(壹)知識型員工的特征。
與普通員工相比，知識型員工在個人特征、心理需求、價值觀、工作方式等方面有許多特殊性:
1，具有相應的專業特長和較高的個人素質。知識型員工大多接受過系統的專業教育，具有較高的學歷，掌握壹定的專業知識和技能；同時，由於受教育程度較高，大多數知識工作者具有較高的個人素質，如視野開闊、求知欲強、學習能力強、知識層次廣等能力。他們擁有企業最稀缺、最寶貴的資本——知識資源和知識創新能力，尤其是掌握核心技術、重要隱性知識和關鍵客戶關系的員工的穩定性和積極性，直接關系到企業的生存和發展。知識型員工不再是傳統經濟時代“資本雇傭勞動”規律下的員工，還應該隨著知識資本的投入成為企業剩余收益的份額。
2.有強烈的實現自我價值的願望。知識型員工通常有更高層次的需求，往往更註重自身價值的實現。因此，他們很難滿足於壹般的常規工作，而是更熱衷於具有挑戰性和創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望通過這壹過程充分展示自己的才華，實現自我價值。
3.高度的創造力和自主性。與體力勞動者簡單機械的重復性工作相反，知識工作者大多從事創造性工作。他們依靠自己的專業知識，開動腦筋進行創造性思維，不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向於擁有壹個寬松的、高度自主的工作環境，在工作中強調自我指導、自我管理，而不是像流水線上的操作工那樣被動地適應機器設備的操作，被物化的條件所束縛。
4.個性強，蔑視權力。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工不僅聰明、精通專業，而且個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，相信科學，但又不願隨波逐流，不願跟風，畏懼權力或權威。相反，他們會因為對知識和真理的執著追求而鄙視任何權威。此外，由於知識型員工具有特殊的專業知識和技能，他們可以對上級、同事和下屬產生影響。傳統組織層級中的職位權威往往對他們沒有絕對的控制力和約束力。
5.很難監督和控制工作過程。知識型員工是在多變、不確定的環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而是呈現出極大的隨機性和主觀主導性。就連工作場所也與傳統固定的生產車間和辦公環境有很大不同，靈感和創意都可能在工作之外的任何時間和場合產生。因此，很難監控知識型員工的工作過程，傳統的操作程序對他們來說毫無意義。
6、工作成果不易被直接衡量和評價。知識型員工的工作成果往往是以壹些想法、創意、技術發明和管理創新的形式出現的，因此往往不具有立竿見影、直接可計量的經濟形式。由於現代科學技術的飛速發展，許多知識創新和科研成果的形成通常不是壹個人完成的，而是需要團隊合作和共同努力。由於上述特點，往往無法用壹般的經濟效益指標來衡量知識型員工尤其是個人的工作成果。這壹特點給企業正確評估知識型員工的個人價值並給予其合理的薪酬帶來了壹定的困難。
7.工作選擇的高度流動性。由於知識型員工擁有特殊的生產要素，即隱藏在他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作和新任務的挑戰，因此他們有遠高於傳統工人的職業選擇。壹旦現有的工作吸引力不夠，或者缺乏足夠的個人成長機會和發展空間，他們就很容易轉向其他公司尋求新的職業機會。因此，知識型員工對職業承諾的忠誠度高於對企業組織的忠誠度。
(二)知識工作者的需求
1，自我發展需要。與其他類型的員工相比，知識型員工更關註能夠促進其持續發展的具有挑戰性的工作。他們對知識以及個人和事業的成長有著不斷的追求。為了保持自己的能力和價值，他們需要不斷學習，與他人交流信息，享受知識。要求組織創造良好的學習環境，以滿足其知識更新和職業發展的需要。
2、工作自主的需要。知識工作者可以在既定的戰略方向和自我評估指標框架下，按照自己的工作方法完成任務。他們要求自主權，這樣他們才能以他們認為最有效的方式工作和完成工作。
3、工作成就需要。知識型員工的滿足感來源於工作本身，包括富有挑戰性的工作和高質量地完成工作。這種需要可以表現為實現技術理想、成就事業、被同行肯定、擁有名聲的需要。
4.公平和正義的需要。這種需要主要表現為對外部和內部正義和公平的需要。如果對外部正義的需要主要表現在收入和報酬的壹致性上，就要求社會評價系統合理地承認其知識的價態。內部公正和公平的需要主要表現在薪酬在企業內部的及時公平分配，這就要求企業正確評價個人的貢獻和合理的薪酬。
5.需要尊重和參與。知識型員工渴望得到更多的尊重和信任。主要表現在需要得到組織、領導和同事的認可和肯定、尊重和理解。
二，知識型員工激勵因素的實證研究
(壹)國外激勵因素的實證研究。在國外，知識管理專家馬漢·塔米(Mahan Tammy)經過大量實證研究得出結論:激勵知識型員工的前四個因素是:
“個人成長”(33.74%)，
“工作自主性”(30.51%)，
“經營業績”(28.69%)，
“金錢財富”(7.07%)。
安盛咨詢和澳大利亞管理學院對澳大利亞、美國和日本的858名員工進行了分析，並列出了知識型員工的激勵因素。排名前五的激勵因素是:報酬、工作性質、晉升、與同事的關系和影響決策。其中，“工作性質”、“與同事的關系”和“影響決策”對知識型員工的重要性高於其他員工。知識型員工和其他員工在“報酬”和“晉升因素”的重要性上沒有顯著差異。
(二)中國激勵因素的實證研究。
在中國，基於對65，438+050名R&D人員和65，438+050名銷售人員和服務人員的問卷調查，中國人民大學的王陽軍和彭劍鋒對中國知識型員工的激勵因素進行了比較和分析，具體如下:
「工資報酬」(31.88%)，
“個人成長與發展”(23.95438+0%)，
“挑戰性工作”(10.145%)，
“公司的未來”(7.975%)，
“有保障、穩定的工作”(6.52%)。
中國科學技術大學的鄭超和黃友禮對426份問卷進行了分析，得出我國國有企業知識型員工的激勵因素排序如下:
“增加收入”(48.12%)，
“個人發展”(23.71%)，
“經營業績”(22.30%)，
“工作自主權”(5.87%)。
對比上面的實證研究結果，我們可以看到:(1)知識型員工的激勵因素基本反映了我們前面分析過的壹些他們自身的特點。(2)知識型員工的激勵因素很多，但主要是薪酬、個人發展、工作成就和工作自主性。(3)中外知識員工的激勵因素存在壹定差異。這主要表現在薪酬因素的排名上。馬漢·塔米(Mahan Tammy)的研究表明，“金錢財富”是最後壹個因素，其比例非常小。安盛咨詢和澳大利亞管理學院的研究表明，“回報”因素排在第壹位，但對知識型員工的重要性並不顯著。
三，知識型員工的激勵策略
(1)建立合理的薪酬體系，實施全面的薪酬戰略，對知識型員工給予充分的激勵。在知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而是知識型人才價值的實現形式。知識型員工擁有最具潛力的生產要素——知識，在與企業的薪酬博弈中具有很強的議價能力。此外，資源的短缺和人才的短缺使得其市值不斷攀升。所以，高薪並不是知識型人才選擇企業，決定去留的唯壹因素。非貨幣因素在其需求結構中所占的比重越來越大。為了滿足知識型員工的薪酬需求，發達國家的企業普遍實施壹種被稱為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。
所謂“總薪酬戰略”，就是公司把支付給員工的薪酬分為“外部”和“內部”兩類。兩者結合起來就是“總薪酬”，“外部薪酬”主要是指提供給員工的可量化的貨幣價值。比如基本工資、獎金等短期激勵性薪酬，股票期權、股票期權、股份獎勵等長期激勵性薪酬，養老、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性費用，比如住房補貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。“內在薪酬”是指提供給員工的各種報酬的價值，這些報酬不能用量化的貨幣形式表示。比如工作滿意度，為完成工作提供的各種便利工具，培訓機會，提高個人聲譽的機會，有吸引力的公司文化，良好的人際關系，合作的工作環境，公司對個人的認可和感謝。外部薪酬和內部薪酬具有不同的激勵功能。它們相互聯系，相互補充，形成壹個完整的薪酬體系。
事實證明，知識型員工對企業的期望和需求是全方位的，既有物質需求，也有較高的精神需求。因此，實施“全面薪酬戰略”是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。
(二)充分授權，委以重任，提高知識型員工的參與感。根據知識型員工從事創造性工作，註重獨立性和自主性的特點，企業壹方面要根據任務要求充分授權，允許員工自主制定自己認為最好的工作方法；另壹方面，要為知識工作者獨立承擔的創造性工作提供資金、物資和人力支持，保證其創新活動的順利進行。實踐證明，讓知識型員工參與到與其分工直接相關的決策中，可以充分表達企業的信任和尊重。另外，知識型員工，因為他們的專業知識和技能，往往知道問題的情況，改善的方法，客戶的真實想法。壹旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主權，他們對工作的責任感就會大大增強。而且只有通過授權，公司才能以極低的成本獲得更高的效率。
知識型員工的充分授權需要建立相應的授權組織結構。這種組織結構，壹是上級管理者要有壹定的超脫，將管理權充分授予下級，使其充分自治；二是把下屬改造成領導，賦予領導責任。傳統的組織形式只能容納壹個領導者，而授權管理則要求各事業部、分公司、職能部門、崗位的管理者和知識工作者成為其專業業務領域超越上級的領導者；三是拓展非上級幹預的業務流程，增加知識含量，讓下級知識工作者根據任務要求自行制定解決方案，處理實施中的問題。
此外，委托重要任務也是激勵知識型員工的重要方式。在教育心理學中，有溫格馬利效應理論，意思是給受教育者心理暗示:妳擅長；可以學的更好。讓受教育者認識自己，挖掘潛力，增強自信。在對知識型員工的管理中，企業還可以利用翁馬利效應，將重任托付給員工，激發他們的內在潛力，使他們煥發出巨大的創造力。出於高度自信和自我實現的需要，知識型員工通常有著挑戰環境和挑戰自我的強烈願望。溫格馬利效應能使被激勵者變壓力為動力，迅速適應崗位需要。
聯想集團利用翁馬利效應提出了“小馬拉大車”的用人理論。堅持“尊重人，委以重任”的原則。只有有十個點的人，給他們十二個點，不管是大是小，都會讓員工獲得壹個略大於自身能力的舞臺。於是，“小馬”感受到了群體的信任，迅速成長為“大馬”。正是這種重手的用人方式，讓聯想發展迅速。溫格馬利效應本質上傳遞的是管理者對員工的信任和期望。正是這種高度的信任和高於自身要求的期望，成為知識型員工不斷進取、為企業貢獻全部才華的強大動力。
(三)開展教育培訓，加強人才培養和選拔，使知識型員工隨著企業的發展不斷成長。管理大師彼得·德魯克曾說過，員工的培訓和教育是員工不斷成長的動力和源泉。在很多公司，員工認為教育和培訓是公司提供的最好的福利，因為教育和培訓往往是在這家公司或其他公司晉升的先決條件。因此，要根據員工自身特點，給他們出國深造、職務晉升和專業技術研究的機會，調動他們掌握知識和技術能力的積極性和主動性。在知識經濟時代，這種培訓和教育也是企業吸引和留住人才的重要條件。因此，企業應該把教育培訓貫穿於員工的整個職業生涯，讓員工在工作中不斷更新知識結構，隨時學習最先進的知識和技術，跟上企業的發展步伐，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。
歐萊雅中國視培養全面的、面向未來的人才為企業的生命。優秀的大學畢業生進入公司後，不會被分配到具體的工作崗位，而是接受3 ~ 6個月的培訓，接受公司的文化和價值觀；然後去全國各地不同的分公司實習，感受公司的運營。實習結束，新員工會根據個人興趣選擇工作。在以後的工作中，員工會不斷得到長期或短期的培訓機會。這樣壹來，大學生進入企業幾年後也能勝任管理者的工作。美國的GE、IBM、寶潔等知名企業都對員工的繼續教育和終身教育做了規劃，從而使員工具有終身就業能力。當壹個員工覺得在企業會有很好的發展前景，他自然會對企業忠誠，全心全意為企業服務。
(D)采取寬容的管理方式，實行彈性工作制，為知識工作者創造寬松的工作環境。德魯克在分析管理行為的本質時深刻地指出，人們從內心深處是反對被“管理”的。這種觀點尤其適用於知識型員工，因為知識型員工對自己所做的事情的理解要比他們的老板深刻得多。知識工作者從事創造性思維活動。固定的工作地點，有限的工作時間，僵化的工作形式，僵化的工作制度，只會扼殺他們的才華，靈感，想象力，創造力。因此，德魯克建議，知識工作者應該被“領導”，而不是被“管理”。領導，而不是管理，意味著為知識型員工創造壹個更加寬松開放的工作環境，包括獨立工作的權利，靈活的工作制度，自由表達意見的氛圍，容忍員工的錯誤，創造壹個充滿樂趣和關懷的工作環境。
大多數知識工作者非常重視私人工作空間，更喜歡獨自工作的自由和壓力更大的工作安排。由於知識型員工的工作過程難以監控，傳統的監督管理對他們來說既不合適也沒有必要。因此，對於知識型員工來說，只需要對其工作結果提出要求和考核即可，不需要對中間過程進行嚴格監督。因此，企業可以酌情對知識型員工實行彈性工作制。包括靈活的工作時間，在家通過互聯網和其他方式工作。
知識型員工並不是完美的，很多知識型人才可能會因為性格強勢而出現行為失誤。如果我們對知識型員工實施寬容管理，就應該允許他們犯錯誤。西門子(中國)有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯。如果有人在犯了幾次錯誤後變得“堅強”，對公司來說是很有價值的。愛立信移動通信有限公司(BMC)也堅持同樣的態度。“員工壹旦進入公司，我們會盡力發展他。即使他犯了任何錯誤，我們也會首先追究經理的責任。如果他不能勝任，我們也會為他提供培訓或調換工作，直到他勝任為止。”容忍錯誤的態度給了知識型員工最大的心理承受能力，增強了他們對企業的信任和忠誠度，也有助於他們發揮自己的創造潛力。
與普通員工相比，知識型員工更註重能促進其發展的具有挑戰性的工作，他們對知識有著持續的追求；他們要求自主權，能以自己認為有效的方式工作，完成企業交給他們的任務；獲得與妳的貢獻相稱的報酬，並使自己能夠分享妳創造的財富。因此，知識型員工的激勵應著眼於其發展、成就和成長，強調個人、團隊和組織激勵的有機結合，註重長期激勵和短期激勵的結合。總之，管理者必須從知識型員工的特點出發，研究他們的需求，把握他們的心理和行為特征，並采取相應的對策，從而有效地激勵和管理知識型員工，進壹步促進企業的發展。■