雙創戰略的實施需要註意哪些問題？

眾所周知，不能實施的戰略只能是“紙上談兵”，沒有實際意義。然而，即使是壹個合適的戰略，如果不能有效實施，也會導致戰略的失敗。因此，從某種意義上說，戰略的實施比制定更難。美國壹位學者對93位總經理和業務部門經理的調查顯示，超過壹半的受訪者認為他們的戰略實施遇到了以下問題:①實施戰略比原計劃花費了更多的時間。②出現了壹些意想不到的重大問題。(3)未能有效協調各種經濟活動。(4)危機分散了對戰略實施的註意力。⑤員工執行戰略的能力不足。⑥不可控的外部環境變化。⑦部門經理的領導和指揮不當。(8)基層人員沒有得到適當的培訓和指導。⑨沒有明確主要的實施任務和活動。⑩企業信息系統未能正確監控活動。因此，為了提高企業戰略實施的有效性，以卓越的實力實施並獲得戰略的成功，必須建立完善的信息支持系統、組織支持系統和文化支持系統。壹、企業信息支持系統企業戰略的實施過程也是壹個信息收集和處理的過程。充足、準確、及時的信息資源是科學的企業戰略管理的基礎。如果在信息資源的提供上存在重大缺陷，就像俗話說的“教育人騎瞎馬”，這樣的企業戰略管理註定是失敗的。因此，每個企業要想經營成功，特別是要進行戰略管理，就必須建立和完善自己的戰略管理信息支持系統。在企業戰略管理中，從戰略分析到戰略實施的每壹個環節都與信息支持系統密切相關。因此，信息支持系統必須具備以下功能:(1)掃描功能。要制定企業戰略，進行戰略分析。要求信息支持系統對企業周圍的環境(包括宏觀和微觀環境)進行掃描，以獲取相關的重要信息，為戰略的實施提供廣泛而可靠的數據和信息。(2)分析功能。通過掃描獲取信息後，有哪些信息可用，哪些信息適合不同層次的需求，都是信息支持系統要完成的任務，即對收集到的信息進行分析處理。(3)綜合存儲功能。在分析的基礎上，綜合利用和存儲信息是信息支撐系統的綜合存儲功能。(4)演示功能。戰略實施有多種方案，選擇哪種方案很大程度上取決於人們對信息的占有和評價。如果信息支持系統為其中壹個方案提供了更詳細、更有說服力的信息，那麽方案的優劣就會得到充分的分析。(5)反饋功能。無論戰略如何實施，信息支持系統都會將戰略的實施情況反饋給最高管理層，從而對戰略的實施做出正確的判斷和評價，並及時做出各種調整。二、企業組織支持系統壹個企業要想有效運作，必須把戰略和組織結構聯系起來。在戰略管理中，有效實施戰略的另壹個方面是建立適當的組織結構，使之與戰略相匹配。它們之間的匹配程度最終會影響企業戰略的有效性和效率。由於戰略的超前性和戰略實施過程中組織結構的滯後性，需要在戰略實施過程中及時調整組織結構。作為壹個開放的系統，企業總是處於不斷變化的外部環境中。與外部環境的變化相比，戰略和組織結構並不同時做出反應。美國學者錢德勒通過對美國工業企業歷史發展的分析得出壹個結論:戰略首先響應環境的變化，然後組織結構在戰略的推動下響應環境的變化，從而形成戰略的領先和組織結構的滯後。(1)領先的企業戰略比組織結構變化更快。這是因為，企業壹旦意識到外部環境和內部環境的變化帶來了新的機遇和需求，就應該首先做出戰略反應，以尋求經濟增長。例如，經濟的繁榮和蕭條以及技術創新的發展會刺激企業的發展或減少其現有的產品和服務。而當企業本身積累了大量資源後，企業也會相應地提出新的發展戰略。當然，新的戰略需要新的組織結構，至少在某種程度上需要調整原有的組織結構。如果組織結構沒有相應的改變，新的戰略不會使企業獲得更多的利益。(2)組織結構的滯後。組織結構的變化往往比戰略改革慢。出現這種情況有兩個原因:第壹，新舊結構交替需要壹段時間。當新環境出現時，企業首先考慮的是戰略。新戰略制定後，企業可以根據新戰略的要求重組組織結構。第二，舊的組織結構有壹定的慣性，主要來自於管理者的阻力，因為他們熟悉原有的組織結構，習慣了，運用自如。在制定新戰略時，他們仍然經常使用舊的權限和溝通渠道來管理新的業務活動，總是認為原來有效的組織結構不需要改變；此外，當管理者覺得組織結構的變化會威脅到他們的個人地位、權利和心理安全時，他們往往會以各種方式抵制必要的改革。從戰略的領先性和組織結構的滯後性可以看出，在環境變化和戰略轉型的過程中，總有壹個用舊結構實施新戰略的階段，即交替期。因此，在實施新戰略時，要正確認識到組織結構具有壹定反應滯後的特點，不能急於進行組織結構改革，而應盡力縮短組織結構的滯後時間，使組織結構改革盡快進行。第三，企業文化支持系統在戰略實施中發揮著重要作用。它既可以是戰略的推動因素，也可以是戰略實施的阻力。企業文化主要是指企業的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀、行業標準、道德規範、文化傳統、風俗習慣、儀式、管理制度和企業形象等。它不僅包括思想和精神內容，還包括社會心理、技能、方法等各種因素以及企業自我成長的特殊方式。企業文化與戰略的關系包括:(1)文化為戰略的成功提供動力。當壹個企業組織具有強烈的文化特征時，它會通過成員的價值觀表現出企業的特殊性。這有利於企業形成獨特的戰略，為企業的成功奠定基礎，提供原始動力。(2)文化是戰略實施的關鍵。企業文化可以激發員工的積極性，統壹全體成員的意誌，使戰略得到有效實施。(3)文化與戰略的適應與協調。在企業發展過程中，新員工的加入會導致企業文化發生壹定的變化。此外，在壹個企業中，新的戰略也需要原有文化的配合和協調。因為企業組織中原有的文化有其滯後性，很難立即對新的戰略做出反應。因此，企業文化既可以是實施戰略的動力，也可以是阻力。在戰略管理過程中，企業內部的新舊文化必須相互適應，相互協調，才能保證戰略的成功。在中小型企業中，新舊文化應該逐漸演變成壹種文化。在大型合資企業中，企業在實施多元化或差異化戰略時，可以根據生產經營的需要，在壹個業務部門或業務單元中保留原有的文化。但在這種情況下，企業總部要做好整體的文化協調。戰略與文化關系的管理包括:在戰略管理中，企業處理戰略與文化關系的工作可以用圖a來表示，在矩陣上，縱軸表示企業實施新戰略時，組織的結構、技能、* *同價值、生產經營程度等各種組織要素的程序性變化。橫軸代表企業中已經發生的變化與企業當前文化的壹致程度。(1)基於企業使命。在第壹象限中，當企業實施壹項新戰略時，重要的組織要素將發生巨大變化，但這些變化中的大部分都與企業的當前文化潛在壹致。這類企業多是過去效益好的企業。他們可以根據自己的實力尋找可以利用的大機會，或者計劃改變自己的主要產品和市場，以滿足新的要求。這類企業由於其固有文化的強大支持，在實施新的戰略設施方面沒有很大的困難，壹般處於非常有前途的位置。在這種情況下，企業處理戰略與文化關系的要點是:①企業在進行重大變革時，必須考慮其基本使命之間的關系。在企業中，企業使命是企業文化的正式基礎。在管理過程中，高層管理者必須註意變革與企業使命之間不可分割的聯系。(2)發揮企業現有人員的作用。現有人員擁有相同的價值觀和行為準則，這可以保證企業在文化壹致的情況下實施變革。③在調整企業的報酬制度時，壹定要註意與企業組織當前的報酬行為保持壹致。(4)要考慮做出與企業組織當前文化相適應的改變，不要破壞企業現有的行為準則。(2)加強協同。協同是壹種合力，能產生“1+1 > 2”的效果。在第二象限中，當企業實施新戰略時，組織要素變化不大，大部分與企業當前的文化壹致。處於這個位置的企業主要應該考慮兩個問題:壹是利用當前的有利條件鞏固和加強企業文化；二是利用文化相對穩定的機會，根據企業文化的需要，解決企業生產經營中的問題。(3)按照文化的要求進行管理。在第三象限中，企業實施新的戰略，主要的組織要素沒有太大的變化，但大部分與當前的企業組織文化不壹致。因此，企業需要研究這些變化是否可能給企業帶來成功的機會。在這種情況下，企業可以根據自身經營的需要，在不影響企業整體文化壹致性的前提下，對某項業務實施不同的文化管理。同時，企業在改變與企業文化密切相關的因素，如企業結構時，需要根據文化進行管理。(4)重新制定戰略。在第四象限，企業在處理戰略與文化的關系時，遇到了很大的挑戰。在實施新的戰略時，組織要素會很顯著，而且大部分與企業現有的文化不壹致，或者受到現有文化的抵制。對於企業來說，這是壹個兩難的選擇。在這種情況下，企業應該首先考慮是否有必要實施這壹新戰略。如果沒有必要，企業需要考慮重新制定戰略。也就是說，企業在現實中能夠實施的戰略與企業現有的行為準則和實踐是壹致的。另壹方面，當企業外部環境發生較大變化，企業文化需要相應改變時，企業要考慮自身的長遠利益，不能為了迎合自己現有的不符合企業利益的文化，而修改新的戰略以符合現代文化標準。為了應對這壹重大變革，企業需要從四個方面采取管理行動:①企業高層要下定決心進行變革，並向全體員工說明變革的意義。(2)為了形成新文化，企業要從內部招聘或調配壹批符合新文化的人。(3)改變獎勵結構，將獎勵重點放在具有新文化意識的業務部門或個人，促進企業文化的變革。④設法使管理者和員工明確新的文化所要求的行為，並形成壹定的規範，以保證新戰略的順利實施。企業的戰略管理者應該充分認識到，改變壹個組織的基本要素通常是壹個漸進的過程。企業應該抓住每壹個能夠促進變革或有助於形成新文化的機會，同時不斷地使員工在心理上和態度上理解新的戰略，最終使新的戰略使命與員工的價值觀相壹致。四、戰略實施模式的選擇在企業的戰略實施中，有五種模式可供選擇。1，命令型在這種模式下，企業管理者使用嚴格的邏輯分析方法，專註於戰略制定。高級管理人員要麽制定自己的戰略，要麽指示戰略規劃者決定企業需要采取的戰略行動。企業管理者采用命令模式時，壹般采用份額增長矩陣和行業競爭分析作為分析手段。壹旦企業制定了令人滿意的戰略，高層管理者就會讓低層管理者去執行戰略，他們不會介入戰略的執行。這種模式有壹個明顯的缺點，就是不利於調動企業員工的積極性，所以工會覺得自己在戰略制定上沒有發言權，處於被動執行狀態。但這種模式對於穩定行業的小企業會更有效。在原有戰略或常規戰略發生變化的情況下，企業在實施戰略時不需要進行大的改變，實施效果更加明顯。2.轉換模型與命令模型相反。在轉型模型中，企業高層管理人員關註的是如何在企業中實施戰略。他的職責是設計壹個適當的行政系統來有效地實施該戰略。為此，高層管理者自己或在其他方面的幫助下，進行了壹系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統、合並業務範圍，以及增加戰略成功的機會。轉型模式多從企業行為角度考慮戰略的實施，可以實施難度更大的戰略。但這種模式也有其局限性，即只能用於穩定行業內的小企業。如果企業環境變化太快，企業內部狀態改變太晚，這個模式就發揮不了作用。同時，這種模式也是壹種自上而下的實施策略，同樣不利於調動員工的積極性。3.合作型在這種模式中，負責制定戰略的高層管理者啟發其他管理者利用頭腦風暴來考慮戰略的實施。管理者仍然可以充分發表意見，提出各種方案。這時候，高層管理者的角色就是壹個協調者，確保其他管理者提出的所有好的想法都能得到充分的討論和調查。比如，多年前，通用汽車組建了壹個“管理團隊”，團隊成員由不同職能的經理組成。這個小組的任務是就可能的戰略問題提出自己的看法。協作模式可以克服命令模式和轉換模式的差異。這是因為在決策時，高層管理者可以直接聽取基層管理者的意見，並對他們的意見進行綜合分析，以確保決策所用信息的準確性。在此基礎上，企業可以提高戰略實施的有效性。在實踐中，對合作模式也有不同的看法。首先，這種模式下決定的戰略實施方案過於穩定，缺乏個人或策劃者提出的方案中的創造性。其次，在討論戰略實施方案的過程中，可能是某些職能部門善於發表意見，導致戰略實施方案出現了壹定的傾向性。再次，對戰略實施計劃的討論可能過長，以致錯過企業面臨的戰略機遇，不能在變化的環境中迅速采取戰略行動。最後，有批評者認為，這種模式仍然是由更高層的管理者集中控制，企業中的所有意見都不會被聽到。所以很難說這種模式是真正的集體決策。4.文化導向型文化導向型模式擴大了合作模式的合作範圍，包括企業基層員工。在這種模式中，負責戰略制定和執行的高級職員首先提出自己對企業使命的看法，然後鼓勵員工根據企業使命設計自己的工作。在這裏，高層管理者的作用是引導大方向，而在戰略的執行上，讓每個人自己做決定。在這種模式下，有多種方式來實施戰略。有的企業采用類似日企的社會培訓，有的采用廠歌，有的采用規章制度等方式影響員工行為。所有這些方式最終都會讓管理者和員工擁有相同的規範和價值觀。從上面可以看出，文化模式打破了戰略實施中想做什麽和不做什麽之間的壁壘，企業的每壹個員工都或多或少地參與到了戰略的制定和實施中。這在前三種模式中是不可用的。然而，這種模式也有其局限性。它要求企業的員工具有較高的素質和良好的教育，否則很難使企業戰略成功。同時，企業文化壹旦形成了自己的特色，就很難接受外界的新鮮事物。5.增長導向在這種模式中，為了使企業獲得更快的增長，企業的高層管理者鼓勵中低層管理者制定和實施自己的戰略。這種模式與其他模式的區別在於，它不是自上而下地灌輸企業戰略，而是自下而上地提出戰略。這種策略集中了管理者來自實踐和壹線的經驗和智慧，而高層管理者在這些策略中只做自己的判斷，不把自己的意見強加給下屬。在大型多元化企業中，這種模式更適用。因為在這些企業中，高層管理者並不能真正了解各個事業部所面臨的戰略和運營問題，所以還不如將權力下放給事業部，以保證戰略的成功實施。這種模式的好處是給予中層管理者壹定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰略，並給予他們按照自己的計劃實施戰略的機會。同時，由於中下層管理者和員工有機會更直接地面對戰略，所以他們能夠及時抓住機會，調整自己，順利實施戰略。因此，這種模式適用於變化較大行業的大型合資企業。這五種戰略實施模式的發展與管理實踐密不可分。在企業界認為管理需要絕對權威的情況下，指揮模式是必要的。為了有效地實施戰略，需要對企業的組織結構進行調整，在戰略的實施中出現了變革型模式。合作、文化、成長三種模式出現較晚。從這三種模式的思考中可以看出，戰略的實施和當初制定戰略時壹樣充滿了各種各樣的問題。在實施過程中，企業管理者應該調動各種積極因素，使戰略取得成功。原則上，每個模型只適應特定的環境和條件。事實上，在戰略實施過程中，這種模式經常被交叉或混合使用。