聽到這個問題，我腦子裏的第壹反應是:20多人的部門團隊，沒有凝聚力，沒有責任和擔當，應該和主管領導的管理有很大關系。主管領導作為壹個部門的核心管理者，決定著壹個部門的未來發展。團隊沒有凝聚力，沒有責任，沒有擔當。作為管理者，首要任務不是著急，不是責怪員工不聽話、積極性低、執行力差，而是從自身出發，尋找個人問題。
日本經營之神松下幸之助曾說:“人是先造後造的。”這句話的意思是自我管理的重要性，自身素質的提高，內在修養的提升。
作為壹個部門的管理者，首先要知道自我管理是壹項重要的工作。在當今瞬息萬變的市場經濟中，作為壹個稱職的領導者，我們必須以身作則。否則，我們就沒有榜樣，也沒有威信。怎麽能指望團隊有凝聚力，有責任，有擔當？
在職場中，團隊沒有凝聚力，沒有責任感和擔當。壹般有以下幾點:
1.團隊成員無論做什麽工作，總是散漫散漫，出了問題，推諉扯皮的事情經常發生。
2.團隊內部溝通渠道不暢，信息交流受阻。
3.團隊成員參與感不強，人際沖突大，團隊整體氛圍比較壓抑。
4.團隊成員沒有歸屬感和團隊榮譽感。
5.當團隊成員對自己的工作不滿意，或者遇到壓力大、挑戰大的工作時，很容易辭職。
6.團隊成員之間關系冷漠。
7.團隊成員不願意承擔團隊任務，沒有團隊精神。
8.團隊成員不是抱團取暖，而是拉幫結派，互相撕扯。
針對團隊存在的以上問題，我主要分析討論壹下，單位部門二十個人，沒有凝聚力，沒有責任，沒有擔當。如何管理？從這個問題出發，希望對有類似情況的單位和部門有所幫助。
壹，壹個20多人的團隊，為什麽沒有凝聚力，沒有責任和擔當？團隊沒有凝聚力，成員沒有責任意識和擔當，真的是讓管理者很頭疼的事情。但如果球隊有疾病，我們就得分析原因，對癥下藥，不能任其膨脹發展。
作為壹個部門的負責人，團隊出了這麽嚴重的問題，會影響到部門未來的發展和整個單位的順利運轉。
二十多人的團隊為什麽沒有凝聚力，沒有責任，沒有擔當？主要原因如下:
1.管理者不能“以身作則”，讓團隊失去凝聚力。
在管理工作中，很多管理者反復要求下屬怎麽做，對下屬要求很嚴，但對自己要求不是很嚴。換句話說，管理者不能以身作則，但要求下屬，當然不會被說服。
比如在平時的管理工作中，領導要求下屬嚴格遵守公司的各項管理制度，但領導在執行過程中並沒有以身作則，處處違反制度，把制度當回事。下屬見到領導，不能以身作則，當然也不會把自己對領導說的話當回事。
這樣領導就會失去影響力，沒有影響力的領導當然也會失去領導能力。可想而知，團隊還是有足夠的凝聚力的。
2.管理者成為下屬的“保姆”，導致下屬責任感的喪失。
很多管理者基本都會說下屬對工作不負責，甚至認為團隊80%以上的問題都是員工的不負責造成的。
事實上，我認為員工的責任感很弱。作為管理者，不應該壹味地把問題推給員工，而應該從自己身上找問題。大多數情況下，是因為管理者能力不足，下屬不負責。
在團隊管理的日常工作中，我發現有些團隊領導很熱情，很受下屬喜愛，但團隊成員就是沒有責任感。原因是他們喜歡給下屬當保姆，就是在向下屬請示的時候過於熱情，給下屬出主意，為他們的每壹步工作保駕護航，完全把他們放在壹個安全的房子裏。這無異於領導幫下屬做工作，任務和責任完全由領導承擔。試想，下屬能負責任嗎？
3.下屬沒有責任，這是領導“管人”能力的缺失
在職場上，我也遇到過很多所謂的“聰明人”。遇到需要自己負責的工作，他們就會推三阻四，或者做錯了事就想方設法把責任推給別人。這樣的人是沒有責任的人。
作為部門的領導，壹旦遇到這樣的員工，先分析他的工作，讓他知道工作中的失誤是不是他造成的。他是否應該承擔相應的責任？如果下屬能在領導的分析下認識到自己的錯誤並承擔相應的責任，說明領導的溝通管理發揮了作用；如果下屬還是強求，不願意承認自己的錯誤，承擔相應的責任。那麽，領導應該采取強有力的懲罰措施來對待這樣的員工。要麽，他們就應該在全體員工面前把事實陳述清楚，讓他們感到羞愧，下次不敢再犯同樣的錯誤。否則，他們應該被解雇，作為對其他團隊成員的警告。
總結:
作為管理者，當妳發現團隊失去了凝聚力和向心力，下屬沒有責任感和擔當，不要把所有的問題和責任都推到下屬身上，先從自己身上找原因。只有解決好自己的管理問題，才能有效解決下屬的問題。
二、部門經理在部門中扮演什麽角色？部門經理，在公司的組織架構中，壹般處於中層管理者的角色，起著承上啟下、上傳下達的作用。
很多部門的管理者，都是從基層崗位提拔上來的，在思維意識、作風、習慣等方面都沒有擺脫基層崗位的特點，導致很多時候在部門管理上比較被動。為了變被動為主動，中層管理者需要明確自己的角色。
1.中層管理者應該扮演“後備箱”的角色
如果企業是壹棵參天大樹，那麽中層管理者相當於“樹幹”，高層管理者相當於樹的“樹枝”，下屬相當於“樹根”。
樹幹底部與“根”相連，頂部與“枝”相連。企業這棵參天大樹要想枝繁葉茂，樹幹將在其中發揮重要作用。
如果妳想讓整棵樹煥發出炫目多彩的光芒，那它就充滿了生機。“樹幹”必須通過自身不斷地將根部的水分和營養輸送到樹的“枝葉”中。這是中層管理者不可或缺的角色。
2.妳不是“三明治蛋糕”，而是壹個維護“黃金分割”的角色。
許多中層管理者有壹種消極的思想。他們只要在管理上遇到棘手的事情，就很容易把自己比作壹個“三明治蛋糕”，兩頭受氣，兩頭都落不好。
有壹個小故事可以用這種思想啟發管理者:在寒冷的冬天，兩只小刺猬互相取暖。他們靠得太近，會被對方的刺刺傷。他們離得太遠，感覺很冷。結果兩人在不斷靠近和遠離的過程中找到了最合適的位置，既能互相取暖，又能避免刺傷對方。這個距離其實就是他們的“黃金分割”。
作為中層管理者，妳必須明白，妳們之間是有管理階層的，不管妳是對是錯。有階級就有矛盾。這是社會發展的鐵律。中層管理者需要找到“黃金分割”，才能保證上下級關系的和諧，維持部門工作的正常開展。
3.“計劃、監督、評估”的任務
很多時候，我發現我們的中層管理人員都很忙。其實妳也不知道他們在忙什麽。總之，他們很忙！但是，妳會發現他的下屬都是無憂無慮的，和他們經理忙碌的身影形成了鮮明的對比。
比如我們公司的經理，妳只要給他打個電話，他不是在接待客戶，就是在客戶家裏，問他在幹什麽。基本上他會說，我是跟著客戶走的，我是給客戶做售後服務的。當妳疑惑地問他“這些工作不是應該由下面的人來做嗎？”他會嘆氣，對妳說:“我不放心下面的人給他安排！”
在部門經理的思維意識裏，我感覺我把時間花在了工作的規劃和分配上。還不如多采訪客戶，多做售後工作。這說明他們根本不會管理，也不擅長管理。他們花很多時間在對公司貢獻只有20%的事情上，卻從來沒有認真思考過貢獻80%的團隊績效。
管理者的本質就是通過壹定的計劃把工作合理地分配給下屬，然後用完善的制度進行監督和考核，這樣他就可以有更多的時間去做其他更重要的事情。這是壹個好的管理者必須具備的能力。
中層管理者只要能在日常管理中扮演好以上三個角色，就能在提高團隊凝聚力、員工的責任心和責任感方面發揮積極作用。
第三，作為管理者，在團隊管理過程中，是否應該摒棄那些不良行為？很多時候我發現中層管理者在日常管理工作中有很多行為誤區。這些誤解導致中層管理者在下屬面前失去公信力和影響力，導致團隊亂成壹團。真正就業，沒人敢擔大任。
作為中層管理者，在團隊管理過程中，是否應該摒棄那些不良行為？
1.官僚主義
由於“官本位”思想的影響，企業的組織結構適用行政系統的層級管理模式，這在壹定程度上導致了中層管理者角色的錯位。
中層管理者的“官僚主義”最突出的表現就是喜歡把部門當成自己的“領地”，搞“集權管理”。壹切都是他自己的決定，下屬說的不好也不對。
這種中層管理者不懂得開發團隊的智慧，導致團隊在運行過程中逐漸失去活力。可想而知，壹個沒有活力、凝聚力、責任和擔當的團隊從何而來？
2.過於關註自己的“官銜”
在官本位的誤導思想下，很多中層管理者與其說過於關註自己的水平，不如說過於關註自己膨脹的內心。
在我們公司，有壹段時間，我發現下屬為了討好上級，喜歡稱呼部門經理為“某人”，幾個部門經理為了討好對方坐在壹起，也都喜歡稱呼對方為“某人”。我很疑惑。作為導演，我不直接讓人叫自己“導演”，而是要求別人叫我“導演”。妳要把自己當“導演”。
這些中層管理人員基本都是從基層員工提拔上來的。公司任命他的那壹天，他就知道了自己的責任和使命。壹旦有所成就，他就開始行為反常，過於註重自己的“官銜”。這對整個企業的經營管理極為不利，必須堅決杜絕。
3.對下屬的要求太苛刻了
還有壹類中層管理者，他們既沒有官本位的思想，也沒有過分強調自己的職級和頭銜，但他們喜歡從業務和技術的角度來看待下屬和問題。
由於很多中層管理人員都是來自基層崗位，當時提拔他們就是看重他們超強的業務和技術能力，希望他們發揮業務和技術影響力，為公司創造價值。
這種從基層提拔上來的中層管理者，在業務和技術上確實受到下屬的尊重，但他們對下屬的要求近乎苛刻，真可謂“雞蛋裏挑骨頭”。他們只要看到壹個能力水平比他低的下屬，或者做的事情比他的下屬差，就不會打。很多時候，他們沒有太多的耐心給下屬指導。結果就是這樣的中層管理者幾乎無人可用！
作為中層管理者，行為習慣很重要。必須明白，公司把妳放到管理崗位上的真正目的是什麽？我不希望妳官僚，不希望妳給自己貼上官階的標簽，不希望妳攻擊下屬，我希望妳帶領團隊創造效益。
四、部門領導，如何做才能有效提高團隊的凝聚力、責任心和責任感？綜上所述，我分析了團隊凝聚力不強、責任心不強的原因，部門經理扮演的角色，中層管理者應該摒棄的不良行為。接下來我就重點說說部門領導。我該怎麽做才能有效提高團隊的凝聚力、責任心和責任感？本文給出了壹些合理的建議和方法，供有類似情況的中層管理者參考。
1.團隊凝聚力的提高
什麽是凝聚力？
凝聚力是指群體成員為了實現群體責任的目標和任務而團結合作的程度。簡單來說，凝聚力就是贏得人心的能力。
美國社會心理學家費斯汀格認為，凝聚力是團隊成員留在群體中的合力，也是壹種人際吸引。
團隊的凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的淬熄也有著非常重要的作用。壹個團隊如果失去了凝聚力，就無法完成團隊的任務目標，也就失去了存在的價值。
團隊凝聚力的提升可以從以下幾個方面進行:
(1)有效的激勵能促進凝聚力。
(2)領導者的影響力可以增強凝聚力。
(3)建立良好的企業文化可以穩定凝聚力。
激勵可以調動群體激情，這將成為促進團隊凝聚力的刺激因素；領導者要想領導好團隊，就必須有強大的影響力，能增強整個團隊的凝聚力；企業文化是企業發展過程中自然形成的，可以起到穩定團隊凝聚力的作用。
2.加強團隊的責任感
什麽是責任？
責任是壹種責任感，是指個體對自己和他人、對家庭和集體、對國家和社會的認識、感受和信念，以及相應的遵守規範、承擔責任、履行義務的自覺態度。
責任心是壹個員工應該具備的基本素質，是健全人格的基礎。壹個負責任的員工會意識到自己的工作在組織中的重要性，把組織目標的實現當成自己的。
那麽，如何加強員工的責任感呢？
(1)完全授權。
(2)培養員工獨立完成工作的能力。
(3)培養員工的工作熱情。
管理者只有在工作中充分授權下屬，才能感受到來自領導的信任和支持。這種情況下，下屬會全力以赴；在工作中，對於那些無論何時遇到問題都需要領導幫助的下屬，無論問題大小，領導都不應該當“保姆”，所以要培養下屬獨立完成工作的能力；在壹個團隊裏，如果大家對工作都沒有熱情，可想而知責任有多大。在平時的管理工作中，領導者要通過鼓勵、獎勵和引導來培養員工的積極性。
3.培養團隊成員承擔責任的能力
什麽是責任？
承擔責任是指對任務等承擔責任。它首先來自齋藤優子流派，第87卷:“妳不能出來為他承擔壹個家庭責任嗎？”
其實只要員工有責任心，基本都是有責任心的，但是為了更細化，我想提壹些培養團隊成員責任心的建議。
(1)教育員工在事情發生時不要推諉和逃避。
(2)在工作中，引導員工身先士卒，勇挑重擔。
(3)讓員工知道自己在團隊中的責任。
作為部門的管理者，他不僅承擔工作任務的計劃和分配，還承擔員工的思想教育，教育每壹個員工做壹個負責任的人；在工作中，部門經理也可以有意引導員工挑起團隊中的工作重擔，從而在實踐中培養員工的責任感；如果壹個員工能明確自己的責任，也能培養他的責任感。
作為壹個部門經理，要加強團隊的凝聚力、責任感和責任感，不是壹蹴而就的事情。壹定要通過壹些合理的方式方法逐步引導和培養員工，不能壹哄而上。
總結:
部門經理作為企業的中堅力量，在管理問題時必須善於從問題的表面到本質尋找原因。在解決問題的過程中，他們必須明確自己的角色並堅持行為原則，然後逐步運用科學合理的方法解決團隊中存在的問題。