然而，壹些社會學家正在通過深入研究影響人們決策的心理和社會因素來顛覆上述觀點。通過研究更好的決策機制，他們希望決策不會像巫術壹樣神秘，而是像木工壹樣可以學習和掌握。
斯坦福商學院教授奇普？奇普希思和杜克大學社會企業發展研究中心研究員丹？丹·希斯(Dan Heath)兩兄弟合著了兩本優秀的通俗社會科學書籍《堅持與轉變》(Made to Stick and Switch)。他們的新書《決策:如何在生活和工作中做出更好的選擇》探討了決策領域的最新研究成果。
他們寫道？堅決本身就是壹種選擇。決策力是壹種行為方式，而不是基因特征。它使我們能夠做出勇敢和自信的選擇，不是因為我們知道我們必須是正確的，而是因為嘗試和失敗比拖延和後悔更好。？
希斯兄弟指出了阻礙有效決策的四個因素:第壹點是狹窄的框架，它限制了我們考慮的選擇範圍；第二點是確認偏差。我們傾向於尋找可以支持我們現有觀點的證據。第三點是短期情緒，會隨著時間逐漸淡化；最後壹點是過度自信。
希斯兄弟提出了壹個建議。包裝？四階段過程旨在依次解決阻礙決策的四個障礙。我們必須這麽做嗎？拓寬自己的選擇空間？，避免簡單的非此即彼的決策。我們應該嗎？把自己的假設放到現實中去檢驗？確保我們的決定基於事實而非偏見。我們還應該嗎？做決定前減少情緒幹擾？或者在面臨重大決定的時候，要留出壹些時間去思考，而不是讓自己被當前的情緒所左右。最後壹定要做好？為錯誤做準備？因為我們很有可能會犯錯誤。
希斯兄弟令人信服地指出，糟糕的決策機制隨處可見。以招聘面試為例。目前普遍的做法不是讓應聘者在入職後嘗試執行招聘方希望他們執行的具體任務，而是讓應聘者坐在壹個房間裏，通過提問來判斷自己是否有能力履行職責。書上說，？試想壹下，如果美國奧運田徑隊的教練在篩選參加4x100接力賽的運動員時，使用了兩種測試方法。壹種是讓運動員在跑道上比賽誰跑得更快。二是在會議室采訪壹個運動員，判斷他回答問題是否像飛毛腿。？
希斯兄弟說，人們常常過於倉促地做決定。我們真正應該做的是，在做決定和實施之前，先進行壹些小實驗，檢驗我們的想法是否正確。
希斯兄弟書中的許多觀點與哈佛商學院教授弗朗西斯卡的觀點相似。弗朗西絲卡·吉諾的觀點遙相呼應。吉諾在他的書《偏離軌道:為什麽我們的決定會脫軌，以及我們如何才能堅持計劃》中寫道，如果我們能夠意識到各種奇怪的影響我們決定的因素，我們就可以更好地控制它們。
例如，大多數人傾向於高估自己的天賦和能力。如果讓我們評價自己的素質，包括決策能力和身體吸引力，大多數人會認為自己的條件在平均水平以上。我們認為自己比實際情況要好。這樣的心理傾向是阻礙我們做出正確決定的罪魁禍首。
我們更喜歡聽付費後得到的建議，而不管這些意見的質量如何。我們花錢買建議的事實讓我們更容易輕信，這壹點被昂貴的顧問利用了。
但是壹旦妳理解了人類心理的這些傾向，妳就可以用它們來說服別人。酒店發現，當告訴客人其他人也在重復使用毛巾時，毛巾的利用率要比只提醒客人重復使用毛巾有利於保護環境時高得多。
我們總是傾向於做更多我們認為別人希望我們做的事情，不管是好是壞。在某些情況下，模仿我們信任和尊重的人是完全合理的。但實驗揭示的令人擔憂的事實是，即使我們發現自己和他人只有很小的相似之處，無論這是否與我們當前的決定有關，都會影響我們的行為。如果我們發現某人的出生月份或姓名與我們相同，我們模仿此人行為的概率就會增加。挖掘相似性，無論多麽牽強，都是每個優秀銷售人員都知道的技巧。
類似希斯兄弟，吉諾教授對決策偏差的解決方案是什麽？淡化個人色彩，讓決策過程客觀。壹定要註意控制自己的情緒，通過不斷采納別人的建議來調整自己的視角，豐富自己的選擇空間，站在對方的角度看問題。我們需要探索我們的信息偏差和心理偏差的來源。我們還必須不斷思考是否可以重構壹個決策來實現我們的目標。
吉諾教授引用1912西奧多？西奧多·羅斯福競選團隊負責人的例子。當時，競選團隊印制了300萬份印有羅斯福照片的宣傳冊，但照片本身並沒有得到攝影師的授權。這位負責人沒有把自己置於攝影師的擺布之下，而是給對方發了壹份電報，聲稱:我們計劃分發數百萬份封面印有羅斯福照片的小冊子。這將是壹個提高所選工作室知名度的絕佳機會。如果我們選擇妳拍的照片，妳願意付我們多少錢？請盡快回復。？興高采烈的攝影師回電，提出支付250美元。對問題進行了重構，取得了滿意的結果。
丹尼斯？丹尼斯·巴克是想象學校的聯合創始人，也是AES的前首席執行官。葉鬼認為，決策權的分散化是壹種非常有力的管理方法。很多時候，管理層把決策權牢牢握在手中，因為他們覺得這樣才符合自己的地位和薪酬水平。但在他最新的商業小說《決策者》中，他指出，全公司應該有更多的人參與決策過程。
巴基把小說設定在壹個老式的制造企業。公司的經營狀況勉強維持，工人對自己的工作不感興趣。當新管理層安裝了壹臺彈珠遊戲機來鼓舞士氣時，員工們竊笑不已。
隨後，新管理層決定采取壹項大膽舉措:放棄決策權，引入葉鬼所說的“是”？決策者流程？機制。按照這個流程，當壹個問題出現時，壹個組織的領導者首先要決定由誰來做決定。入選？決策者？必須是熟悉這個問題並知道其背景的人。如果問題與某個制造環節有關，那麽決策者應該是每天與該環節打交道的人，而不是從不下到生產車間的高階管理者。
接下來，選定的決策者必須征求其他人的意見，以確保決策能夠得到事實證據和多角度的支持。最終，決策者必須做出決定。
根據葉鬼的描述，這個過程的實施過程可以說是驚心動魄。經理們害怕失去控制。而突然被賦予如此重大的責任，讓員工感到眩暈。但隨著時間的推移，這種機制使員工形成更強的主人翁意識，更願意與他人分享知識，最終提高決策質量。
以上三位作者都提到了同壹點:在我們的生活和工作中，都有需要先完成的核心問題，我們所做的決定決定了我們是會實現目標還是會失敗。好消息是，改善決策過程是我們每個人都可以做的事情。(譯者/瑪拉)