1.控制風險
？投後部門需要控制的不僅包括基金的經營風險，還包括在不斷變化的經營環境和市場趨勢下，被投資企業周邊各種因素帶來的不確定性。此時，投後管理可以盡可能降低企業的試錯成本，盡可能少走彎路，從而縮短完成初期目標所需的周期，或者促使企業向著更合適的目標奮進。
？在A輪之前，尤其是種子輪的天使輪，財務體系、人員匹配甚至商業模式幾乎都不完善，所以這裏的投後管理不僅僅是壹個聽脈搏的醫生，更是壹個服務無微不至的管家。從主客觀兩方面，可以從政策、市場、管理、資金鏈(財務)等維度降低企業的潛在風險，實現投資保值增值。
2.提升企業軟實力
？深耕投後管理也可以是提升投資機構軟實力的壹種方式。
？根據清科的報告，截至2016年第壹季度，中國股權投資市場的LP數量增加至16287家，其中10348家LP披露的投資金額，中國可投資資本金額增加至6萬億人民幣。隨著資本市場的成長，優質項目也就那麽幾個。好項目雖然靠扶持，但投前部門也要盡可能降低企業的孵化成本。為了吸引足夠多的優質項目，單純依靠資金支持很難留住優質企業。Hexun.com 2015數據顯示，約66%的投資者更看重投後管理帶來的業績提升，進而通過企業的有機成長實現保值增值。
3.投資前反饋
A.測試投資邏輯
？這就承載了投票前後互助的價值。投前部門在短時間內完成企業投資後，投後人員會通過長時間的跟蹤拜訪，甚至是糾錯打磨後，來檢驗原投資人的投資邏輯。
比如投資壹個平臺，本來是想通過引進下遊人員來吸引上遊企業，最後打開電商平臺。資方也希望經過壹年的打磨，電商平臺的流量能達到壹定的規模。然而，經過半年的發展，企業發現之前的商業模式難以打通，轉而成為下遊行業人員的服務商。這條路雖然好走，但是吸引力不大，門檻降低了很多。此時，投後部門會為項目亮起紅燈，幫助項目方梳理商業模式，並及時反饋給投前項目負責人。前期投資人員壹方面解決當前企業存在的問題，另壹方面在調研類似項目時規避此類風險。
B.調整投資布局
？大多數投資機構在設立基金時，都會設定投資領域和輪次的範圍。但隨著市場紅利的爆發，很容易造成某個領域的項目集群，比如2014 -2015的互聯網金融等“互聯網+”產品。那麽投後部門此時就要嚴格控制各個領域的占比和項目質量。比如，目前很多企業都投資了某個領域。這時候投後部門要及時反饋給投前人員，後期看這類項目的時候要有更嚴格的門檻或者差異化。當然，也不排除壹些規模較大的基金可以在多個項目中進行交易，押註同壹商業模式下哪個團隊跑得更快更好。但在不考慮基金量級的情況下，從投後管理的角度來說，應該避免同質化，盡可能使產品和領域多樣化，以降低壹籃子的風險，從全局上提高基金的覆蓋面和成長空間，最終在同壹領域同壹產品下，投後人員可以對接更多的資源，更快更好地孵化項目。
二、目前行業巨頭的投後管理現狀如何？
？據IT桔子網站統計，2014年中國共有1388家投資機構。在國內，雖然基金行業近年來發展迅速，但仍然沒有形成系統的投後管理團隊。有的企業只是投後管理的壹個職能部門，業務包括定期簡單的企業回訪、行政事務跟進、業務更新報告等。這不僅大大低估了投後管理的價值，也浪費了投後資源。各大機構也在不斷調整對投後管理的認知，探索有效發揮投後管理價值的途徑。
？在中國，根據清科研究中心的研究，2013年活躍在中國的VC/PE機構中，有16.1%成立了專職投後管理團隊，如陳達、九鼎、中信產業基金等。另有54.8%的機構沒有專職投後管理團隊，但計劃未來成立。專職投後管理團隊正在成為壹種趨勢。
目前，弘毅投資成立了專門的專家顧問/咨詢團隊，為被投企業提供ERP、人力資源管理系統等“嵌套式增值服務解決方案”。雖然是收費服務，但也是壹個很好的方向。創新工場還采用了嵌入式投後服務。此外，還為各種核心會員建立了專屬俱樂部，試圖為已投資的項目建立升級的服務社區。同樣，除了成立企業家俱樂部，陳達創投還建立了投融資鏈各中介機構的戰略合作聯盟。如2013年，陳達在年會上與招商銀行總行、諾亞財富、中信證券等14家機構簽署戰略合作協議，打造以陳達為核心的中小企業金融生態平臺。樂視還成立了專門的投後部門。從目前的運營模式來看，樂視嘗試從財務監管、內部監管、協同資源、人力支持、資本對接機五個方面實施投後管理，穿插在各個投資部門。
？在這種運作模式下，投資前後的部門之間需要有有效的溝通機制，避免內耗，否則投資後的部門最終可能成為“打雜”的部門。
？在國外，優秀的VC/PE往往有專業的運營團隊為企業提供增值服務，壹些大型投資機構也成立了專門的增值服務子公司。例如，KKR成立了子公司Capstone，約有50名員工，為所投資的企業提供現金、收入、成本、組織結構和戰略制定五個方面的增值服務。KKR還有壹個行業分析團隊，與運營咨詢團隊和高級顧問壹起，為提高企業的業務收入和業務提出計劃和建議。同樣，TPG在整合M&A投資及其投資後管理方面也有很多壹致性。
？對於投資資金較大的項目，VC/PE機構甚至可能成立專門的服務團隊，嚴格控制風險，實時觀察企業發展動態，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業發展的階段不同，相應的投後管理工作也不同。從融資輪次的角度，闡述了每個階段的投後管理要點。考慮到類似的輪次，比如天使輪和Pre-A輪，企業的成熟和發展並沒有太大的區別，所以下面討論的輪次大致分為四個部分:A輪之前，A+轉C輪，D轉Pre-IPO，IPO及以後。
1.A輪之前。
A.拯救團隊，建設團隊，理順股權結構
？A輪之前，企業往往團隊配置不完善，股權結構不合理。現階段與其說是投資項目，不如說是投資創始人或核心團隊。對於早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子階段就已經非常合理和完善的項目是稀缺的。對於大多數早期項目來說，團隊往往存在缺陷或不足，所以為了更快孵化出優質項目，資方需要努力幫助企業對團隊進行代碼化，提出股權方面的建議。到了A輪，核心骨幹團隊的完善建設也將為後期的爆發式增長提供基礎。有些投資機構甚至設立專門的人員招聘部門，長期為被投企業尋找合適的人選。在孵化器裏，經常會遇到這樣的問題，但是孵化器和產業園的優勢是資源更享受。
B.商業模式梳理
？不同領域的商業模式不盡相同。比如處於天使輪或Pre-A輪階段的TMT公司，要能抓住核心業務，快速叠代，不斷試錯業務方向和模式。壹旦到了A輪，產品形態和模式需要基本穩定。這時候我們就需要更加關註產品的完整性和穩定性，包括穩定性、完美性和安全性。在這個階段，管理層幫助企業探索更合理、更有想象力的商業模式，降低企業的試錯成本，避免為走彎路交學費。
C.融資對接
？對於早期的項目，在企業本身沒有良好造血能力的情況下，融資幾乎是保證企業資金鏈穩定和可持續發展的必要支撐。如果企業在早期就有優質的造血能力，那是最好的。但總的來說，前期項目缺乏合理的財務分配，沒有很好的變現渠道，甚至保本就不錯了。在這個階段，資金鏈的斷裂極有可能直接毀掉壹個項目。對於能造血的企業，前期的資本介入還是有好處的，比如縮短產品周期，讓產品成熟，更快的面向市場。
？考慮到下壹輪投資機構的引入還需要壹段時間的接觸和磨合，這種情況下，資方和項目方需要提前做好規劃。當公司賬面資金能夠支撐，比如四個月的運營成本，就要整理好融資方案，開始下壹輪融資，開始和各類投資機構對接。當然，最好在企業融資之初就做好規劃，比如在企業經營狀況達到壹定程度時開始某壹輪融資，而不是因為需要錢而融資。
？在這個階段，很多企業會問“我應該定多少估值”之類的問題。其實在這個階段，融資可能比按照多少估值融資更有價值。而且估值本身是和企業成長的成熟度和商業模式未來的發展空間掛鉤的，並不是簡單的因為企業想融資多少就願意放出多少股權。企業估值需要在市場上合理，才能在企業產品同質化的情況下，更好更快的對接合適的投資機構。然後投後部門壹方面幫助企業梳理融資方案，另壹方面幫助企業確定投後估值和節奏。
D.個案研究
？2065438+2004年3月，劉清資本向愛鮮蜂註資1億元天使基金。但當時愛鮮蜂團隊人員嚴重不足，產品開發受限，用戶無法充分體驗產品功能。了解情況後，劉清的投後團隊幫助愛鮮蜂團隊引進了各個領域的人才，大部分都是目前團隊中的核心人才。2014，10 10月23日，愛鮮蜂又獲得紅杉資本領投的2000萬美元A輪融資，2015年初又獲得B輪融資，估值超過3億元。除了劉清資本“壹邊找靠譜的人，壹邊找靠譜的項目”之外，紅杉資本的投後部門更是獨樹壹幟，設置了“內部獵頭”的功能，意圖網羅高層次人才。
？真格基金的投後管理也比較系統，涵蓋人員招聘、PR品牌、資本對接、財務法律顧問等等。對於已經投資的項目，按照季度周期跟進，通過橫向縱向對比，層層對接。
？IDG以內部月度推薦的形式建立核心人才庫。據IDG相關負責人介紹，現在國內每個月都有超過500名優質候選人在技術、產品、UI/UX等方面進行匹配。這種類似獵頭的工作只是IDG投後服務的壹部分，其余還包括:資源開發、公關活動、創業指導等。
2.A+輪到c了。
A.盈利模式——變現渠道
？在這個階段，壹方面是企業和管理層的投後部門幫助企業完善商業模式，但更值得探索的是變現渠道的打通，即盈利模式的梳理和發展。即使是天使輪，盈利模式也永遠是思考的點，但在A+輪中尤為重要。當項目發展到A+轉C，合理的盈利模式會給企業帶來更多的流量和現金流，大規模啟動造血功能。比如B輪到的TMT公司，在規模上已經有了壹定的優勢，重心要轉化到擴展性、性能和效率，以及細節處理和變現渠道上。
B.戰略融資
？對於現階段的企業來說，融資不僅僅是尋找資金，更是尋找符合企業文化和企業未來戰略的投資機構，不僅能帶來資金上的幫助，還能帶來更多的資源補充和支持。在這個階段，投後部門要對企業未來的發展戰略和規劃有更深入的了解，梳理出目前符合企業文化屬性的用人單位，然後進行資本匹配，實際上相當於專業FA的作用。在資本對接的過程中，不斷解決用人單位的疑惑，梳理企業未來的發展方向。在這個階段，甚至可能出現必要的轉型或跨領域擴張，但必須慎重考慮。
3.輪到上市前了
A.戰略布局
？壹般是大量資金接手D輪或者Pre-IPO。在這個階段，企業往往擁有成熟的商業模式和良好的利潤增長點。在這個階段，投後部門需要協助項目方進行有效的戰略布局，比如業務並購，輔以補充，完善產業鏈，準備上市。
B.戰略融資或並購
？通過並購吸收中小企業，補充企業短板，成為現階段企業發展的重點。必要的戰略融資和並購將成為此輪後續投資機構的重點。從目前的投後管理來看，現階段的投後作用已經開始減弱，更多的是定期跟進，補充資源。至於戰略層面，比如融資或者並購，投後管理的深度還有待加強。
？當然，被並購也是實現資本退出的路徑之壹。壹般企業會在B輪左右大致敲定被並購的意願和可行性。當企業發展到D輪，如果要被並購，投後部門要協助對接行業內或此時能形成戰略補充的企業，協助對接。
4.IPO及以後
？IPO及以後的投後管理相比前期增值點少了很多，但不代表不需要。定期的財務回訪以及必要事件的披露和跟進，保證了企業上市後能夠有效的發展壯大，從而保證了投資機構的利益。在這個階段，投後部門更多扮演的是醫生的角色，定期把脈，保證企業的健康發展。
A.個案研究
？大部分公司在IPO後都可以有效地進行戰略上的版圖擴張，但也有壹些公司是盲目購買。這裏的案例給出了壹些反面教材，供大家參考。
“阿裏收購UC和高德地圖，讓兩個行業的龍頭企業逐漸沒落。騰訊投資幾百億並購公司，很多都消失了。百度收購的91無線，現在不知道。可見，投入巨大的並購整合並沒有推動BAT形成業務，反而在很大程度上消耗了企業資本，制造了內部管理摩擦。在產業層面，BAT的模仿和抄襲技巧嚇壞了很多中小創業者，整合資源方面的短板讓並購扼殺了很多創業方向，對產業的推動有限，甚至成為阻力。”
？無論是戰略布局還是投融資並購，企業不僅要了解自身的產業結構，更要思考並購後的行動和增值。無論是在商業模式上，還是在技術層面上，企業在任何階段都不能停止創新。
？當妳進入青少年階段，妳就可以靠吃喝來照顧自己了。這個階段妳更註重精神上的熏陶和培養，防止走彎路，就像Pre-A輪的企業壹樣。孩子進入20歲，性格和思想各方面都比較穩定，所以這個時候是大方向的掌控，過多細節上的問候容易適得其反，類似於C輪周圍的企業。步入中年，各方面都比較成熟，類似即將IPO或者評論IPO的企業，定期不定期的關心和問候就可以了。