壹.缺乏標準
國內企業招聘管理者過程中最常見的問題就是缺乏明確統壹的標準。其實每個人心裏都有標準，只是董事長有董事長的標準，總經理有總經理的標準，部門有部門的標準，人力資源部有人力資源部的標準。這些標準通常不壹致。管理層也沒有坐在壹起討論他們的“企業”作為壹個“組織”優秀的中高層標準是什麽。我在培訓壹個企業的時候，曾經問過在場的所有高管，這個企業評判壹個管理者優秀與否的標準是什麽？選拔管理者，尤其是中高層管理者的標準是什麽？大部分人分不清，有的說德才兼備，但問:什麽是德？我無法回答。這種情況在我們的咨詢客戶中很常見，要麽沒有明確的標準，要麽有壹個標準，但都是抽象的說法，不能用來識別候選人。
2.對考生的不尊重。
壹般來說，這個問題在外企招聘中不容易出現，但在國內企業，尤其是民營企業中卻非常普遍。在壹些企業中，管理層和招聘人員缺乏自我修養。很多考生都有這種經歷。面試時，考官擺出壹副居高臨下的姿態，語氣強硬，態度傲慢，仿佛別人在向他要禮物，就像審問犯人壹樣。國內某知名網絡搜索公司招聘經理。應聘者剛到公司時，接待人員態度傲慢，對人冷漠。通常，申請人要在門外等半個小時才能開始面試。面試時，考官極其不耐煩，通常應聘者還沒說完壹句話就粗魯地打斷別人。所以很多應聘者都信誓旦旦不在這家公司工作，公司名聲不好。
其實很多企業的招聘可能不了解。對於真正有能力的人才來說，現在是“賣方市場”而不是“買方市場”。他們不擔心找工作。如果企業對應聘者表現出不尊重，真正的人才完全可以攀上更高的枝頭。
第三步:求全責備
有些企業在招聘人才時，對人才的要求非常高。比如南方某知名電腦廠商，要求招聘壹名人力資源總監:10年工作經驗；名牌大學畢業；人力資源管理專業；至少5年知名企業人力資源總監工作經驗；有思想家的深度；有實幹家的處決；有演說家的口才等等。但是工資不高。讓我們考慮壹下。全國符合這個要求的人恐怕很少，如果有這樣的人，也不壹定對妳的公司有興趣。這種不切實際的要求的結果是，可供選擇的人才非常少，可能會錯過壹些最優秀的候選人。
還有壹些企業，把自己的組織和崗位設計的責任很大，市場上沒有人能勝任這個崗位。筆者的壹個客戶曾經告訴筆者，他們在招壹個總裁做辦公室主任，用了各種方法，包括請獵頭公司，但是招了壹年都沒招到，老板很不高興。作者非常不解。當我看到工作描述時，我震驚了。原來總裁辦的功能很強大，不僅要做戰略、規劃、預算管理；同時負責分公司的績效管理；負責內部審計和法律事務；負責流程優化；還負責對外公關之類的。這個要求太高了，市場上基本沒人能做到。即使有些人在其他公司擔任總經理，也不壹定能勝任這個職位，因為職能太廣，對人做內部管理和業務關系的要求差別很大。壹個人負責，很難做好。
4.輕易信任候選人
雖然在日常生活中人們是多疑的，但是在招聘過程中，很多管理者會不經過仔細篩選就相信應聘者在面試中的回答和簡歷中的信息。或者是沒有能力和技術去篩選。他們不知道，很多考生會有意無意地歪曲信息，或誇大成績，或掩蓋錯誤，或避而不談問題，等等。
其實在應聘壹個職位的時候，很多人根本就不想在這個公司待太久。他們只是想擺脫目前的困境，或者存更多的錢，或者找壹個讓自己看起來更有尊嚴的公司，萬壹以後有了跳槽的資本。這樣他們只會在簡歷中突出自己的成績，在面試時也會經常調整“真相”來迎合面試官。例如，壹家銀行的信貸部經理想申請壹家高科技公司的職位。當面試官問他有沒有承擔風險的能力時，他回答說非常喜歡給初創期的小型高科技企業貸款。事實上，在過去的兩年裏，他只貸款給了兩家類似的企業。
有些企業的負責人在招聘過程中也懂得小心翼翼，不能輕信應聘者的評語。有時候重要崗位招人，也會聘請外部專家壹起面試，但由於“外部專家”本身篩選能力有限，還是容易上當受騙。我認識的壹個企業家在招聘副總經理的時候，請了壹個所謂的外部專家來面試，面試的時候請了壹個感覺很不錯的人。面試時，應聘者滔滔不絕，侃侃講述了自己過去的業績，總經理和專家都相信了。但用了半年，發現這位先生是個口才好但管理能力差的“表面人才”。
5.欣賞對方可能會以自己為標桿。
很多面試官在面試的時候都會高度評價那些在某些方面和自己相似的人，比如同壹個學校畢業的，老鄉的，家庭背景壹樣的。比如壹個北大畢業生是某個部門的領導，在招聘員工的時候總是傾向於招北大畢業的人。眾所周知，這個職位可能更適合不同觀點或背景的人。
相當壹部分招聘面試者在面試過程中把自己作為衡量應聘者的壹根桿子。壹般來說，越是有經驗的成功人士，越喜歡以自己為標桿。這樣壹來，個人的好惡，價值觀，各方面的能力都被當成了錄取標準。以自己為標桿，是企業招聘不規範的表現。即使有些企業有非常明確的招聘要求，做了過多的培訓，但面試官在招聘中仍然無法按照公司的要求操作。根本原因是面試官根據自己的理解使用招聘標準；如果標準不明確具體，或者需要做出主觀判斷，面試官更容易根據自己做出判斷。
不及物動詞不當授權
大多數管理者都願意參與招聘並自己做出招聘決定，正確的做法也應該如此。但很多高管因為工作繁忙，把招聘中的關鍵步驟都委托給了別人。其中壹個典型的問題是，他們要求自己的直接下屬或人力資源部門的員工起草招聘職位的職位描述，但他們自己很少參與。另壹個錯誤是，主管指定的第壹輪面試官要麽是面試準備不充分，要麽是動機不正確。比如國內某著名藥企招聘銷售總監時，把審核簡歷的權力交給了三個總監下面的壹群部門經理。這些經理在如何篩選簡歷方面有著不同的經驗，他們還就他們的新老板未來應該是什麽樣子爭論不休。更有甚者，公司後來讓這個小組負責初試。因為這個原因，公司失去了壹個非常優秀的候選人，因為他認為讓他未來的下屬來評判他是壹種侮辱。
7.面試缺乏科學的方法和流程。
總的來說，目前中國企業的高管招聘面試是這樣的:像閑聊壹樣，面試官和應聘者都熟悉的人，最近的體育比賽和國內外的重大事件都可以成為交談的話題。說到題目，面試官會問幾個應聘者預料到的問題，然後應聘者慢慢回答。這種面試沒有結構，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和問題。與其說是采訪，不如說是聊天。雙方可能都玩得很開心，但是面試官還是不了解應聘者的能力。而且這種聊天式的面試可能會讓不擅長聊天的優秀應聘者被拒。
近幾十年的管理研究表明，結構化面試是預測應聘者未來工作表現的最有效的方法之壹。所謂結構化面試，就是在面試前，確定職位所要求的能力清單和面試問題，然後在面試中，面試官嚴格按照問題提問，判斷應聘者是否符合職位要求，是否具備職位所要求的能力。這種面試往往會包含壹些難以回答的不舒服的問題，需要精心設計，用心去問。
八個。忽略情商，或者忽略深層的能力和素質。
大多數企業通常會關註壹些硬性指標(表面指標)——學歷、家庭背景、年齡、智商、過往工作經歷、長相等。，而很少關註軟指標(深層指標)，如情商、性格、動機、分析思維能力等。(見例1.1)。然而，最近的研究表明，情商、動機和抽象思維能力是預測壹個人能否勝任某個職位的關鍵因素。著名心理學家丹尼爾·戈爾曼(Daniel Gorman)認為，如果妳想取得出色的工作業績，情商的重要性是智商和技術能力的兩倍。美國著名心理學家麥克利蘭教授早在20世紀70年代就指出，績效的最佳預測者不是大學教育等外部條件，而是人的深層品質，比如動機。
例1.1:某著名集團招聘某投資公司總經理。
工作職責:
1，負責投資公司的管理和資本運作；
2、負責公司的投融資管理和決策；
3.負責與相關部門的談判和溝通。
要求:
1，45歲以下，碩士以上學歷，6年以上投資相關工作經驗，3年以上部門主管管理經驗；
2、具有良好的行業研究和分析判斷能力，較強的行業研究報告文字組織能力；
3.熟悉法律和金融知識，從事投行業務3年以上，熟悉企業改制和資產重組業務，對資本市場有較強的綜合分析能力，有並購、IPO、創投、私募和資產管理經驗，有成功案例；
4.熟悉海外IPO運作，能夠對公司股權結構治理提出合理化建議；
5.精通英語，有相關證券從業資格者優先。
九。公司政治
招聘面試過程中壹個很嚴重的問題就是有大量的政治行為，比如人家喜歡招自己人。上市公司的董事長很專制。公司總經理走後，提出讓大學同學接手。在他的脅迫下，董事會不得不接受，省略了通常的招聘程序。結果不到壹年，新總經理就因為缺乏戰略管理能力而被免職，導致公司業績大幅下滑。
壹些招聘帶有玩弄政治的意味，這在合資企業中很常見。合資公司討論任命高管時，合資各方總是希望自己的人掌權，不管候選人有沒有能力。所以他們會進行各種幕後活動，千方百計讓自己人掌權。
另壹個普遍現象是“武大郎”現象。很多人在招聘的時候都喜歡招能力不如自己的人，這樣以後升職的時候才不會受到威脅。深圳某知名藥企有壹次想招壹個部門主管，人力資源部找了壹個條件非常好的女的，推薦給用人部門面試。面試結束後，人力資源部問用人部門的面試官工作怎麽樣，面試官(部門經理)說這個人不行。過了幾天，應聘者居然給公司董事長打電話投訴面試官，說面試官告訴應聘者，像妳這樣條件很好的人不應該來我們公司。我們公司對外口碑很好，但是內部管理很差，不值得妳來！很明顯，部門經理不希望這個很合格的候選人進來，以免“威脅”他的未來。根據筆者的咨詢經驗，這樣的情況在民營企業中非常普遍。如果企業沒有非常好的流程，這種“武大郎”現象就很容易出現。
同ＴＥＮＵＴＯ喜歡挑毛病。
招聘面試過程是壹個探索、分析、發現的過程。在這個過程中，要仔細發掘考生的不足。在面試官和被面試者之間，往往是壹方試圖隱藏自己的問題，另壹方試圖發現問題。所以面試官壹定要有找出缺點和問題的能力和方法，找出面試官可能的疑惑和問題。然而，在招聘實踐中，這是不夠的。有些面試官只看到面試過程中的小瑕疵，看不到大的缺點和問題。換句話說，他們以小見大，透過現象看不到本質。比如有壹次筆者的壹個同事參加招聘，發現面試者很緊張。認為:“此人溝通能力尚可，但有緊張感，說話不自然，不深入談問題。”在進行綜合面試時，我也和同事有同感。但是作者想，他為什麽緊張，為什麽說話吞吞吐吐，為什麽有時候不緊張，說話很自然？為什麽他緊張的時候眼睛總是避開我？作為壹個有長期銷售經驗的人，這壹點應該不會。為什麽？這些關鍵點使作者進行了更深入的探索。幾輪問答下來，筆者發現部分考生的經歷是捏造的。當然，也有壹些面試者有吹毛求疵的傾向。在招聘面試中，他們側重於挑別人的毛病。我們說在面試過程中，除了發現問題，面試官最重要的任務應該是發現被面試者的優點、優勢、特點和長處，搜索他們能為企業所用的東西和他們的潛力。只有在這方面下功夫，才能找到企業需要的人才。這樣才能既看到對方的缺點，又看到對方的優點，從而權衡利弊，揚長避短。實踐證明，發現壹個人的缺點很難，發現壹個人的優點和潛力往往更難。