簡要分析《民營企業管理創新序》縱觀近20年來，我國民營企業創新的創業歷程和發展軌跡，發現了驚人的相似之處:迅速崛起，迅速衰落，不斷演繹著“創建、崛起、衰落”三部曲。中國的民營企業總是充滿生機和活力，極具競爭力和開拓精神，總是恰到好處地把握和利用各種機遇。於是，取得了相當的成績和成就，有了短暫但極快的擴張發展階段，得以迅速崛起。然而，就在這些民營企業完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力時，卻止步不前，有的失去了目標和方向，表現出壹系列非理性行為，有的從此迅速衰落。就像近年來愛多的倒閉，巨頭的倒閉，三珠的沒落，很多民營企業的曇花壹現，很多著名的明星企業家都倒下了。同時也讓人深思:為什麽中國的民營企業不能實現可持續發展？本學期實習期間，筆者曾在壹家私企工作。透過這家民營企業管理模式中存在的問題，可以窺探出整個民營企業存在的壹些亟待解決的問題。在此，我做壹個簡單的分析。對民營企業和管理創新的壹點認識(壹)對民營企業的認識隨著民營經濟的蓬勃發展和相關配套措施的出臺，民營經濟健康發展，但從國家統計部門的企業分類指數來看，民營企業的概念仍未明確界定。所以，我們先來定義壹下民營經濟:第壹，民營經濟是指經營形式，而不是以所有制類型作為界定標準；第二，就經營形式而言，所謂“民營”是相對於“國有”和“官辦”而言的，即政府直接管理企業，是指采取市場經濟的運作方式，自主經營，自負盈虧，自律，在競爭中求發展的經營形式。因為沒有具體的概念，所以從廣義上講，它涵蓋了所有非國有、非集體所有制的農村和城市經濟主體以及城市私營企業，主要包括私營企業、外商投資企業(含港澳臺資企業)以及由私人股東控股的股份制企業。(2)管理創新的含義“創新”已經成為現代經濟生活中使用頻率最高的詞。過於頻繁的使用使得這個詞的意思越來越模糊，越來越脫離原意。管理創新首先是管理思想和管理理念的創新，通過創新實現從傳統家族式管理到現代公司制度的管理；從家長的隨意管理，到在廣泛征求意見的基礎上建立科學的決策程序和管理流程；從細節上的越級幹預，到註重決策和預算、權責明確的分級管理。其次，組織結構和管理結構的創新。公司的規模是壹個從小到大逐步發展的過程。規模越大，結構越復雜，越影響管理的效率和運營的靈活性。越是需要從集權走向分權，就越需要改進領導方式，建立決策支持系統。三是管理規範和工作流程的創新。很多民營企業職責粗糙，管理環節之間缺乏明確的程序，規章制度往往停留在紙面上，民主管理趨於形式化。在企業轉型過程中，不僅要在壹定程度上為科學管理和行為激勵補課，還要根據競爭戰略和運營職能戰略，調整和動態更新管理規範和工作流程，使企業從采購、研發、生產、銷售、財務、物流支持等各個環節建立合理的規範和工作流程，整體適應市場競爭的要求，並以書面說明明確、嚴格地執行。民營企業管理現狀分析:中國的民營企業直到改革開放初期才真正起步，小平同誌南巡講話後才進入發展的黃金時期。總體上看，它們基本上處於社會主義市場經濟條件下的探索階段，還不成熟。因此，在發展過程中存在壹些問題，既有自身管理上的不足，也有企業外部環境的制約，這些都直接影響著民營企業的可持續發展。這裏我只針對很多民營企業管理中的壹些問題提出壹些看法。(壹)民營企業創業之初缺乏長遠的戰略決策，基本上不講戰略。但是，隨著企業規模的擴大，很多民營企業的組織結構、管理模式、經營理念仍然和創業初期壹樣。壹些新辦的民營企業，雖然員工和老板素質比較高，但是過於註重戰術、營銷和眼前利益，甚至為了短期利益犧牲長期利益。他們很少能從行業發展的角度審視自己走過的路，制定完整的發展戰略。談到企業的發展戰略，有些企業完全是理想主義者，看似美好的藍圖，實則是泡沫。眾所周知，索尼是世界著名的生產通訊和電子產品的大公司，但起初它只是壹個小作坊。從索尼的歷史來看，索尼還是小公司的時候，就制定了沖出日本，走向全球的長期戰略目標。定下這個目標後，我們開始在全世界尋找機會。1952年，索尼開始生產世界上第壹臺晶體管收音機。我們可以想象在20世紀50年代制造這種新型收音機有多困難。但正是因為這種長期的目標支撐，索尼區別於其他小公司，取得了巨大的成功。我們不妨再看壹個例子，就是巨人集團進入生物工程領域。對於巨人集團來說，生物工程是壹個完全陌生的領域。在這壹市場的開發中，由於不了解這壹領域的消費者特點，尤其是這壹新領域的資本運作和營銷策略，巨人集團在整個生物工程中全面虧損，凈虧損5000萬元。生物工程領域萎縮的壹個重要原因還包括被巨人大廈拖垮。在決定進入房地產和生物工程領域之前，史玉柱就已經構思了壹套獨特的財務運作機制:先把開發巨人大廈和賣樓花的錢投入到生物工程中，然後用生物工程的利潤來支撐巨人大廈。但實際操作中出現了偏差。由於巨人大廈的預算不斷上升，史玉柱無法向生物工程註資。相反，他不斷從生物工程中提取資金來支持巨人大廈，活著的錢變成了死錢。結果巨人大廈沒能撐起來，而是敗給了生物工程。由此可見，缺乏長遠的戰略決策對民營企業的發展是致命的打擊。(二)缺乏有效的管理機制1關註業務，忽視管理中國的民營企業，都是80年代出生的。從企業生命周期來看，基本都處於成長的末期和成熟的初期。這就導致了這壹階段壹般企業的普遍現象:企業發展到這壹階段之前，高層管理者往往以業務增長為重，對管理的關註相對較少，“大企業、小管理”的矛盾凸顯。只想著怎麽把企業做大，卻忽略了怎麽把企業做強。2制度體系不健全，無法形成部門和團隊的工作模式，組織行為中個人化傾向嚴重。在成熟的企業中，部門和團隊是組織運作的基本單位，個人只能通過部門、團隊和規範的制度發揮作用，個人行為必須遵循組織行為。但是，由於缺乏規範的組織運營制度和法規，我國民營企業的正常運營基本靠人治，導致個人在經營過程中的影響力很大，個人的風格、好惡、情緒等因素也影響著企業的經營管理；相反，作為企業運行基本單位的部門、車間等組織的相應職能卻被削弱了，甚至成為某些管理者的附庸或辦公室。3沒有有效的授權機制。由於組織行為中個人化傾向嚴重，個人代替部門或團隊，使得業務流程中的信息和各種資源(市場資源和組織資源)都掌握在單個人手中。於是，經營管理信息變成了個人私有信息(而不是組織信息)，各種資源變成了個人私有資源(而不是企業資源)，導致資本所有者或其授權的人在經營管理中實際失去控制權。企業小的時候，老板可以直接參與各種生產經營活動，對所有的生產經營活動了如指掌，對企業的控制力度很強。隨著企業生產經營規模的不斷擴大，老板不得不脫離具體的生產經營管理而從事經營戰略管理，將具體的生產經營管理委托給副總，甚至直接委托給部門(車間)領導。隨著業務的快速擴張，這些副總裁或部門主管也必須對下屬進行授權。由此，具體的生產、經營管理信息和相關資源逐漸轉移。如果這個時候沒有有效的控制機制，老板甚至副總裁就會壹步步失去對企業的有效控制。當信息和資源掌握在個人手中時，不僅使老板失去當期對企業的有效控制，更嚴重的是，老板甚至不可能對中高層進行人事變動，否則企業的生產經營就會發生動搖，從而使老板陷入兩難境地。4激勵機制不完善，缺乏有效的激勵機制，使得個人無法預測自己在組織中的未來和利益；個人對部門的替代必然導致這樣壹個直接結果:個人的機會主義傾向明顯增加(利用壹切機會謀取個人短期利益)。當這兩種現象同時發生時，企業不可能及時監控或者讓個人承擔制度缺陷帶來的損失。所以，掌握了壹定權力的人，利用手中的權力，暗中為自己謀利；沒有權力的人盡量偷懶，不努力。這樣，企業未能激勵全體員工朝著最符合企業整體利益的方向努力，或者說沒有有效的機制來糾正和約束員工背離企業利益的行為。很多“災難”就是這樣發生的。5信用與信任危機民營企業的大部分交易都是現金交易。由於缺乏信用環境和信用平臺，會出現信任危機，以至於業主不信任經營者，業主、管理者、員工之間沒有信任。企業家喜歡在任何地方帶頭。而高層管理者事事過問，中層管理者沒有培養，不利於培養企業接班人，整合企業人力資源。但是，人的精力總是有限的，企業家在事務性工作上浪費大量精力，必然影響對企業戰略發展的研究。6家長式管理模式1)家長式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。企業采用家長式的管理模式，壹個人說了算，缺乏來自內外的有效監控、反饋和制約，大大降低了決策的正確性和準確性。私營企業家長式管理的局限性和隨意性導致了企業決策的浪漫化和模糊化。決策過程只是建立在“大概”、“可能”、“估計”、“近似”等非理性判斷的基礎上。追求時尚、多元化，在不熟悉的領域不進行深入的市場調研和分析，新的業務項目不吸引專業人才，必然導致企業的衰落。2)家長式的管理模式使企業發展到獨裁和集權的後期。有些私企賺了壹點錢後，父母就開始得意忘形，以為自己自然而然就成了企業家，盲目自信，總以長輩自居，把企業當成自己的私有財產，刻意樹立絕對權威。甚至搞個人崇拜，不聽反對意見，導致管理水平下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下級溝通受阻，市場反應遲鈍，員工凝聚力和歸屬感下降，內部腐敗分裂，權力鬥爭和派系鬥爭，企業迅速衰敗。3)任人唯親，難以吸收高級人才。隨著市場競爭的加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業面臨著嚴峻的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產生那麽多“優秀可靠”的人才，即使有，也是忠誠的，人才有限。其實，忠誠而有才華的人才並不少，但之所以稀缺，是因為壹些企業看似急於招到人才，實則人才豐富，浪費嚴重。根本原因是企業觀念落後，管理方式生硬。他們認為員工和企業的關系只是勞動力的買賣關系，卻沒有從思想上真正重視人才，把員工的利益和人格尊嚴推到了心理隨動的極限。很多優秀的人才很容易跳槽。從企業發展和長遠的角度來看，可以說任人唯親是民營企業采用家長式集權管理模式合理吸收和利用人才的最大障礙。第三，實現民營企業的管理創新。大部分民營企業幾乎都處於變革狀態——企業的發展是跟著企業家的思維走的。面對各方面的批評，民營企業家往往歸咎於市場的不規範，或者把這種“隨意性”稱為“持續創新”。但是，真正的創新應該建立在標準化和制度化的基礎上。制度化與創新是“動”與“靜”的關系，沒有“動”的“靜”是保守的，沒有“靜”的“動”是任意的。管理的規範化是克服隨意性的有力武器。Julia child認為，管理正常化是“使企業建立起執行壹整套規則的管理結構，並使決策得到授權和合理達到預期結果的工作制度”。當然，世界上沒有放之四海而皆準的管理模式，每個行業都有自己的特點，所以相對的管理模式也必然不同。但總的來說，民營企業要實現管理創新應具備以下相似性:(1)企業戰略管理的創新1隨著全球經濟壹體化的浪潮和我國經濟體制改革的深化，民營企業應抓住機遇，實現戰略管理創新。為了搞好和搞活國有經濟，我國將大量處於衰退狀態、沒有規模經濟的中小國有企業推向市場，尋找資源的最佳配置，而我國城鄉居民的存款和現金已經達到7萬億元，加上大量的民間遊資，這無疑為民營企業實現規模擴張提供了巨大的想象空間。如果以公共投資基金的形式建立資本市場，包括產業投資基金、風險投資基金和證券投資基金，或者建立相應的信用機構為民營企業融資，民營企業將有充足的資金為大量的中小國有企業輸血，使民營企業不僅能受到現代企業機制轉換的洗禮，而且能脫胎換骨，這對國家的經濟發展和民營企業在新的市場機制下保持旺盛的生命力具有重要意義。民營企業在確定競爭戰略時，只有著眼於這個高度，才能實現可持續發展。加入世界貿易組織後，民營企業面臨著更大的機遇和挑戰。民營企業的領導者應該站在更高的角度審視自己，制定相應的發展戰略。民營企業主必須認識到，企業是社會的，不是民營企業主，企業不僅對股東負責，更重要的是對社會負責，讓企業在行業中成長，融入社會，培育和改善其生存發展的土壤；如果只把企業當成個人，就跳不出個人利益的圈子，總是處處追求利潤的最大化。這樣壹來，我們最終會失去企業生存的基礎，這也是很多民營企業短命的深層次原因。只有追求企業利益和社會利益的統壹，明確企業的社會化屬性，才能贏得社會，最終目的是實現企業和社會的進步。站在這個高度，制定相應的戰略，才能真正實現民營企業的戰略管理創新。(二)組織結構創新1學習型組織是未來企業的典範。
學習型企業組織是彼得嗎？盛吉在《五紀》中首次提出。他認為，要實現壹個學習型組織，我們需要在以下幾個方面有壹個堅實的基礎:系統思考、自我超越、改變心智模式、建立共同願望和團隊學習。在壹個質量、技術、產品和服務多樣化可以以相對較低的成本廣泛獲取，信息可以以簡單的方式獲取的時代，變化的速度是保持競爭優勢的基礎，而企業要想創新，及時應對環境變化，首先需要的就是學習能力。學習和創新是相互作用的，因為所有的學習都可以歸結為壹個循環的過程:加深對事物的理解，發明新的行為可能性，付諸實踐，然後觀察。因此，建立學習型組織是民營企業創新的首選，尤其是民營企業的員工整體素質比較低，應該不斷學習。傳統的組織結構是金字塔形的，總裁在上面，中層，基層。指揮鍵自上而下，決策來自上層，下面是執行層。但是，和市場接觸最多的還是基層群眾。然而。在變革時代的今天，客戶的個性化日益凸顯，這就要求倒金字塔結構，應該是:客戶-壹線員工-經理。現在決策是壹線人員做，上層領導變成了支持服務。當然，此舉絕對是對“權威”的挑戰，尤其是家長式的民營企業。(三)管理體制創新1建立現代企業制度。要按照《公司法》建立科學的企業領導制度和組織管理制度。建立壹個善於管理、敢於決策的領導班子，使企業的權力機構、監督機構和執行機構之間的職責明確。在所有者、經營者和勞動者之間建立規範的權利、責任和義務，建立獎勵和約束相結合的運行機制，提高企業的整體素質和水平。通過建立現代企業制度，推動公司治理制度創新，使民營企業管理走向社會化、成熟化、科學化。2.建立完善的人才機制。在人才開發方面，管理創新的突破點應該在用人理念上，從註重資歷、外貌、人生、專業技能、綜合素質，到大膽重用有獨特技能的人才，甚至是有壹定缺點的人才；在人才選拔上，積極采取公開考試、測評等競爭性招聘方式，堅決打擊用人腐敗；在人才使用上，通過提供更多實現個人價值的機會和優厚的待遇，比如通過給予階段、目標、權力、環境、責任和足夠的福利來留住人才，充分發揮他們的作用，創造出比國企甚至“外資企業”更有利於吸引人才的機制。(四)管理方法和手段的創新1民營企業的老板要從獨裁、家族式管理向民主管理轉變，聘用優秀的經營者管理企業；要能夠信任優秀的管理者，大膽放權，從瑣碎繁雜的管理事務中解脫出來，集中精力於企業重大管理項目；既要學習壹些優秀民營和外資企業的管理經驗，又要敢於吸收國有企業的壹些管理精華，打破傳統思維模式，創造先進科學的管理程序和制度；還需要能夠對做出重大貢獻的高級管理人員和科技人員進行慷慨獎勵，比如派股，在壹些領域實現“* * *產品主義”，讓員工成為企業的主人，改革創新管理方式，促進制度完善。民營企業也應該建立自己的企業文化，優秀的企業文化可以促進企業的發展。然而，壹些企業認為企業文化壹旦建立，就可以“長治久安”，忽視了根據環境的變化及時“創新”企業文化，從而使曾經對企業發展起到積極作用的文化成為企業發展的障礙。其實企業文化也分“好”和“壞”。當壹個企業文化由於慣性而成為壹個封閉的體系時，很可能會扼殺企業的創造精神，從而排斥外來人才的加入，排斥企業充分利用社會資源。企業文化應該是與企業管理實際緊密相關的東西，準確地說，應該是從企業管理實際中提升出來的。企業管理之外的文化只是“文化”，不能稱為“企業文化”，更不能稱為這個企業的“企業文化”。同時，企業文化應該是壹個動態的過程，它必須與企業共同成長。沒有創新或包含創新精神的“企業文化”是消極的文化。民營企業實施管理創新應註意的問題就壹項大規模的管理創新活動而言，可行方案的出臺往往需要大量的艱苦工作，其實施也需要壹系列的配套工作。因此，民營企業要真正做好管理創新，取得管理創新成果，就必須掌握科學方法，註重效果，紮紮實實做好每壹項工作。(壹)處理好鞏固現有管理成果與管理創新的關系。管理創新是對現有管理成果的改進和完善，鞏固現有管理成果的目標與管理創新是壹致的。但兩者之間也存在壹些矛盾，主要表現在管理創新否定不合理的管理方法時，可能會修改壹些管理成果，甚至影響良好的管理氛圍，破壞現有的正常生產經營管理秩序。所以，要科學地看待這個矛盾。改革壹項管理工作，特別是重大管理工作，要科學地評價改革的效果。如果正效應大於負效應，就要堅決實施管理創新，否則就可以忽略改革；同時，在實施管理創新計劃時，要盡可能少地破壞正常的生產經營管理秩序，把對工作的影響降到最低。(二)在靈活運用先進管理方法的基礎上實施管理創新。管理創新的目的不是為了求新求異，更不是為了達到壹時的新聞效果，而是為了達到最佳的管理效果，有利於提高工作效率，理順管理關系，提高經濟效益。所以，只要能達到最好的管理效果，不管經驗方法從何而來，都應該大膽采用。當前，我們正處於知識經濟時代，優秀的管理成果和管理經驗層出不窮。企業要廣泛吸收這些管理經驗，結合實際進行創新。但是，企業在吸收先進的管理方法時，要符合自身實際，不可照搬，要有選擇地運用，要通過去偽存真、去粗取精、精挑細選，在管理中真正取得良好的管理效果。(3)持之以恒，做好管理創新。對於某項管理創新，它不僅包括壹整套工作步驟和措施，還包括壹系列配套工作。只有做好每壹個階段，才能取得好的效果，這就需要民營企業持之以恒，做好管理創新。因此，民營企業在推進企業整體管理創新活動時，應同等重視日常經營中的管理創新，尤其是對於壹些效益長期徘徊甚至長期下滑的企業。絕不能以效益不好為借口放棄改革創新工作，要壹手抓管理創新，壹手抓管理創新。在實施每壹項管理創新乃至每壹個環節時，都要堅持“不成功不罷休，不出成果不放松”的原則，直到管理工作取得實效，緊了、退了都不能放松；在實施改革創新時，也要能夠忍受改革的“痛苦”，堅定改革必勝的信念，堅持創新。另外，要同時做好各方面的工作，切實做好各項配套工作，整體推進創新，讓民營企業真正在機制上顯示出優越性。企業生命周期理論告訴我們，在生命周期的某壹階段，企業必須經歷“再生”才能達到成熟。企業的建立使企業第壹次獲得了生命，但只有脫離了企業家的影響，企業才會再生和成熟。相比較而言，再生的過程更痛苦，耗時更長。對於中國的民營企業來說，也有壹個再生的過程，這就是企業的二次創業。民營企業二次創業，戰勝自己，需要相當的勇氣和魄力，但只有這樣，中國的民營企業才有希望走向成熟，發展成為大型的現代企業。中國民營企業的發展壹直受到社會各界的高度重視，國家也在逐步加強政策、法律等方面的支持和引導。我相信，民營企業通過不斷創新，提高競爭力，壹定能實現自身的可持續發展。參考文獻:範建民《民營企業如何實施管理創新》摘自《商業》、《新經濟與企業裂變》，中國經濟出版社《入世後中國的企業制度創新》摘自《中國經濟時報》、張《民營企業》。