家用電器在哪裏買最好？在大都市，蘇寧國美可能是大多數消費者的首選。但在中小城市和農村，今天的選擇更加豐富。家住湖北省荊州市的張阿姨對此深有體會。
今年年初，剛裝修完新家的張阿姨打算趁著春節促銷給她買幾套新家電。與十年前才逛百貨商場相比，張阿姨不知道該選擇哪裏:除了當地的微利電器，蘇寧、國美、武漢工貿家電隨處可見。此外，在大潤發、吳尚招商、鐘白倉庫等大型超市也有很多新品可供選擇。習慣貨比三家的張阿姨，幾乎逛遍了本市大大小小所有的家電賣場，最終選擇了壹款小李電器的海爾雙開門冰箱。加上節日促銷和以舊換新，售價3336的冰箱最後花了不到3000。
春節剛過，在武漢工作的兒子給張阿姨買了壹臺武漢工貿家電全新的創維42寸液晶電視，4000多壹點，比工貿家電荊州分公司的價格低了幾百元。因為我兒子在國企上班，單位和武漢工貿家電有壹些內部采購合作，可以多拿壹些折扣。雖然單位附近有蘇寧、國美的門店，但是他買了很多。平時，他經常來這裏挑選壹些3C產品和小家電，如豆漿機、數碼相機和電腦。
5月1日，定居北京的女兒回家探親。她告訴張阿姨，自己剛換了壹臺LG液晶電視:“沒有什麽比得上新的，就在楊橋蘇寧電器買的。”探親期間，女兒在網上給她訂購了壹臺西門子滾筒洗衣機，不到壹周就送到了她家。售後服務跟大賣場壹點都不差，價格更實惠。
張阿姨的購買選擇，體現了整個中國市場家電連鎖的生態現狀:在壹二線城市，蘇寧國美基本是唯壹選擇；但下到二三線城市，壹些掌握原國有商場優勢的家電連鎖往往占據很大份額；進壹步下到三四線縣，甚至農村，壹些根植於此、深刻理解農村購買需求的家電“野戰軍”成為消費者的首選。
基層野戰軍:匯款樣本
和張大媽壹樣，現在很多三四線城市的居民都可以“享受”這種“貨比三家”的選擇體驗了。其實某種程度上，這是因為在蘇寧國美等巨頭不斷尋求渠道下沈的當下，他們所處的市場成為家電連鎖賣場的重點。
事實上，在三線和四五線之間，家電連鎖巨頭正在受到不同力量的夾擊。
以四線城市荊州及其周邊鄉鎮為例，2010當地“本土”微利電器已經輻射到襄樊、枝江、荊門等附近鄉鎮，銷售額超過6億元。很多農村市場和四五線城鄉結合部的復雜特點，不像過去連鎖巨頭征服的市場那麽容易控制。裝備精良的正規軍往往無法在這些羊腸小道上邁步。雖然投入挺大，但效果並不理想。與蘇寧國美等巨頭相比，習慣於山路的野戰部隊優勢明顯:壹是熟悉當地市場的消費需求，采購時能很好地有的放矢；同時因為采購量不大，壹般都是現金，同時加強了成本控制和供銷關系；其次，家電下鄉政策為其創造了新的增長機會，許多適合農村市場的產品都集中在這些渠道，為其鞏固了農村市場。
在中國廣大的三四五線城市，從深山密林中走出來的野戰軍不在少數，而且正逐漸形成規模。除了荊州的微利，還有金華四通電器、寧波國茂家電、南通文峰電器、綿陽家福來、牡丹江廣匯、包頭通力等等。作為同類市場產品，其群體形象特征明顯:以小縣城和農村市場為基礎，輻射範圍為壹個省內的幾個地州、縣級市；在發展過程中，大多采取向下遊鄉鎮平行擴張延伸的策略，在縣城鄉鎮密集布點，走“零售+批發”的復合模式。連鎖模式包括“情侶店加盟”和農村小規模店鋪。規模多在1到10億之間。雖然整合力度不大，但是解決了小單零售業務的問題。深耕某壹區域及其周邊農村市場，基礎紮實。
只是從規模上看，這些沒有褪去遊擊隊痕跡的非正規軍，還沒有進入蘇寧國美等人的視線。但至少這種立足農村市場的模式被證明是可行的:2010年3月，揚州銀輝家電在港上市，讓很多在底層奮鬥多年的壹線部隊找到了最正宗的樣本，“農村包圍城市”路線的價值開始被官方認可。
作為壹個誕生於三四線的正宗家電連鎖，五年前的銀輝和今天的很多野戰軍幾乎壹樣。“立足大農村”的定位，始於其對消費市場的深入研究:中國市場的消費力是逐級傳遞的，大部分鄉鎮的人在縣壹級消費；同理，大部分縣城人口在縣城消費，富人在市中心消費。在大城市中心陸續被占領，鄉鎮消費能力快速提升之後，這個市場的前景同樣可觀。
打開市場，銀輝取得了兩個關鍵突破。壹是找到了合適的渠道，即在低級別城市建立信息平臺，對接供需，實現農民需要什麽，供應商就做什麽。第二，考慮到農民居住分散，渠道完全本地化。其獨創的“四驅模式”包括在縣城開直營店，再由本地化加盟商在周邊農村市場開加盟店，在輻射不到的地方分銷給其他第三方，並增加維修服務。
與家電連鎖巨頭“大規模采購、低價分銷”的競爭模式相比，銀輝區域家電連鎖更具“特色和核心競爭力”。在整個體系中，所有縣級市設立自營連鎖店，既是銀輝的旗艦店、樣板店，也是集物流、管理、服務於壹體的綜合控制中心。圍繞每個縣級市，在每個周邊鄉鎮開設1或2家加盟店。同時，銀輝在每兩家連鎖店之間開設壹家維修店。此外，銀輝還將把壹個相對成熟的品牌作為壹個獨立的公司來運營，銀輝格力空調銷售有限公司就是其中之壹。現在，這家公司是格力的獨家區域代理。在供應自己業務系統的同時，還充當其他渠道的供應商，比如本地百貨。
這種模式在基層三四線城市和鄉鎮地區取得了很好的效果。在揚州，國美、蘇寧、五星電器等巨頭已經到來，但“老大”仍然是銀輝家電。
聚焦基層市場，深化供應鏈管理，自營店與加盟連鎖相結合，構成了銀輝家電最基本的商業模式框架。在此基礎上，供應商和加盟商成為產業鏈的積極建設者。對於正在觀望的後來者來說，銀輝的模範經驗是切實有效的。
首先，完全買斷制的購買模式更適合規模較小的基層市場。因為妳可以從廠家拿到最低的價格和最“新鮮”的貨源。表面上是買家承擔市場風險，但以“短平快”的銷售模式幫助其實現快速周轉。據悉，銀輝平均每10-15天更換壹次最熱貨源，可以保持貨源的最新。對於不走“準金融”道路的小連鎖來說，這是比信貸更實際的辦法。
其次，解決農村消費者的便利問題，最直接的方法就是把電器店開到農戶家門口；解決三四級市場消費者信任問題最有效的方法就是開連鎖店，統壹品牌，統壹商品，統壹定價，統壹服務，由容易被消費者信任的當地人來經營。銀輝的做法是讓員工回老家開店。這些開在農民家門口的家電賣場，賣的產品和城裏的品牌、價格壹樣，還能快速送貨上門，維修服務也很方便，消費者自然就買了。
第三，售後服務將成為小連鎖最強大的優勢。為了滿足三四級市場消費者的售後服務需求，銀輝家電在每兩家連鎖加盟店之間的便利地理位置設立了銀輝家電維修點。這些維修點員工的培訓和日常管理也納入了自營店的管理範疇。
對於銀輝模式的可復制性，全國消費電子渠道聯盟秘書長吳先建認為，銀輝模式能否在國內其他農村市場成功復制還有待實踐檢驗，但其“零售+分銷”的模式符合農村市場的區域性。所謂“十裏不同音”，每個地區的市場環境差異很大，銀輝在推進本地化渠道上采取的“柔性整合”方式也值得借鑒。
但是，問題也是存在的。截止2010年末，銀輝自營店收入的9.35%和26.09%來自“家電下鄉”和“以舊換新”兩個計劃下的商品銷售。這兩項利好政策只是臨時措施。根據部署，“以舊換新”將於2011年底結束，“家電下鄉”也將最遲於2012年底完成歷史使命。之後，如何保持高增長是銀輝和所有家電連鎖“野戰軍”需要考慮的問題。
區域鏈:“小魚”成群結夥
銀輝模式為被頂級巨頭包圍的位於生態鏈底端的小電器連鎖找到了出路，但就像自然生態圈裏的大魚-小魚-蝦米的層級結構壹樣，家電連鎖中也有“小魚”級別的中等規模連鎖經營者。其中大部分已經占據二三線城市多年，至今仍占據相當大的市場份額。代表企業有武漢工貿家電、大連大商電器、浙江百成、合肥百大、安徽郭盛、重慶商社、深圳順電、浙江中糧等。
他們的成長基因同樣鮮明:出生較早，多集中在壹些開放程度較高的省會或經濟特區；大多由國有百貨商店和供銷社改制而來，以省會城市為中心，逐步在省內縣市形成廣泛覆蓋；目前規模在10-10億之間。
在商業模式上，他們也走壹條與國美、蘇寧等家電巨頭“準金融”模式擴張不同的道路。在商品采購方面，壹般先付款，深受供應商歡迎；在連鎖發展方面，更註重提升單店質量，開店步伐不盲目；此外，很多當地人對這些相伴多年的企業充滿好感，打造“親情牌”是他們* * *壹樣的優勢；與全國連鎖店相比，這類區域經銷商在二級甚至三級市場的經營模式更加靈活，適應性更強；與大多數基層連鎖相比，他們在采購和規模上有更高的優勢。
以上特點使得這些“小魚”群體牢牢掌控了部分二三線城市的控制權。事實上，雖然國美、蘇寧等巨頭迅速在各地攻城略地，但這類區域性家電連鎖企業依然活得瀟灑。以武漢工貿家電為例。2010年，其在武漢市場的銷售占比達到52%，總銷售額超過55億元。
但在某種程度上，混業經營模式也給其管理帶來諸多挑戰。和所有尋求市場突破的企業壹樣，目前這類企業並不滿足於在中端市場自娛自樂。但是，無論是上行還是下行，都需要掌握更多更強的生存技能。畢竟家電銷售是壹個比其他行業更有地域色彩的市場。
最可行的辦法是各種區域性家電連鎖企業自發成立。2002年6月，鐘勇同泰成立時，嘗試了壹種區域性家電連鎖企業采購平臺。
鐘勇通泰在成立之初就為各地區家電連鎖企業的發展搭建了壹座相互溝通、平等對話的橋梁，並於2002年6月首次亮相就簽訂了28億元的采購合同。但隨著以永樂電器為首的幾家企業，這家公司的采購職能被轉化為企業快速擴張贏得上遊家電供應商資源和支持的籌碼，不僅讓上遊供應商不滿，也引起了成員企業的擔憂。隨著越來越多的企業被兼並，壹批成員企業重新回到區域獨立連鎖發展的軌道，鐘勇通泰於2005年結束。
鐘勇同泰的倒閉，壹方面是因為當時的會員企業沒有搭建壹個相互信任、相互認可的開放平臺，嚴重背離了成立的初衷；另壹方面，當時中國家電連鎖的業態仍處於動態變化中:國美、蘇寧相繼完成在各地的跑馬圈地，部分區域性家電連鎖欲與其爭奪壹二線城市的控制權，加劇了聯盟成員企業的不穩定性。
雖然成立時間不長，但鐘勇通泰開創了區域性家電連鎖企業合作的先河。這壹模式不僅解決了中國家電分銷行業發展初期連鎖業態快速擴張和成功復制的問題，也為各地區家電代理商和批發商的連鎖轉型提供了模式參考平臺。當時，鐘勇通泰、武漢工貿家電、深圳順電、浙江百成、上社電器、安徽郭盛等成員仍是各區域市場實力最強的家電連鎖賣場。
沒有永樂、大中等利益導向體的羈絆，區域性家電企業重新走上聯盟之路是必要的，也是更可行的。2010年7月，全國消費電子產品經銷商聯盟在北京成立，成員均為區域家電經銷商。這壹次因為市場增長的重心轉移到了三四線城市，很多脫穎而出的基層連鎖也被納入了體系。中國家用電器商業協會理事長朱仁和甚至宣稱，“未來幾年，聯盟將形成千億銷售規模，中國家電銷售行業將形成國美、蘇寧、聯盟三足鼎立的局面。”銀輝家電董事長曹寬平也持同樣的態度:“區域家電連鎖之間不存在競爭關系。我們都是立足於各個區域市場的開發和拓展的企業，正在往下深耕三四級市場。因此，他們可以在信息共享、經驗交流和模式探討方面相互合作。我們之間不存在侵略的問題，但壹定要互相支持，把未來的三四級市場做大。”
專家還預測，未來五年甚至更長時間，區域家電企業將迎來全面發展擴張的最佳時期。此時，如果區域家電企業能夠建立起產業協同發展的新機制，相互分享管理手段和經驗，搭建順暢的信息平臺，就有望實現共同發展和* * *成長。從這個角度看永通泰，不僅僅是壹個失敗的案例。至少對中國家電連鎖業態的發展起到了階段性推進器和孵化器的作用。更重要的是，這種模式為國內區域性家電連鎖企業之間的協同發展、合作共贏提供了借鑒，也讓那些有強烈進入“壹線”願景的“三線之王”明白了“下沈”比“漂浮”更容易獲得市場。
現在唯壹擔心的是，代購的組合已經被證明很難在中國零售業持續下去。這種正式的聯盟如何深入實施，能否給分散在區域內、尚未形成真正合力的區域家電連鎖企業壹個光明的未來？壹切都是未知。
新大鱷:外圍入侵+電商滲透
從鄉鎮到縣市，再到各級城市，在分銷連鎖渠道已經精耕細作到極致的情況下，仍然有很多人盯上了家電市場的蛋糕。
最直接的大鱷就是家電廠商自建的連鎖渠道。首當其沖的是壹些家電品牌開設的專賣店。為了保證售後服務，避免被連鎖渠道封殺，很多白電制造企業在多年前就開始布局自己的門店渠道。如今，這種密集的渠道分布讓廠商受益匪淺。在江蘇泰州下轄的縣級城鎮，隨處可見美的、海爾、格力電器的門店，卻不見家電連鎖巨頭的蹤影。
另壹種渠道建設是完全市場競爭，以gooday為代表。2003年由海爾成立，負責海爾集團綜合電器專營店的發展戰略規劃和鄉鎮市場家電銷售。背靠海爾的品牌和渠道優勢，銷量呈幾何級增長，近三年速度保持在30%以上。2009年，青島海爾超過40%的銷售收入是通過gooday實現的。如今，市場範圍已經從北方市場擴展到四川、湖北等中西部地區。2009年實現銷售額323億元，僅次於蘇寧和國美。
而來自零售渠道的入侵危險也不容小覷。雖然在外資湧入之前，中國家電連鎖已經建立了自己的模式，並形成了適合本土的獨特商業模式。電路城和百思買的突然離開，也在壹定程度上說明了國外模式的不適用。但如果已經遍地開花的零售倉也加入這場戰鬥，結果將難以預料。2010 165438+10月，在24個國家擁有437家商場的全球第三大批發零售企業、德國最大的零售批發超市集團麥德龍、與富士康共同投資的家電連鎖品牌“萬德成電器”在滬開業。並制定了2065年上海門店數量達到65，438+00家，2065，438+05年全國開設438+02家和65，438+000家萬得城連鎖店的目標。富士康也在不斷鼓勵員工成立小型家電超市，瞄準廣闊的農村市場，尋求新的利潤增長點。在中部重鎮武漢，鐘白倉儲電器連鎖已成為與蘇寧、國美、工貿並駕齊驅的第四大家電銷售渠道。
最大的威脅可能還是來自電子商務的快速增長。現在很多家電銷售網站以商品豐富、價格便宜實惠、配送物流方便而走紅。很多習慣網購的年輕人，在衣服、書籍、零食、禮品之後，開始把範圍擴大到家電。除了大家電，3C電子消費品龐大的網購市場也會讓傳統連鎖渠道措手不及。其中，JD.COM商城、世紀電器網等壹批網上商城受到熱烈追捧。
JD.COM是最兇猛的狼之壹。在過去的幾年裏，這家B2C公司以進貨渠道犀利、價格兇猛而聞名。從過去占據絕對優勢的3C家電，到現在家電占比不斷提升，穩定的消費群體將擴大到各個層次、各個年齡段。雖然相比手機、相機等通訊數碼產品，傳統渠道在冰洗方面更有優勢，尤其是空調、廚衛等白色家電，非常依賴售後服務。但是，JD。COM被稱為“貨物走私”的行為也對傳統渠道造成了毀滅性的打擊。JD。COM的走私有兩個不同的含義。第壹層是B2C網站面向全國的價格沒有差別，使得各地品牌的渠道價格管理體系被打亂；另壹方面，網上商城壹些低毛利、零毛利甚至負毛利的商品被壹些地方的小經銷商獲得，形成“二次批發”現象。
根據JD.COM官方數字，2010年JD.COM銷售額突破10億元，2011年將突破200億元。雖然其業務仍以IT和數碼產品為主，但6543.8+00億元的仲達家電銷售額只有6543.8+00多億元，與國美、蘇寧相差甚遠。不過，對於B2C市場這壹新的渠道領域，不少家電廠商都表示，未來不排除與JD.COM合作成立B2C事業部的可能性。
電商介入家電市場的最大瓶頸仍然在於物流配送和售後維修。目前網購家電的售後服務只能做到退貨、保修等最基本的保障。這是因為線上經銷商和廠家的“零供關系”還沒有達到國美、蘇寧那樣的強勢地位，所以廠家在售後保障方面還是傾向於連鎖渠道。事實上，JD.COM在最近獲得65，438+5億美元的融資後，已經加大了對物流等基礎投資的投入。
對於傳統家電連鎖企業來說，目前的情況就像B&Q面對壹個巨大的建材專業市場。產品質量和網上商城價格的關系越來越難平衡。
雙頭壟斷:掘金的新市場
這麽多競爭對手蜂擁而入，傳統家電連鎖巨頭如何找到自己新的利潤增長點？
目前常用的方法還是跑馬圈地，擴大規模效應。截止到2011，兩家寡頭的門店數量已經達到2200多家。蘇寧公布了2011年新開門店370家的目標，國美480家。
但正如本文分析所言，兩大巨頭在壹二線城市的布局已經趨於飽和，三四線城市的發展並不具備優勢。繼續走老套路顯然不是最明智的選擇。要獲得真正的利潤增長，除了規模，就是單店利潤。現在規模增長已經面臨瓶頸。從現實的角度來看，蘇寧和國美都是時候認真考慮單店的盈利問題了。以新疆市場為例。到2010年8月，蘇寧已經開了11家店，但全省年銷售額只有654380億元。
另壹個提高單調效率的考慮，源於改善與壹些家電廠商的關系。近年來，供應商與連鎖巨頭的矛盾日益尖銳，國內很多家電企業都在逐步調整渠道營銷重點，不斷降低大連在渠道中的銷售份額和市場份額。據悉，蘇寧國美在三四線城市受阻很大程度上是因為很多家電企業不願意再進壹步。他們擔心壹旦這兩家公司形成全系統市場的立體覆蓋，會增加他們的負擔。目前城鄉二元化，全國和區域家電連鎖同步發展，有利於增加其對渠道的控制力和話語權。
此外，國美、蘇寧也以“自有品牌或加盟品牌”的形式涉足家電制造業的步伐。以空調代理起家的蘇寧，曾經擁有熊貓空調、格非空調、飛大師空調的獨家經銷權，現在是惠而浦空調、約克空調在中國的獨家運營商。這種模式獲得的利潤比分銷企業高10%-20%。然而，在壹些專家看來，零售商推出自己的品牌產品並不是壹種趨勢。零售企業的核心優勢是同時經營制造企業的大量產品，而不是制造產品本身。安徽工業大學市場營銷系主任李德軍指出，“從零售延伸到制造，會增加零售商的管理鏈條。壹旦不能在自己的品牌業務上獲得穩定的市場和盈利，管理成本很容易翻倍。”
除了傳統的線下市場，線上銷售和海外市場的拓展有望成為連鎖巨頭未來增長的爆發點。
電子商務的快速發展創造了壹個規模空前的新市場。連鎖巨頭們雖然沒有趕上第壹班車，但都在嘗試將線下市場延伸到線上。2010年2月，蘇寧正式上線Suning.cn商城。“蘇寧大力發展網購的決定已經非常明確，就是要把網購作為蘇寧建立新渠道、拓展新品類的重要載體，再造壹個與實體蘇寧電器平起平坐的虛擬蘇寧。”蘇寧電器總裁孫為民曾如此表示。與此同時，國美也加快了其電商平臺的建設。2010110 10月，國美以4800萬元收購B2C網站庫巴購物網，並相繼在成都、武漢、深圳設立分公司。
背靠眾多優質家電廠商，海外市場也被視為連鎖巨頭實現高增長的又壹片藍海。在這方面，蘇寧電器涉水成功。2009年，以金融危機為契機，蘇寧電器進行了兩次成功的海外收購。先是2009年6月認購了日本老牌電器連鎖企業LAOX 27.36%的股權。蘇寧電器成為首家收購日本上市公司的中國企業，並以此次收購為契機，與日本家電連鎖企業建立協同發展平臺。隨後，65438+2009年2月，蘇寧以3500萬港元收購激光公司，正式進軍香港市場。這兩項措施使蘇寧電器提前完成了“出海”計劃。蘇寧管理層表示，2011年不排除更多收購海外擴張。