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項目管理:如何以有序可控的方式管理項目。

項目部作為施工企業的前沿平臺,既是生活因素聚集的地方,也是各種矛盾最集中的地方。可以說,有序可控的工程是項目部和施工企業的幸事。項目壹旦失控,不僅是項目部的災難,也是施工企業的災難。安全質量事故頻發,運營管理成本幾何放大。難以滿足企業投標競爭的要求,企業的社會聲譽掃地..項目能否有序可控那麽如何管理項目施工管理才能有序可控呢?筆者近日采訪了中鐵十壹局四公司總經理余賢江。俞老師根據當前鐵路客運專線建設的特點,結合自己長期擔任項目經理和公司工作的經驗,從管理理念、把握施工啟動、如何通過過程管理體現執行力三個方面回答了這個問題。

想法是行動的先導。

觀念建設主要集中在以下五個方面:

首先,它指的是上帝的觀念。目前,壹條鐵路新線的投資從數百億元到近千億元不等,壹個工程段的投資從20多億元到數百億元不等。作為建設單位(業主),鐵路投資公司很難具體監管每壹個標段。比如負責子公司施工管理的工程標段,基本都是由集團公司總部層面的管理機構(簡稱“局指”)來管理。施工單位與鐵路工程施工管理有關的壹些活動和意圖,由局指代表傳達給子公司的項目部,負責子公司施工管理的項目也由局指代表施工單位進行監督管理。所以鐵路項目的管理,施工進度計劃和重點項目,工作檢查和定價,各子公司的平時檢查也是由該局負責,資金全部由該局撥付。在壹定程度上,局指比施工單位更重要。加強與局指的溝通,融洽與局指的關系,尊重和理解局指,服從局指的指揮,服從局指的安排,及時向局指匯報,真正理解和消化局指的工作意圖,比什麽都重要。

二是速勝理念。目前鐵路客運專線建設的特點就是“快”字當頭。這是因為鐵路建設長期拖欠,導致鐵路運輸長期成為稀缺資源。這種稀缺資源影響了中國的經濟和社會發展。加快鐵路建設不僅是鐵道部的要求,也是黨中央、國務院對中國鐵路建設的要求。同時也是全社會的要求和期待。鐵路建設慢了,就是誤了人民,誤了國家,同時也不利於我們鐵路施工企業抓住機遇實現大發展。這輪鐵路客運專線建設的第壹個要求就是“快”字。比如我公司承建的石家莊至武漢鐵路客運專線,從進場到架梁只有七八個月的工期。所以,領先壹步往往就占據了主動。我公司承建的(武)至漢宜(昌)鐵路項目,進場後獨領風騷,在集團公司施工領域創下四個第壹。施工單位在標段組織了兩次現場會,不僅為我公司爭光,也為集團公司總部爭光。集團公司總部和業主致函項目部和公司表示祝賀。

三是高標準起步的理念。目前無論是高速公路還是高速鐵路客運專線,對土建標準的要求都很高,比如鐵路客運專線,對路基沈降要求零沈降,對文明施工和建線要求也很高。高標準入手,首先要從標準和規範入手,根據工程建設的特點制定高標準、確定高規格,嚴格按照標準和規範組織施工和監理。在施工過程中,第壹步是抓樣板。樣本不僅能起帶頭作用,還能使我們處於主動地位。施工單位或集團公司總部檢查時,會引人註意,留下好印象,起帶頭作用,檢查時容易進入前幾名。

第四,安全是殺手概念。安全是壹件大事,它關系到國家財產和人民生命的安全。從中央領導到普通百姓都非常重視安全問題。建築企業的安全工作就更難做了。壹旦出現安全問題,後患無窮。即使鐵路或公路工程施工緊張,工地繁忙,工期緊,無論發生什麽情況,都要停下來處理安全問題。可以說工期、經濟效益、社會聲譽都會受損,中央和地方都會壹票否決安全生產。壹旦出現大的安全問題,鐵道部將立即停止發生事故的企業參與投標競爭。如宜萬鐵路馬路箐隧道多次突發湧水事故,造成人員傷亡。雖然是地質因素和突發自然災害造成的,但是不可預測,不可抗拒,對公司還是有壹定影響的。去年下半年以來,通過狠抓安全管理,嚴格安全生產責任制,安全建設形勢有所好轉,安全形勢趨於穩定。我們必須保持清醒的頭腦,壹刻也不能放松安全管理的觀念,必須保持安全生產建設的態勢。

第五,效率是終極目標。經濟效益是企業的基礎。沒有經濟效益,企業難以生存。去年以來,我公司采取多種措施加強成本管理,狠抓經濟效益。從年底的財務核算來看,經濟效益比過去有所提高,但還有很長的路要走。我們應該繼續努力改進和加強成本預控。要在全公司倡導壹種榮辱觀念,比如按規定兌現貨款,為公司贏得更多的經濟效益,以欠付賠錢為恥。對為公司付出更多、為公司贏得更多利潤的項目和有功人員要大力表彰和獎勵,把項目效益的回報寫進公司發展史,把提高公司經濟效益的有功人員寫進公司發展史,營造人人為公司經濟效益出力、貢獻的良好氛圍。

好的開始是成功的壹半。

好的開始是成功的壹半。好的開始包括什麽?

1,項目經理要對項目有所了解。工程壹進場,項目總監首先要潛下心來,全神貫註,全面準確地了解工程數量、設計圖紙、施工段地質條件、現場施工環境、當地水文氣候環境、人文環境、重點難點工程的節點和難點、建設單位(或局指揮部)對重點難點工程節點安排的意見、鐵路鋪軌從哪個方向開始、重點難點工程圖紙的到達等情況。圍繞以上工程信息,要清楚需要防範的風險和必須準備的相關資源從哪裏來,如何組織安排,何時施工到位等等。如武廣壹標段胡家灣懸藍拱橋施工地質、武廣四標段鳳頂頂隧道施工地質、滬寧城際大橋施工地質等成為全線難點。除了征地拆遷延期,我們都是對地質和地基認識不足。

2.科學地識人、選人、用人。根據公司相關規定,除財務和運營負責人由公司委派外,其他崗位的管理人員原則上由公司推薦,項目經理決定是否選用。這就需要項目經理學習和堅持科學的識人、選人、用人理念,把握人員配置的基本規律和特點,做到性格互補、年齡結構互補、優勢互補,通過各種途徑和方式咨詢公司推薦的相關人員。

3.項目管理結構應該合理。以前壹個工程標段的投資最多也就六七千萬,最大的也就壹個億左右。近年來,隨著鐵路建設新高潮的到來,壹個投資3-4億元的工程投標,已經不是什麽大投標了。在今年的中國鐵路股份有限公司工作會議上,總公司董事長李國瑞、總公司總裁金普慶明確提出,20億元以內的鐵路項目,由壹個工程公司來管理。這樣,如何管理項目就顯得尤為重要。如漢宜鐵路、石武鐵路項目部直接管理到施工隊,滬寧城際鐵路項目部有兩個分公司,由分公司管理到施工隊。這種管理模式暴露出的問題是運營效率低,管理成本高。當然,並不是說項目部不能成立分公司,盲目要求項目部直接管理施工隊,而是要具體情況具體分析。假設集團公司給我們分配的鐵路工程任務是幾十公裏或者幾百裏,就要考慮成立分公司。總之,提倡扁平化管理,提高管理效率和運營效率,是必須堅持的原則。

4.掌握選址的基本原則。不管是哪個項目,壹旦組織起來,首先要考慮的就是哪個位置對項目部來說是最理想的,也就是離施工現場遠的地方。第壹,不方便及時發現和解決問題。二是不方便組織監督施工現場。第三,增加了管理服務的成本。攪拌站服務於橋梁、隧道施工,混凝土工程量大,如果離現場較遠,無疑會增加運輸成本。混凝土攪拌站所在的位置最有利於橋梁澆築混凝土和隧道混凝土襯砌的施工。項目部根據正反兩方面的經驗,選擇離重點、難點工程最近的地方;攪拌站應選在混凝土施工量大的地段,也就是說,應選在靠近橋隧施工、便道好的地方,便於將砂石、水泥、混凝土等運輸到橋隧施工現場。無論是項目部還是攪拌站的位置,唯壹的目的就是靠近工地,然後靠近工地。靠近現場的目的是服務於現場建設的需要,高效運營。

5、對“三邊”要有新的認識。“三邊”就是我們以前說的落戶、征地、建設。按照過去的習慣做法,先落戶,後抓征地,組織建設生產。隨著新壹輪鐵路高潮的興起,所有項目都緊緊圍繞“快”字展開,“三邊”順序顛倒,即征地-施工-結算。從去年的幾個新鐵路項目中,我們深深感受到了這壹點。在滬寧城際,相對於二連,我們把邊境結算放在了第壹位,也就是說,我們把主要精力放在了結算上。二公司正好和我們相反,先專註於征地施工,二公司領先我們壹步,結果壹步壹步快,而我們項目的施工進度卻壹直落後於二公司。這叫壹步壹步追不上別人。漢宜鐵路、石武鐵路等項目投入運營後,征地施工不放松,項目的家也沒有安頓好,就暫時租住在臨時住所,把征地、現場施工、工作面開放在重要位置。結果是壹步壹步的。現在所有的項目,壹旦通知上場,已經是按小時安排,而不是按月、旬、周。時間就是金錢,時間就是勝利,時間就是信譽。用在項目部壹點都不誇張。

6.派專人盯著設計院。指派專人盯著設計院,就是要和他們保持經常性的溝通,加強互動,尊重他們的理解,建立深厚的友誼。在設計和出圖時,要優先為我設計和提供圖紙,以滿足我們的施工需要,特別是對易開工工程、重難點工程和關鍵節點工程的圖紙,要爭取優先設計和出圖,先組織施工。

7、要派專人督促電源。及時滿足電力供應對建設的正常發展非常重要,如高速鐵路建設。壹旦上馬,就不是壹兩家或者三五家施工單位在等電,而是所有施工隊都在等電。絕不能忽視,必須高度重視。去年滬寧城際鐵路、漢宜鐵路、石武鐵路客運專線因為供電耽誤了我們公司的建設,所以才上馬。壹旦供電部門的電力不能滿足建設和生產的需要,我們就不得不購買發電機發電。壹是成本太高,二是難以滿足建設和生產的需要。所以,我們等不起供電部門的電,也靠不起發電機發電。項目壹開工,就必須把供電作為重中之重,項目主要負責人要親自抓這個問題。

8、施工便道的修建是壹筆不小的賬。平時我們經常會聽到“要想富,就趕緊修路”的說法,或者看到“加快基礎設施建設,打破瓶頸”的口號。其實這個說法也很適合項目“三通壹平”(通水、通電、通路)。尤其是暢通的便道很重要,便道不通。通過進場道路運輸砂石材料,路基填築和開挖施工都離不開進場道路。對於線下路基土石方和橋梁施工隊來說,施工戰線長,修建施工便道要花很多錢,尤其是在江南和長江中下遊地區。雨季多,地表水多。如果不下大力氣修建施工便道,過幾天車就壞了。以前我們在南方或者長江中下遊搞建設的時候,有些項目總想從便道上挖點錢。結果因為怕花錢修便道,怕反復搞便道,影響了正常施工,修便道花的錢和投入的人力物力就更多了。項目經理應像重視征地和供電壹樣重視便道的建設。簡單地說,第壹,我們應該集中精力快速修復,第二,我們應該建立壹個高標準。如果拖半個月或者壹個月,修好的人行道三天兩頭都壞了就不行了。

9、科學地編制施工組織計劃。施工組織設計是否科學,對整個工程的指導作用和運行效果有著重要的影響。怎麽能稱之為科學?要按照鋪軌順序、無砟軌道施工順序、架梁順序,特別是制梁場的位置、架梁方向,安排好下線工程的工期,並據此進行施工組織設計,分別輕重緩急,均衡組織施工生產。

10,資源分配要均衡。項目是生產要素資源需求最活躍、品種最多的地方。如果配置組織得當,充分合理利用,是可以高效運行的。壹旦配置不合理,不僅作業效率大打折扣,施工生產也會陷入被動。如何做到合理配置,統籌兼顧?不對!找不到引用源。盡量選擇機械化施工方式,減少人力施工,提高施工效率,滿足工期需要。不對!找不到引用源。盡可能考慮選擇壹到兩個內部施工隊伍。無數事實證明,關鍵時候內部團隊是經得起考驗的。可以說,內部團隊真的是靠山,是頂梁柱。從目前鐵路客運專線的快速建設要求來看,小項目要選擇大的內部團隊,大項目要選擇專業的內部團隊,這樣才能保證突發事情的需要和應急處理,攻克骨頭工程。不對!找不到引用源。,配備機械設備的原則。堅持專用機械設備,必須自己配備,不能受制於市場。大眾化的機器設備要通過社會化來解決,減少公司或項目購買機器設備的壓力,把更多的資金集中在刀刃上。

11,要處理好“二八”關系。什麽是「二八關系」?也就是項目剛啟動的時候,項目總監80%的精力要花在對外協調上,20%的精力要花在內部處理壹些問題上。項目正式開工後,項目主管要把80%的精力投入到施工組織和現場管理上,20%投入到外部協調上。項目進入收尾階段,項目主管要投入80%的精力抓變更索賠和資金到位,20%的精力處理收尾項目。

執行是流程管理的關鍵。

壹、建章立制,建立嚴格的管理。不對!找不到引用源。建立培訓體系。對新工人、新技術人員、新班組長、新班組、新技術要及時組織培訓,培訓的重點是知道做什麽、怎麽做、做到什麽程度、註意什麽。這些內容應該如實告訴大家。不對!找不到引用源。嚴格的合同管理制度。按照合同管理的規定,所有隊伍進場前都要按照合同管理流程簽訂合同。所有合同必須堅持審批(核準)和備案(備案)制度。對於施工單位急需開工、工期緊的特殊工程,可組織隊伍先行進場,但必須在進場後壹個月內簽訂施工合同。所有的公路項目都必須在上臺前簽字。不對!找不到引用源。,臺賬管理系統。要繼續抓好材料設備的臺賬,下大力氣抓好工程量的臺賬(工程量有多少,已施工計價多少,未施工計價多少)。工程量臺賬第壹責任人是項目部總工程師,項目經理負領導責任。如果工程量臺賬執行不好,要追究總工程師和項目經理的責任。第四,安全管理體系。項目部應根據工程特點,在開工時就註意安全制度的落實,項目負責人必須帶頭執行。五、堅持待命制度。旁站是監督和指導現場施工不可缺少的環節,特別是對於隱蔽工程施工,更要落實好旁站制度。六、項目主要領導與重點、難點項目掛鉤制度。

二是模式引路,規範操作。對質量和現場管理設定高標準,對施工組織設定高標準,對每個工作設定高起點標準。無論什麽工作,都應該高標準嚴要求,按照標準和規範工作。每壹份工作首先要特別關註模型,並通過模型進行引導。

第三,要抓住主要矛盾。主要矛盾是什麽?即重點工程、難點工程和工期受控工程,如隧道施工。起初,主要矛盾是隧道進口和橋梁施工,主要矛盾是水中墩的施工,特別是在洪水或雨季之前完成水中墩的施工任務。在懸臂梁施工中,主要矛盾是工期,等等。總之,各單位工程和不同時期(階段)的主要矛盾不是壹成不變的,而是不斷變化的。比如施工後的主要矛盾是抓樣板,施工時要迎接檢查,收尾時要註意變更索賠。總之,作為項目的主要管理者,壹定要遵循和了解施工規律,依法抓主要矛盾,這樣項目施工生產才不會卡死。

第四,重視檢查,強調信用評價。現在各級領導重視施工隊伍的現場考察和信用評價,無論鐵路項目還是公路項目,都把現場考察和信用評價掛鉤了,和招投標掛鉤了。如果信用等級達不到規定要求,就不允許妳參與鐵路項目的投標,公路項目也壹樣。信用等級很差。建設單位和地方交通部門不僅會下發通知,還會上報鐵道部和交通運輸部進行網上通報。作為項目管理團隊和子公司,壹定要高度重視。要經常了解施工單位什麽時候組織檢查評比,上級領導什麽時候到現場檢查指導工作,上級領導到現場要檢查哪些方面,從哪裏入手,檢查的重點是什麽,檢查組成員的工作作風或特點是什麽。這樣才能有的放矢,達到雙方都想要的效果。