售部門，什麽是有效線索也會有相應的標準。產品設計所需的相應標準就是規則。那麽，在我們對業務流程的定義及其所包含的基本要素有了壹定的了解之後，我們再來看看如何梳理和繪制業務流程。
其實梳理業務流程是壹個相當復雜的過程，主要是根據實際的業務場景獲取業務信息，然後抽象出壹個以參與者為節點的業務流程。在形式上，我們可以通過使用泳道圖等工具以清晰的方式顯示流程的元素和細節。演示步驟如下:
1)獲取詳細真實的業務流程我們獲取業務流程壹般有兩種方式:直接從業務端獲取，或者依靠自己去觀察和了解業務流程。
關於第壹種，好處是業務部門壹般都有現成的、組織良好的流程。但缺點是這種模式不能直接使用。因為很多業務都是安排給自己目前的業務，或者是給自己的部門。商業安排不是壹個完整的全球過程。而產品設計需要考慮全局，甚至是未來的拓展。
關於第二個，費時費力，但完成後效率會翻倍。如果業務部門沒有紙質流程圖，就只能依靠業務人員的口述來了解自己的業務流程。這時候最好的辦法就是先模擬流程，最後落在紙上形成業務流程。然後我們拿著這個流程圖再跟業務核對，甚至需要反復核對、校對，因為流程往往會隨著業務方向的變化而變化。至此，我們按照這些步驟逐壹完成各個節點的業務流程。
2)確定整個業務流程的關鍵角色。首先，找出誰將參與解決問題。
解決壹個問題往往需要完成多個任務，每個任務都會有壹個或多個人參與。找到執行相同任務的人，並將他們定義為壹個角色。
B類產品的客戶可能不僅只有壹個角色，還可能涉及多個角色，如銷售人員、客服、運營人員等，不同的參與者，不同階段的參與。可能會涉及到產品定位以外的人，比如技術人員。前期不需要深挖，但需要收集，了解其參與的作用。
3)確定路徑節點解決壹個問題需要很多任務，但並不是所有的任務都是關鍵的業務節點。
關鍵任務節點有兩個特點:壹是推動業務向下，二是推動業務在不同角色之間流動。業務流程路徑反映了整個業務流程邏輯。關系和結果通過關鍵節點進行轉換，以反映業務的質量。
當然，這些都是用戶在業務發展到壹定階段需要完成的壹些比較大的階段性目標。這些目標需要在未來進壹步細分拆解，作為後期頁面分割的基礎。
4)找到用戶參與的關鍵步驟在業務流程的設計中，如果加入用戶參與的視角，整個流程會更有針對性和合理性。
在壹個完整的業務流程中，大多數參與者都是團隊的成員。加入外部成員後，相當於引入了可以提供反饋和增長動力的元素。
而這在流程設計和頁面優化調整中起著關鍵作用。梳理業務流程不是簡單的照搬。需要分析現有實際場景中各節點的必要性，以及現有流程是否可以優化或調整。
5)關註不同業務場景對流程的影響。從產品生命周期來看，我們需要考慮周期內不同階段營銷和管理策略的差異對業務流程的影響。
從業務場景來說，我們需要考慮同壹場景下不同畫像的客戶群體的差異對業務流程造成的影響。甚至在壹些特殊的時間節點和場合，比如“雙十壹”等業績旺季，業務流程調整。
總的來說，梳理業務流程的初衷是為了方便我們的數據收集和分析，分析的結論和結果要和業務團隊同步。因此，不僅要從數據分析的專業角度給業務團隊流程的優化方案和分析結果，還要提醒業務團隊在不同場景下進行策略調整，最終促進業務增長。
02摘要
以上是梳理業務流程需要明確的相關內容。獲取這些信息的方法可以通過實地調查、用戶訪談、現場觀察等方法獲得。在了解信息後，我們需要整理相關內容並存檔，存檔結果可以通過車道圖顯示。
當整個流程走下來，我們會對業務流程和規則有更清晰的認識。做數據分析，了解“業務流程”是壹種必不可少的思維方式，尤其是在妳剛入門數據分析的時候，壹定要了解業務流程、涉及的業務對象、運行過程中的數據痕跡和表面問題。當妳從以上幾個角度對目前的業務有了了解，才是真正的入門。任何角度的不完美，都可能在妳理解、分析問題、提出解決方案時造成盲點。
然後，如果妳熟悉了當前的業務情況，妳就可以開始解決壹些明顯的局部問題。比如產品上某個模塊的功能對最終目標沒有幫助，我們可以把它下線，保證整個產品的流暢，防止對未來產品規劃的影響。
業務流程和數據流程3。流程管理的基本特征
1，業務流程是指直接為客戶產生增值的過程；
2.管理過程是指旨在控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭力，達到利潤最大化和提高經營效率的目的的過程。
企業中的所有流程都應基於企業目標，尤其是管理流程:對外，以客戶為導向，提高業務流程的效率；對內，面向企業目標，提高管理過程的效率，平衡企業各方資源(線平衡)，控制整體效率的平衡，實現企業的整體績效。
流程管理的優勢
在流程管理中，團隊成員對流程中每個節點的工作負責，流程負責人對整個流程的有效性負責。因此，流程管理仍然屬於分工意義上的管理活動集群，但與職能管理相比，前者側重於提高組織滿足顧客的橫向效率，後者側重於確保高層管理者對組織的縱向控制，獲得專業分工的優勢。在各自管理活動的構成上也有明顯的差異，這說明過程管理並不僅僅是傳統管理模式的繼承。
流程管理的局限性
適用於流程管理模式的管理機制只有壹種，無法單獨有效處理所有的管理問題。解決管理問題的途徑實際上有三種，即動態變化的進化機制、設計優化的控制機制以及兩者之間的耦合互動。假設壹個組織的所有工作都采用流程管理模式，因為不可能用壹個流程覆蓋組織的所有工作並進行管理。換句話說，至少有兩個流程，比如物流和資金流，而兩個以上流程的管理都屬於職能管理的範疇，所以流程管理無法有效處理的問題就只好留給職能管理去解決，或者與職能管理協同解決。此外，由於市場需求的不斷變化和生產技術的不斷發展，組織和管理經常面臨新的矛盾和問題，如物流管理和信息化建設。在這種情況下，組織通常會先成立壹個職能部門來解決具體的矛盾和問題，不可能壹開始就考慮設計壹個流程來處理這些具體的矛盾和問題。所以，至少從這兩點來看，職能管理將永遠存在，與流程管理的互補關系大於兩者之間的替代關系。
因此，在將流程環節映射到部門和崗位職責時，需要註意的是，流程梳理不能覆蓋所有職能，這就需要職能梳理作為輔助手段，以保證部門和崗位職能的全面性。
標簽
總之，企業流程管理主要是企業管理者的內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環的狀況，使每壹個流程從頭到尾都由壹個職能機構管理，從而達到縮短流程周期、節約營運資金的目的。它是以端到端優秀業務流程的標準化建設為核心，以持續提升組織的業務績效為目標的系統方法。它的引入是工作流技術和企業管理理念的劃時代飛躍。
流程管理是提高工作效率的關鍵；企業管理者只有抓住流程中的所有節點，才能快速提高員工的工作效率。企業運營壹定要讓流程說話，企業管理者思考問題要用流程思考，流程最好由有豐富企業管理經驗和系統管理思維的人來設計。他們將把過程科學、新的管理方法和企業固有的文化融合在壹起，使企業文化形成獨特的優勢。流程思維是企業的核心競爭力，對企業的長遠發展具有重要意義。