比如妳到了歐洲，很快就會模仿西方的刀叉禮儀。但是，當壹個外國人到了中國，堅持要用刀叉，妳很容易接受他不用筷子的事實，這是對他“缺點和不足”的“包容”。這大概是另壹種中國味的“人權”或“民主”。用辜鴻銘先生的話說，這是壹種“不侵人”的美德。
所以罪魁禍首就是領導所說的“不侵人之德”。我不想做小人，所以在結果似乎出來的時候“帶頭”把事情做好。個人的結果是業績，組織的結果是團隊成長。IBM前總裁郭士納說，別人不會做妳期待的事，只會做妳的檢查。這個檢查是壹個明確的要求。
其次，從外在的行為模式來看，所謂的入侵和需求有什麽區別？在善意的“包容”(這是底層思維模式)下，表面的和諧成了追求的結果，不管整個傳播是“雞同鴨講”，還是同頻道。很多時候，每壹個漢字妳都能看懂，但句子的真正含義是在“悟”的過程中以不同的方式實現的。可見，漢語發展到今天在商業上的運用，基本上是處於“期待別人理解”的階段。這樣的工作效率必然低。
西方最近的壹項研究發現，在工作中使用外語比使用母語(比如說英語)更有效率。看到這裏，妳可能會想，我不會說英語。我如何能說英語？妳沒看錯，就是不會說話，所以會說話。告訴我所有的錯誤。是妳結結巴巴的英語水平，夾雜著各種詞匯語法錯誤，達到了意想不到的效率。比如說“中午壹起吃飯”，不知道會衍生出多少含義。妳說，嘿，咱們12鐘去吃飯？真不敢相信我全拿到了！沒有分心的事。
所以第二大罪魁禍首是工作語言。中國的古人很聰明，用了幾千年的文言文。白話文隨時代變遷，文言文基本不變，形成高效的組織語言。直到1919的白話文運動，到現在100年，我們都認為文言文是迂腐的。所以我們迫切需要在工作中形成壹種“標準的交互語言”。不要小看這個過程，以會議為例。企業在會議上浪費的時間和產值是巨大的。其實我們只需要在語言交互上做壹些規範，基本會議的時間可以縮短80%，分辨率可以提高5倍以上！
綜上，如何解決這兩個元兇？
第壹，要求清晰明確。
我總結為從感覺到標準。領導對員工說，妳幹得不錯。員工說，老板，我會努力的。請問從這次溝通中獲得了哪些有效信息？
指令的發出者需要知道做好工作是壹種期望，如何明確要求？這是三者交流的結果:
壹個是量化；
二是要具體；
第三是行為上。
何時何地完成多少，這是定量的。到什麽程度，這就是具體化。妳需要做的是守規矩。量化第壹。比如要求完成任務時，需要剔除“盡力”、“努力”、“做好”等字眼。這不是員工需要努力的地方，而是領導需要自我規範的地方。
二是規範工作語言。
工作語言的規範是壹個長期的行為，壹兩句話說不完。我們舉幾個簡單的例子。
比如妳在做事的過程中有沒有強調五個凡是？壹切工作都要有計劃；有計劃，必有結果；每壹個結果，都要有責任；哪裏有責任，哪裏就要有檢查；所有的檢查都會有獎勵和懲罰。這屬於企業管理流行語的層面。好處是不需要每次犯錯後都給員工說教，什麽是好，什麽是壞。而這壹系列的語言，簡單搭建壹個環境就可以完成。
例如，報道工作中的語言規範將“癥狀”和“疾病”分開。妳問:這件事進展如何？下屬回答，還不錯。這個問答獲得了哪些有效信息？妳問，妳覺得我們團隊怎麽樣？他說團隊能力太差。這個問答，妳從哪裏解決問題？
第壹個問題是結果語言的標準化，第二個問題是癥狀和疾病(問題)的分離。事情做得好不好，是和事前的定義做比較的。不是憑感覺說好壞，藝術能做到這壹點，管理不能。我更喜歡聽到的評價團隊的說法是，比如遲到早退現象嚴重，可以對癥下藥。比如大家接到訂單後都不願意主動，那就是畏難情緒。比如說，如果人沒有覺得有什麽不對，那麽這就是文化和獎懲的問題。所有這些問題都不應該簡單地概括為“執行力差”——這樣的概括並不會幫妳找到解決這些問題的關鍵。
今天，隨著企業的發展，所有企業都進入了全要素競爭時代，包括戰略和商業模式的競爭，激勵制度的競爭，團隊執行力的競爭，管理領導力的競爭，創新的競爭，市場資源的競爭。很難說哪個因素能決定妳的成敗。但是這些點都需要持續建設。他們不能互相對沖。
作為本文的結論，我想對妳說壹句話:不要用做人的習慣做事。人們註重的是善良、誠實、責任心等。做事是科學數據的精神。我們追求善行，但兩者沒有必然聯系。