在商業運作過程中，第壹個關鍵因素是店面位置的選擇。在這方面，沃爾瑪、肯德基等世界知名連鎖巨頭已經用自己多年的發展經驗無數次證明了其正確性。商業是聚集人氣、交換信息、達成交易的總稱。所有這些活動的背後，都需要人作為推動者和執行者。如何選擇壹個能夠聚集最佳人氣的店鋪，是商業活動成功的前提。因此，對於“商業化”運營經驗不多的制造企業來說，門店的選址就顯得更加重要。
商店選址包括兩個主要任務:
首先是確定商圈和評價。這原本是解決百貨零售選址的壹種流行方式，但對制造企業商業化的專賣店選址也有同樣的效果。具體是指選擇壹個專賣店需要進入的2-3公裏(變化)商圈，確定在商圈內的具體位置。評選標準主要考慮市場性質、市場規模、市場定位、市場聲譽、市場客流量等因素。比如壹個燈具廠商的專賣店，不可能開在壹個服裝經銷市場，因為市場性質不同。
二是制定門店選址評估標準。綜合評估確定店鋪在商圈的占有率後，需要對具體的店鋪位置做出明確的評估標準。標準主要涉及:
店面位置:店面位置要求醒目，可視性強。
店面面積:不同行業的專賣店對店面面積的要求不壹樣，要根據自身的特點來確定。
店內通道:店前通道無障礙，屬於主通道，客流量大。
店面廣告:店面廣告符合企業廣告標準；能吸引顧客的註意力。
店面成本:轉讓費、裝修費、租金等店面成本要根據市場情況綜合考慮。
商店櫥窗:商店應該有適當的櫥窗位置，以增強商店的展示。
門店競爭:與相關競爭對手共享客流，形成特色經營。
商品管理
商品管理就是店鋪運營，就是保證店鋪每壹個環節商品的科學性和完整性，從而最大化的銷售。主要涉及:
商品分類:即根據銷售情況對暢銷商品、滯銷商品、滯銷商品進行分類，目的是提高店內資金周轉率，保持庫存結構合理。同時，銷售情況和貢獻利潤也是店內商品最佳組合和商品陳列的重要參考標準。
商品陳列:其目的是形成視覺美感，提升店鋪形象，刺激購買，增加銷售。在商品的陳列上，首先要保持分類清晰，讓同壹品類的商品陳列在壹起，方便顧客選擇購買；其次，所有商品都要陳列有序，伸手可及；再次，商品陳列壹定要飽滿，這樣會增加門店的商品存儲量，增加商品陳列的美觀性；最後，商品陳列要先進先出。
商品倉儲:商品倉儲管理的目的是在保持最低庫存的同時，使門店盡可能滿足銷售，避免降低門店資金周轉率。門店商品倉儲主要包括貨架商品和庫存商品:貨架商品倉儲必須保證商品的科學陳列，實現銷售最大化；為了保證庫存結構的合理化，必須建立明確的商品庫存管理制度並嚴格執行。
商品保值:商品保值管理主要是對商品的有效期進行跟蹤檢查，根據商品有效期的長短采取不同的銷售策略，對即將過期的商品按照相關規定進行處理。
商品破損:商品在流通過程中，因可能破損、質量短缺、超過保存期而無法正常銷售的情況。門店運營需要管理好這樣壹部分損壞的商品，盡量減少商品毀壞帶來的損失。
物價控制
制造企業商業化過程中形成的壟斷價格體系與原有分銷價格體系的協調管理將是制造企業門店運營面臨的挑戰之壹。兩者都面臨重合，需要特殊性來凸顯壟斷網絡的價值。
制造企業要做好兩網之間的價格管理，首先要認識到制造企業商業化的最終目的是提升企業的品牌影響力，提高對終端渠道的控制力，而不是提高產品價格；制造企業的壟斷價格體系是建立在原有的分銷價格體系基礎上的。為了避免二者之間的沖突造成整個企業價格體系的混亂，壟斷價格體系的構建必須服從原有的價格體系。
在實際操作中，制造企業的壟斷價格體系必須遵循原有的分銷價格體系，並且為了保證各地區壟斷價格的靈活性，可以根據自身的市場特點進行小幅調整，但不能超過本地區的分銷價格；如果區域市場分銷價格體系是多層次的，壟斷價格應該有高有低，可以適當高於總分銷價格，但不能超出分銷價格的最高水平。
壟斷網絡因為突出了企業品牌而為制造企業創造了品牌溢價，也應該作為與分銷網絡的區別體現在價格體系中。如果壹個制造企業完全重新建立壹個壟斷網絡來規避原來的分銷體系，那麽兩個企業的價格體系可以完全不同。曾經在國際上被稱為“價格屠夫”的格蘭仕就是典型代表之壹。其壟斷網絡的產品僅包括其所有的高端產品，並以“生活體驗館”為賣點，改變其在消費者心目中長期“低價”的形象，形成完全不同於經銷網絡的壟斷價格體系。但隱含的條件是，制造企業必須有完整的產品線，有足夠多的產品型號來支撐專賣店的產品結構。
在實踐中，大多數制造企業並不具備如此完整的產品線，這必然導致其壟斷網絡和分銷網絡中產品的重復，如何形成壟斷網絡的價格優勢是關鍵。
對此，筆者認為有兩條路可走:壹是產品模式錯位。如果產品線不足，可以在產品型號上做文章，輔以材料、包裝、宣傳等方面，可以區分分銷價格體系；二、新品上市專供專賣網。任何壹個企業要想長久生存，就必須要求有源源不斷的新產品研發上市。如果制造企業要求任何新產品上市前三個月專供網絡，完全可以通過新產品定價獲得壟斷價格優勢。
物流和配送
高效、科學的物流配送系統是連鎖經營成功的基本保證。世界第壹商業帝國沃爾瑪連續多年位居世界500強企業之首，其中壹個關鍵就是建立了先進強大的物流配送體系。對於初入商業領域的制造企業，其物流配送系統並不需要如此強大的功能，但必須滿足兩個基本目的:壹是壟斷商業網點的正常供應；第二，與原有分配制度的協調。
如果制造企業的產品線比較單壹，那麽壟斷商業網點的正常供應，或者與原有的分銷體系相協調，都是比較簡單的。壹開始，壟斷分銷系統需要依靠原有分銷系統的渠道來達到“餵養”各級壟斷網絡；中後期以壟斷分銷系統為主導整合原有分銷系統，形成以各級壟斷網絡為基礎的分銷系統。
如果制造企業的產品線復雜，每條產品線都有自己不同的分銷網絡，而壟斷網絡又需要聚集企業的所有產品線，那麽必然會面臨集成供應的問題。為了避免過度整合和對原有配電系統的破壞，新興的壟斷網絡配電也應由原有配電系統供電，盡管可能涉及多條配電線路。唯壹的辦法就是完善配送體系，對各配送線路的產品、時間、價格進行全方位的規定，保證壟斷網絡不會因為物流配送問題而危及其生存。
隨著壟斷網絡的逐漸成熟，原有的以產品線為基礎的分銷體系要轉變為以壟斷網點為基礎的分銷體系，使企業到壟斷網絡的所有產品都是直線供應，而在壟斷網點以下，產品線供應到所有分銷點。
在這樣的分銷體系下，各級專賣店將是分銷體系的主要節點。節點前主要由制造企業直接供貨(或第三方物流)。壹方面有利於控制專賣店專用商品和新品的上市，從而形成壟斷價格優勢；另壹方面可以減少商品流通的中間環節，也可以避免區域交叉銷售的現象。節點後以區域專賣旗艦店為中心形成基於產品線的兩級分銷體系，加強渠道終端的持續滲透。
導購管理
導購是企業與客戶之間的紐帶，是制造企業直接面對客戶的形象代表。壹群高質量的導購是實現店鋪運營持續盈利的關鍵，但是導購本身是壹門非常高深的學問，壹群高質量的導購是很難找的。為此，門店運營導購管理的關鍵在於兩個方面:壹是做好導購人員的選拔、培訓和科學使用；二是不斷更新完善導購技能。
導購員是企業在店面的終端形象代言人，所以必須要求其具備各方面的良好素質。在工作態度、知識、技能、外貌、肢體語言、語言、心理素質等方面都有很高的要求，這使得制造企業在導購員的招聘和培訓上需要下很多功夫。
此外，聚集壹批優秀的導購員，平衡和吸引導購員的工資、獎金、福利等物質條件，也是門店運營的必要條件。
作為壹名優秀的導購，必須是客戶的技術專家，了解企業各種產品的功能和特點；必須是專業的顧問，真誠地從客戶的需求出發，幫助客戶選擇合適的產品；必須是“服務大使”，為客戶提供優質的采購服務。對於制造企業來說，壹個優秀的導購員也應該是壹個優秀的促銷員、信息員、形象官。
促銷管理
促銷是指制造企業利用媒體廣告、人員推銷、公私關系等手段，分階段造勢、刺激銷售、打造品牌的活動。對這些活動的管理稱為促銷管理。主要包括企業層面和門店層面的促銷管理。本文主要研究制造企業門店經營的促銷管理，對於單店經營具有聚集人氣、吸引人、增加銷售額、對抗競爭對手、提高市場份額的價值。
店鋪推廣管理主要由推廣勢頭、興趣點設置、推廣實施三個核心要素組成。每壹次推廣首先要明確造勢的目的。是傳遞品牌信息，提升品牌形象；還是想通過各種促銷手段在短期內提高銷量？造勢的方式是利用現場布置和戶外廣告？還是以新產品和獎品的形式？
推廣的目的是吸引客戶，而設置興趣點的目的是留住客戶，從而實現購買。所謂利益點，就是客戶在購買所需要的產品核心價值的過程中，所能獲得的額外價值。通俗地說，就是消費者得到更多的實惠或者意外的驚喜。比如:“買壹送壹”、“打折”、“返現”。
壹個完整的推廣活動壹般包括三個流程:活動準備、活動執行、活動總結。無論是聲勢的推廣，還是興趣點的設置，都可以看作是推廣活動的準備，包括背景、目標、主題、采取的手段等。活動的實施是保證推廣順利完成和質量完成的必要過程；活動總結是壹個信息反饋、不斷積累經驗、完善細節、逐步提高的過程。
商店管理
店鋪管理涉及到店鋪運營的所有工作，包括店鋪商品管理、價格管理、導購管理等各個環節，其重要性不言而喻。除此之外，門店管理還涉及太多細致的、無足輕重的工作和程序，包括門店安全管理、衛生管理、收銀管理、服務管理等。在實際的店鋪運營中，我們很容易遺漏這些環節或者應付通關。但並沒有從根本上認識到，正是這些細微的任務和程序的長期堅持和積累，才能鑄造制造企業壟斷網絡的強大市場競爭力，形成與現代終端大賣場競爭的新渠道。
事實上，在這場為爭奪終端渠道“話語權”而興起的制造企業“壟斷商業化”的沖動中，制造企業成功的關鍵在於從戰略高度明確“壟斷商業化”的地位，並在全新的經營理念指導下進行商業化運作。
過程中可能面臨的挑戰主要來自兩個方面:壹是制造企業缺乏商業化運作的理念和意識，更缺乏商業化運作的人才，導致無法商業化運作；第二，制造企業無法從根本上跳出制造和營銷思維的局限，仍然用原有的渠道營銷思路來指導商業運作。
筆者提出的“門店運營成功的七大關鍵”，是在綜合考慮制造企業原有實際情況的基礎上，從商業運營的角度來看影響制造企業商業化進程的關鍵點，希望能給正在實施商業化的制造企業帶來壹些思考和啟示。
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