預檢方式
微咨詢模式是以“微”的形式聚合戰略專家和行業專家，幫助企業解決戰略制定和實施過程中的關鍵問題。微咨詢模式由微咨詢網提出並運營，專家水平高，“按單聚散”，在戰略決策的關鍵時刻，借助微咨詢網的專家資源系統，幫助客戶快速找到行業匹配、規模匹配、成長經驗匹配合適的專家。幫助企業獲得最頂尖的智力支持，借助專家的經驗和見解，少走彎路，少犯錯誤。
戰略咨詢的重點
戰略管理微咨詢，專註於解決企業在戰略制定過程中的關鍵問題，如通過資深研究員和從業者深入了解行業整體發展趨勢；競爭環境；主流競爭對手；了解國內外標桿企業的成長路徑、失敗教訓和成功經驗；通過專家的洞察力判斷未來的行業趨勢和新的利潤領域，並聽取來自行業、實踐和商業運營的經驗。
戰略管理的關鍵問題包括但不限於:
1.妳真的有策略嗎？
2.它能夠或已經取得了超越競爭對手的“壓倒性競爭優勢”嗎？
3.在現有的資源和競爭環境下，哪裏可以重點取得突破性進展？
4.在前進的過程中，是否從天時、地利、人和三個方面占據了潮流的位置？
5.推導出戰略走向後，能否在行業內排名？
6.戰略管理過程中需要把握的重點是什麽？
指出
首先，現實地看待場景規劃
在高度不確定的環境中，情景規劃的優勢是顯而易見的:由於沒有壹種基本情況可以被認為是可能的，因此需要根據假設(假設幾種可能的不同未來)制定計劃，並密切關註不確定性的各種潛在驅動因素。
普遍存在的不確定性使得情景規劃變得更加復雜:起作用的變量數量以及可能結果的分布範圍已經激增。例如，考慮壹個工業供應商的困境，該供應商不僅受到商業和住宅房地產的嚴重影響，而且還有許多政府客戶。對於這個企業來說，最重要的不確定因素包括:商業信貸和抵押貸款市場的發展方向，房價，稅收，以及政府經濟刺激計劃的支出。每壹個不確定因素的不同結果，都會讓這個企業的發展路徑大相徑庭。因為情景規劃的核心——為不同的結果構思多種策略——已經變得越來越復雜，戰略家要做更嚴格的信息收集、可能性研究過程和完全老式的嚴謹思維。
沒有參加過戰略規劃團隊的企業高管——即使是那些習慣於制作場景模型的人——可能會發現，如今場景模型的多樣性和復雜性令人困惑，無所適從。盡早讓這些高管參與到規劃過程中來是非常重要的:例如，采用壹種涉及整個高級管理團隊的情景建模方法來啟動規劃過程。同樣，當業務單元的審查過程開始時，企業可以通過邀請各部門的高級管理人員參與該過程來反復灌輸如何正確評估企業面臨的威脅以及企業的應對策略，而不是維持高管團隊與各業務單元負責人之間的壹次性工作關系。
第二，加強監控
如果商住地產市場已經企穩，那麽可以預計，在經濟復蘇之前，雖然這些銷售渠道的銷量會減少，但其商業模式基本保持不變。如果這些市場進壹步疲軟，那麽在可預見的未來，該企業最大的市場機會將是政府經濟刺激計劃支出所支付的基建投資。在這種情況下，企業需要將其銷售資源重新配置到面向政府的業務領域，並專註於如何在該領域實現銷售最大化。
簡而言之，企業的戰略必須考慮各種與不久前相比大大增加的可能性。因為這種戰略的有效性取決於壹個組織在情況變得混亂時快速調整的能力，所以管理者必須確定並密切監控能夠顯示哪些情景可能會逐漸展開的關鍵指標。對於這個工業供應商來說，壹些最重要的指標是:新房和二手房的銷售，住房抵押貸款的止贖率，抵押貸款利率，新房的開工率，以及政府項目即將開工的公告。當然，盡管企業的管理者需要壹直跟蹤這些指標，但戰略規劃過程通常會將其潛在變量簡化為對市場增長的平均預測。然而，鑒於目前的高度不確定性，戰略規劃團隊需要將市場增長的平均預測分解為單個元素，以便更清楚地看到每個指標對應的可能結果，並更詳細地監控這些指標。
在戰略規劃過程中不需要指定這些指標的具體值——因為這些指標也應該有助於企業實時做出動態預算決策。這壹點非常重要，因為如果現金緊張，企業高管打算在計劃不確定性變小時謹慎使用，那麽在財政年度開始時確定各經營單位的預算分配就沒有意義。企業需要的是壹個動態的“自由支配支付”的資源配置過程，既能節省現金，又能督促大家堅持場景規劃中安排的戰略路線圖。
戰略規劃過程還應該制定非常特殊的計劃來監控供應商、客戶和競爭對手的表現。正如我們在過去半年所看到的，壹些最穩定的老牌企業也可能以令人眼花繚亂的速度陷入財務困境。及早獲得信息可以幫助企業確定何時應該與供應商談判更有利的供應合同；何時準備更換高風險供應商；何時向重點客戶提供更寬松的信貸條件；什麽時候我們應該加強向有困難的顧客催款？或者什麽時候先發制人全部或部分陷入困境的競爭對手。企業陷入困境的主要征兆包括壹些常見的預兆，如拖欠應付賬款、債務評級下降、股價大幅下跌、交貨時間延遲、產品或材料質量下降等。盡管所有這些癥狀對運營經理來說都很熟悉，但在過去，他們通常以特定的方式處理，而不是通過戰略規劃過程。
第三，超越危機展望未來
鑒於目前正在發生的經濟動蕩的巨大規模，許多計劃者將不可避免地試圖將全部註意力集中在正在發展的經濟危機上，並發現難以自拔。這是壹種錯誤的做法，至少有兩個原因可以解釋這壹點。
首先，市場趨勢，如歐洲和北美消費者的老齡化，或巴西、中國、印度和俄羅斯正在進行的經濟發展，將繼續創造戰略機遇和威脅。因此，無論發生什麽，企業管理者必須將註意力和資源集中在這些趨勢上。
第二，過於關註當前經濟危機的規劃者可能會冒另壹個風險，即忽視自己的核心職責——評估現有戰略的有效性。雖然這場危機可能迫使企業擱置或修改部分戰略，但即使經濟環境發生變化，戰略的其他部分仍將發揮重要作用。戰略規劃過程為管理者提供了壹個機會，讓他們仔細梳理哪些現有戰略是有幫助的，哪些是有害的，哪些對危機沒有影響，並確保采用能夠有效跟蹤其績效的系統和評估方法。雖然這壹切聽起來像是老生常談，但巨大的不確定性很容易讓這些常識被遺忘。
麥當勞是壹個正在制定戰略計劃的企業。在這種經濟低迷的情況下，該公司仍能從其低價快餐中獲利，並實現了其快餐連鎖多年來最強勁的銷售增長。與此同時，高級管理層仍然密切關註長期戰略，其中包括:更新和改造費用高昂的商店；徹底檢查運行狀態；高檔咖啡產品；以及引入替代健康食品菜單。其他企業的管理者可以從麥當勞學到很多東西。企業不僅努力從當前的經濟環境中獲利，而且堅持不懈地堅持其長期戰略和這些戰略所反映的基本趨勢(如更健康的生活方式)。
雖然在這個充滿挑戰的時期，戰略規劃過程並不壹定是壹項令人擔憂或徒勞無功的工作。創建壹個更深入的情景模型，更密切地監控企業戰略，並始終關註長期戰略，將有助於戰略專家，使他們更有可能制定能夠指導其企業度過經濟動蕩的戰略計劃。