我想盡我最大的努力學習所有關於質量控制的知識，以使質量成為我的職業。所以我加入了美國質量控制協會，讀了我能找到的每壹本書，參加了我被允許參加的每壹門課程。
但我清楚地記得，整個行動的基礎是“試圖把每件事都做對是不現實的”以及在每種情況下“妥協必須成為不可分割的壹部分”。
既然沒有什麽事情是完全正確的，我想壹切都是自然的。我意識到質量是壹種可取的特性；質量是通過檢驗和測試獲得的；實施標準是可接受的質量水平。
過了幾年，我才產生了懷疑。我開始意識到這壹切都是壹種自我實現的看待事物的方式。我們根據可接受的質量標準發出材料訂單。我們進行了抽樣檢查，發現了壹些問題。我們把產品存放起來。而且這個產品也不是合適的產品。雖然我對管理的確切含義沒有深刻的理解，但我意識到質量是政策的產物。如果我們不打算用正確的方法做許多事情，結果將是不正確的。
為了改變這種情況，我建議我們應該放棄可接受的質量水平，開始關註零缺陷。這意味著完全滿足需求，而不是浪費時間去確定可以有多大的偏差。我聲明，我們才是問題的源頭，而不是幾率。
質量專業人士攻擊我，說我不切實際，無知。他們沒有花時間問我的想法到底是什麽意思。他們深深沈浸在不可避免的錯誤和妥協的想象中。他們對錯誤和妥協沒有其他的想象，只是稱之為“質量經濟”
1965，我加入ITT，擔任總公司質量總監。這個世界級的集團公司提供了壹流的實驗室。我們立即確立了總公司的質量方針:“我們將按時向用戶提供無缺陷的產品和服務。”很快，我成為了ITT的質量專家，然後成立了壹所主管學校。我們已經證明通過預防來管理質量是可能的。"
我從1977到1978寫了《自由的品質》這本書。這個想法是，如果有人買，我可以成立壹個咨詢公司來幫助他們。因此，在1979年7月，我在佛羅裏達州的利達文特公園成立了菲利普·克羅斯比聯合公司。很多公司來找我們。他們早就厭倦了為質量成本買單，他們要對質量進行管理。這些公司都沒有陷入困境。他們都是盈利的企業，但他們知道未來會發生什麽。IBM、3M等公司都參加了，全世界有1500多家公司。
在學習如何處理質量之前，我們必須消除理解中的障礙。
“質量的基本原則”
“質量符合要求”
這意味著管理層必須認真對待設定的要求，然後每次都堅持滿足這些要求。如果妳認為每壹個要求都可以討價還價，那麽總會有問題。現在，我們說如果妳想讓人們第壹次就把事情做對，妳必須告訴他們他們做了什麽“事情”。這不僅適用於產品的要求，也適用於服務和管理的要求。傳統觀念說質量就是不斷的評價和再評價。這就造成了他們不知道自己該做什麽的局面。
“質量體系就是預防”
就像用免疫等預防方法治療疾病壹樣，要學會如何預防不符合要求，付出太多的問題。傳統觀念側重於產品完工後的檢驗。我們想做的是改進按產品服務的系統工作。
“質量標準是零缺陷”
給人們標準，讓他們相信把錯誤當作商業生活的正常部分，會適得其反，侮辱他們的智慧。
“不合規的代價”
做錯壹件事要花多少錢？在制造企業，做錯壹件事的成本大約是銷售收入的25%；而服務公司要把壹半的運營費用花在做錯事的成本上。這是真金白銀。傳統的報告是給出缺陷等級的指標或者壹些缺陷等級，從而不斷改進這個結果。這樣，任何事情都不可能完美無缺，管理層永遠不知道什麽時候該心煩意亂，什麽時候該興高采烈。
“除了理解還要正確選擇”
我們已經看到成千上萬從事各種經營的公司成功地學會了質量管理。他們將質量管理轉化為優勢，節省了大量資金，消除了運營混亂。不難，花不了多少錢，大家都開始逞英雄了。所以問題來了:為什麽大家不這麽做？
答案是，管理層仍然存在在其形成的歲月裏吸收不良信息的問題。MBA、質量“專家”和傳統信仰仍然堅持質量是變量，員工是問題，質量純粹是壹種運氣。他們還沒有想過這個想法，他們只是在重復過去的教導。
其實質量是壹種選擇。公司可以決定有沒有質量。除了理解原理，還包括幾件事:
1.所有的工作都是壹個過程。整個公司負責最終產出。個人的產出和投入可以用普通的系統來衡量，可以被所有人理解。
人們需要許可來做正確的事情。各級員工都需要被視為開發和編寫食譜的“廚師”。他們每次都能按要求做出壹樣的煎蛋。他們不需要檢查員靠在肩膀上看。他們知道如何衡量自己的工作，采取糾正措施，並確保過程沒有缺陷。
3.管理層必須始終見證這壹承諾，即用戶確實會收到我們賣給他們的東西。不再有偏差、分歧之類的。質量不再是提供市場優勢的特殊東西。這就是團結。如果不統壹，那麽公司就無法運營。
4.公司需要有壹個正式的質量過程方法，從壹開始就可以操作。我列出了14必須做的事情，但是團隊要根據列出的清單自己確定幾百個行動。
我想不通，為什麽人要堅持設置技術障礙，為什麽要服從已經形成的技能，把素質搞得那麽復雜。作為個人，要想被社會接受，就要學會註意個人衛生(幹凈的襯衫是不夠的)；我們必須學會信守所有的承諾(不只是幾個)；我們必須支付賬單(不僅僅是威脅我們的賬單)；壹定要對人好(不僅僅是我們班的人)。和公司壹樣，我們不能選擇性地滿足期望，忽略我們覺得困難或單調的事情。
“簡單歧視”
再說壹遍:質量是政策的產物，無論是對個人還是對公司。如果政策是壹直鑒定某樣東西適不適合，那就什麽都不靠譜。在《質量無淚》這本書裏，我展示了壹個被質量困擾的公司的描述。
很容易看出這是如何工作的:
1.他們總是向用戶提供他們同意提供的相同產品。畢竟還是有些區別的。
2.他們有壹個“補救”組織來幫助用戶處理不壹致和失望。
他們沒有明確的實施標準。他們談論優秀，或質量，或壹些不具體的東西。
他們不知道這壹切要花多少錢。不符合要求的成本不在他們的會計系統中。
他們認為這些都是別人的錯。
公司變化很快。雖然我們可以在壹年內邁出壹大步扭轉局面。三年內能成為常態的公司。五年後沒有人會記得舊的做法。但是管理必須認真對待質量，僅僅設置壹些復雜的技能對於必要的文化變革來說是微不足道的。