員工和企業如何共同成長？
壹、公司發展與員工職業生涯規劃的關系
首先，公司在自身發展中為員工的職業生涯提供了良好的規劃平臺。
員工的職業生涯規劃壹直是企業人力資源管理的重要職能之壹，這意味著如何將員工的個人發展計劃與企業的發展有效地結合起來，並在組織中實現。如果員工在壹個企業頻繁跳槽，從職業生涯的角度來說，壹方面可能是員工個人職業定位有問題，找不到適合自己的工作。另壹方面，可能是企業無法提供個人職業發展機會，員工在不斷尋找合適的發展土壤。東倫集團成立幾年來，每年的高速增長無疑為員工提供了壹個良好的職業規劃和發展平臺，拓展了職業生涯的廣度和深度。同時也為大量壹線技術人員和基層管理幹部提供了晉升和任用的機會。對於企業的員工來說，只有這樣，員工才有發展前途。
其次，集團發展的要求促使員工不斷挑戰更高的職業目標。
職業由壹系列上升的目標組成。企業發展的要求促使員工不斷挑戰更高的職業目標，否則就會“不進則退”。所以作為員工個人，壹定要:(1)不斷提升自己的業務能力。未來唯壹確定的是外部環境的不確定性。這樣，個人和雇主都應該努力“投資”建立壹個學習型組織，以確保他們在市場中的競爭地位。(2)保持健康積極的心理素質。人生的成長過程就是壹個人人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，妳會明白壹個永恒的人生真理:心態決定壹切。積極健康的心態會讓妳走向卓越；消極和沮喪的態度會讓妳情緒低落。(3)未來的世界屬於不斷創新的人。人生最可怕的是“把錯的事做對”。僅僅因為妳在某些環境條件下做了正確的事情，並不意味著妳可以壹直遵循這種做法。請記住:變化有道理，大道理也有道理。(4)認同組織文化和價值追求，對組織發展目標高度忠誠。當然也有很多人沒有及時調整目標，職業準備不夠積極，跟不上公司的發展。他們的事業只能原地踏步，最終因為跟不上公司的發展而被淘汰。
二、公司如何幫助員工規劃職業生涯？
職業規劃是壹項技術性很強的工作。沒有專業人士的指導和幫助，員工往往無法清楚地知道如何進行規劃。沒有組織的支持，員工也將缺乏規劃所需的工具和信息。因此，企業是否意識到自己在員工職業生涯規劃中的作用並給予相應的幫助，是員工職業生涯成功的關鍵。
1.確定公司的發展計劃。
職業發展與管理有兩個基本條件，壹是企業的長期發展規劃，二是個人對職業發展的渴望。企業首先要明確自己的發展規劃，才能幫助員工設計職業生涯。企業規劃與員工職業生涯規劃的關系不是體現在企業未來的銷售和利潤上，而是體現在未來的組織架構、新崗位、企業文化建設和公司的用人制度上。比如良好的企業發展展示，透明的內部任命，競爭上崗，都是員工創造個人發展的空間和方向。
2.提供職業規劃工具和指導。
職業生涯規劃的第壹步是解決“我是誰”的問題，這就需要分析員工目前所處的階段、個人的職業定位、性格特征、知識技能以及性格與職業的匹配性。“人貴有自知之明”，這是可貴的，因為有自知之明不容易。客觀分析“我是誰”？是職業規劃的前提。自我分析的目的是:1)找出自己的興趣和特長；2)確定職業定位；3)明確職業定位；4)分析自己的職業主播；5)找準自己工作生活的重心。自我分析和認識需要運用多種分析手段和方法，才能對員工有壹個初步的分析判斷和職業規劃，而不是僅僅依靠感覺和想當然。因此，作為管理者，在評價和任用下屬時，不僅要關註結果，還要根據員工的行為和思想動態，對員工的發展給予全面的建議和指導，幫助員工真實客觀地評價自己，明確自己的發展方向和定位。
3.建立多步職業模型和每壹步的崗位標準。
任何時候，機會肯定是有限的，得不到機會的不壹定是不合格的，也不壹定是有能力的。因此，員工在組織職業發展路徑中可能的運動方向可以分為橫向和縱向。橫向移動是指跨越職能界限的轉移，即崗位輪換或調整。縱向流動是向上的，即沿著組織層級跨越等級邊界，獲得職位的晉升。當員工由於知識、能力等原因難以繼續縱向跨越時，組織可以安排橫向的職業機會。這就是我們通常所說的“旋轉”。同樣，專業技術人員的職業發展軌跡可以進壹步細分為技師、初級技師、高級技師、工程師等。同時，結合企業的發展要求，可以提供相關的培訓和咨詢，幫助員工取得資格認證，形成多臺階的職業模式。基於這種立體化的職業規劃，既拓展了員工職業晉升的空間和條件，又保證了更多的員工獲得成長的機會。
4.建立壹個基於職業規劃的培訓體系。
絕大多數企業會把重點放在企業文化教育的培訓，崗位技能的培訓，壹切以企業需求為出發點。基於職業生涯規劃的培訓，是結合企業和個人的需求，全面提高員工的綜合素質，滿足企業的長遠發展需求，真正體現“以人為本”的用人理念。壹個人的需求是無限的。壹個企業所達到的人才管理的最高境界，就是每壹個員工都知道公司的要求，知道如何持續改進和成長。公司也要了解每壹個員工的需求，及時提供相應的幫助和指導。當公司考慮滿足員工的要求時，員工也在考慮如何滿足公司的要求，這樣就形成了良性循環。
第三，如何實現員工職業生涯規劃與集團發展的匹配。
1.通過招聘提升員工的思想觀念。
企業的發展壯大需要設立部門，引進必要的人員。通過外部招聘和內部競爭新職位，員工的觀念得到了進壹步的改變。讓壹些在職員工看到自己的不足和差距，讓他們意識到只有在崗位上表現出色，不斷創新，才能不被淘汰。同時，外部招聘也促使每壹位管理者不斷加強學習，提高自身的綜合素質和道德修養，實現從“無為而治”、“無為而治”到在崗位上“有所為而治”的根本轉變。更重要的是，在家辦公也為每壹位員工搭建了壹個充滿機會的舞臺，開辟了壹個實現自我價值的空間。
2.建設壹支內外互補的高素質幹部隊伍。
內部競爭崗位的過程本身就是壹個發現人才的過程，每壹次招聘都是對員工智慧、能力和個人發展意圖的最好考驗。此外，在新部門管理團隊的建設中充分考慮了成員在性格、年齡、專業結構上的互補性，使新團隊不僅具有從外部帶來的新知識、新思想、新概念的特點；同時具有豐富的現場管理經驗和處理內部老員工復雜事務能力強的優勢，從而達到組建更好團隊的目的。
3.未來儲備機制將保證人才需求。
俗話說“前壹天用，後壹段用”，根據企業發展情況，有計劃地合理安排儲備儲存和幹工作，是企業快速穩健發展的需要。廣泛發現優秀人才，保持後備幹部的數量、質量和活力，使各級管理幹部有充足的後備人選。同時，要在選拔後備幹部過程中引入競爭，建立和完善公開、平等、競爭、擇優的選拔機制，努力為優秀年輕幹部脫穎而出創造環境和條件，克服少數人選人、采取多種方式發現和選拔後備幹部的現象。只有這樣，企業才能隨時對管理幹部有適當的調配和任用。
4.通過培訓為團隊的可持續發展提供動力。
過去在計劃經濟體制下，人們習慣把人當成蠟燭，壹點壹點地燃燒，最後蠟炬成灰；現在，企業把人看成壹個電池，在不斷放電的過程中，不斷訓練充電，開發潛能，使人在壹種付出與收獲的平衡中不斷提升。這種培養人才的方式，讓東倫集團的用人理念得以實現，那就是以事業留人，以感情留人，以待遇留人。有了這個制度的保障，可以加強企業對社會人才的吸引力和內部員工的凝聚力。讓人覺得在東倫集團不僅是壹個不斷努力的過程，更是壹個不斷再造和培養的過程。"
5、堅持後備結合，真正把後備幹部隊伍建設與管理隊伍建設結合起來。
解決後備幹部後備組合問題，首先要通過選拔高素質的人選，加強培養和管理，使他們盡快成熟起來，滿足管理隊伍建設的需要；同時，要建立健全後備幹部後備組合制度，用制度保證後備組合率的提高。企業管理崗位出現空缺時，原則上應從後備幹部中選拔；各單位報送審批幹部時，凡不屬於本級後備幹部的人選，應在報送報告中予以說明。這些規定對解決後備幹部脫節問題起到了積極作用。
當今的市場競爭是人力資源的競爭，許多有遠見的企業家早就認識到了這壹點。海爾集團首席執行官張瑞敏表示:“為了實現企業的總體目標，海爾必須實現員工個人職業生涯規劃與海爾事業規劃的統壹。”在談到聯想的發展時，柳傳誌也坦言:“聯想發展到今天，很重要的壹個原因就是把員工的個人追求融入到企業的長遠發展中。“因此，員工與公司的關系是壹個同質發展的過程。無論哪個崗位員工的能力提高，都必然會促進企業的發展。企業要努力讓企業和員工互惠互利。在制定企業目標時，要使企業目標包含員工的個人目標，通過有效的溝通使員工了解企業目標，讓員工真正了解和體會實現企業目標後會給員工帶來的好處，實現企業和員工的共同發展。