企業價值最大化案例

大型煤炭企業集團的管理與績效評價體系近年來，隨著我國以重工業為重點的國民經濟的快速發展和世界範圍內日益激烈的能源競爭，煤炭市場消費需求快速增長，推動了煤炭價格的持續高位運行，煤炭企業獲得了良好的發展機遇和經營效益。在國家和地方加強國家能源安全戰略、提高煤炭產業集中度、實現資源型地區可持續發展等ZF政策的指引下，湧現出壹批股權結構多元化、產業多元化的大型煤炭企業集團。隨著企業規模的迅速擴大，如何進行集團管控已經成為眾多管理粗放的煤炭行業多元化大型企業集團面臨的巨大挑戰。煤炭企業集團如何實施戰略導向的績效評價體系？1.中國大型煤炭企業集團績效考核現狀:仁達策略是首席煤業集團管控方面的權威專家，引領煤業集團管控等管理咨詢服務的發展與實踐，先後為神華集團、陜西煤化集團公司、山西晉城無煙煤礦業集團、淮湖煤電股份有限公司等30余家大型煤炭企業集團提供管理咨詢服務..仁達策略作為集團管控的創始人，對集團管控有著最權威的研究。根據調研數據，目前我國大部分煤炭企業集團仍然采用以財務指標為核心的績效評價體系。這壹體系主要通過壹系列反映企業財務狀況的指標來評價公司的業績。然而，隨著信息技術和通信技術的發展以及全球經濟的壹體化，企業之間的競爭日益激烈，競爭的焦點更多地體現在市場份額、客戶關系、員工和客戶滿意度、運營流程以及企業在運營和管理方面的學習和創新能力等方面。，而傳統的財務指標衡量方法捉襟見肘。第壹，過於註重短期財務成果的獲取和維持，容易鼓勵管理者急功近利和短期投機。第二，財務績效評價是基於對過去經營數據的評價，不能反映管理在最近或未來為公司創造了多少價值，只是評價企業的部分經營活動。第三，財務績效評價體系無法對無形資產進行評價。二、平衡計分卡近年來，評價業績的方法越來越多，評價指標中加入了許多非財務指標。非財務指標的主要優點是面向未來，能夠更好地反映管理績效和公司發展前景，引導管理者從長期發展的角度出發，克服短期和歷史財務評價體系的缺點，更好地反映企業未來的價值創造能力。平衡計分卡是適應信息時代的壹種新的績效評價方法。它將企業及其內部部門的任務和決策轉化為多樣且相互關聯的目標，再將目標分解為多個指標的多個績效評價體系。它認為企業應該從學習與成長、業務流程、客戶和財務四個角度來審視自己的業績。在長期的實證研究和咨詢實踐的基礎上，仁達策略得出結論:平衡計分卡提供了壹個全面的衡量框架，壹個能夠將公司的實力、為客戶創造的價值以及由此帶來的未來財務業績聯系起來的框架。該評價體系也被許多大型煤炭企業集團采用，並取得了良好的效果。第三，集團管控模式下的煤炭企業集團績效評價可以通過平衡計分卡的四個角度很好地建立壹個完整的績效評價體系。但是，由於在集團管控上以集團公司為核心的大型煤炭企業集團，在績效評價中應用平衡計分卡的四個角度並不全面或過於具體，因為煤炭企業集團在組建過程中被賦予了新的使命。其管理職能與單個企業不同。作為煤炭企業集團的核心管理職能，主要包括:戰略與規劃、企業管理與運營、監控、投資管理(並購)、人力資源管理、財務/收入/資產管理、技術開發、企業文化建設等。此外，在煤炭企業集團內部，集團公司與所有制公司之間也存在不同的層級關系，分為核心層、緊密層和半緊密層。仁達戰略的研發表明，集團公司的管控模式根據不同情況有所不同，主要有財務管理、戰略管理、運營管理三種模式。財務控制模式。仁達策略的行業研究報告顯示，集團總部關註的主要是:財務/資產、集團規劃、監控/投資管理、收購、合並等。他們對業務部門的主要控制是財務指標，以確保特定業務的資產回報率和相關的財務指標。這種集團控制側重於資產管理，而不是日常管理事務。戰略管控模式。仁達策略的行業研究報告顯示，煤炭集團總部主要集中在:戰略控制、財務/資產、集團規劃/SBU戰略、監控/投資管理、收購、兼並、人員培訓、審計、集團營銷、現金管理等。這樣，煤炭集團就把整個集團看成壹個整體，以整個煤炭集團的整體優勢來抵禦經營風險，贏得競爭優勢。這樣的壹個煤炭集團總部，主要著眼於戰略資源的優化配置和經營者的團隊，主要著眼於包括財務指標在內的戰爭。