績效考核是根據企業中每個員工的工作內容,運用各種科學的定性和定量方法,對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。本文根據M&A行業學科整合的實際,設計了績效考核方案,以保持組織的穩定,最終實現企業的目標。
關鍵詞:企業績效考核方案設計
我了解的企業主要從事電力行業的研發和應用。隨著電力行業環境的快速變化和競爭壓力的日益激烈,企業正在從粗放式的人力資源管理向精細化管理過渡。通過科學有效的績效管理,建立高績效的企業文化,使企業不斷提高人均產出率、人力資本回報率和人才開發,鍛造面向未來的持久競爭力。
有效的績效考核不僅可以確定每個員工對組織的貢獻或不足,還可以為整個人力資源管理提供決定性的評價數據,從而改善組織的反饋功能,鼓舞士氣,並作為公平合理獎勵員工的依據。目前,M&A企業由於行業和學科的調整,正處於整合的關鍵時期,各部門都在重新部署,迫切需要壹個好的績效考核設計方案來加強考核,提高管理水平。
壹、績效考核的目標
建立以績效為導向的管理模式。確定各級關鍵績效指標,將公司目標分解到部門和員工,確保公司和個人目標壹致。加強執行力,調動員工的積極性和主動性。為員工績效工資的考核提供公正、公平、公開的依據。以戰略持續改進為基礎,不斷引導員工持續改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和部門間合作,增強團隊合作精神。
二,績效考核方法和考核對象的選擇
不同層次的人和部門要選擇不同的績效評價方法,M&A企業要選擇適合自身特點的評價方法,對員工和部門進行公平、公正、公開的評價。
從工作部門分析,對M&A企業從事科研項目的部門和工業公司進行考核,建議選擇項目作為關鍵績效指標考核方式,對企業職能管理部門推薦360度考核方式。從員工分析,建議對各考核單元的高級管理人員采用關鍵績效指標考核法;技術員和中層管理人員采用360度考核法;總經理主要采用面試的方法。
三、績效考核的主要方法
1.關鍵績效指標評估方法。關鍵績效指標法(key performance indicator method)是根據宏觀戰略目標提出並逐層分解的運營戰術目標,然後將其轉化為若幹考核指標,再利用這些指標對組織或員工的績效進行事前、事中、事後多維度的全面跟蹤、監控和反饋。關鍵績效指標的選擇必須按照整體性、增值性、可測性、可控性和相關性的原則進行,然後對關鍵績效指標進行分解。按照設定的表格填寫分解到考核單元的關鍵績效指標,然後根據上報的指標制定關鍵績效指標和重點任務,分為上半年和全年兩個考核周期,按照既定的計劃指標對各考核單元進行考核。
2.360度考核法。360度考核又稱全角度考核法,是指由上級、同事、下屬和被考核者本人作為考核者,從多個角度對被考核者進行全方位評價,然後通過反饋達到改變行為、提高績效目的的考核方法。
3.面試方法。績效溝通是績效管理的關鍵環節。目標定了,溝通有效了,考核完成也就水到渠成了。沒有溝通,考核無法激勵員工,績效管理只是成為給員工打分的工具。當員工對考核失去信心時,績效管理就會逐漸成為擺設。溝通到位,管理會事半功倍。為了讓績效溝通順利進行,我們應該通過培訓和宣傳讓員工認識到績效溝通的重要性,讓員工學會績效溝通,讓員工覺得有責任、有義務去溝通。這樣,員工對溝通的態度也會發生變化,從原來的抵觸變成願意溝通。績效溝通應分為目標確定、實施過程、績效反饋和績效改進四個階段。四個階段相互配合,循序漸進,* * *共同構成了壹個傳播系統。
第四,確定評估結果
按照預選的考核方式,將各類考核結果匯總匯總得出結論,確定優秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結果。
五、考試應註意的問題
在設定員工績效考核指標時,應立足於實際工作情況,符合科學性和適用性的要求。績效考核應遵循公平、公開、公正的原則。公平是建立和實施績效考核制度的前提。公開應該讓員工知道評估標準和程序。公平是指在評估等級之間應該有明確的區別,以產生激勵效果。在績效考核中,也要註意收集反饋信息,形成閉環。評價結果必須反饋給考生本人,否則很難起到教育作用。堅持PDCA循環原則(計劃做檢查行動),使工作不斷上升和發展。
總之,不管選擇什麽方法考核,都要不斷優化,不能壹成不變。要在實踐中找出薄弱環節,及時整改,提高考核水平。通過檢查,發現了壹些問題,為今後改進性能提供了參考數據。通過客觀評價員工的工作績效,可以幫助員工提高工作水平和能力,從而有效提升公司的整體業績,實現公司的發展戰略。
績效考核方案設計要點
作者:陳慧勇
管理是商界永恒的話題,績效考核是人力資源管理領域的熱門話題。有人說,績效考核是壹劑化學針劑,可以讓“死水變成活水,活水變成開水”。還有人說績效考核是企業內部組織的競賽,有人“為之歡呼”,有人“為之擔憂”。
為什麽「績效考核」成為很多HR經理頭疼的問題,成為很多員工忽視或抵觸的難題?這必須追溯到國內企業的績效考核現狀和計劃實施中面臨的突出問題。本文主要從企業內部自我實施效果和管理咨詢經驗兩個方面總結共性問題並分析根源。
將“績效考核”等同於“績效管理”,脫離了“績效管理”的其他步驟。在接觸的幾家公司中,很多管理者認為績效考核的關鍵是如何量化績效考核指標,如何讓考核者公平、公正、公開地進行績效考核。他們只關心個人績效考核指標的合理性和個人績效考核的公平性,卻忽視了與績效規劃、績效分析、績效溝通、績效改進、考核結果應用等步驟的銜接,導致績效考核過於死板,流於形式,實際效果不佳。
造成這種結果的原因很多,但大多與國企舊體制(人事管理而非人力資源管理)、HR專業人才缺乏、全員參與HR管理的意識缺乏、績效考核目的不明確有關。
績效考核方式“崇新媚外”,考核方案改革錯位或過於激進,忽視“軟著陸”。隨著國外先進的企業管理理念和方法被越來越多的國內企業管理者所接受和應用,在壹些企業管理者成功應用的同時,也有相當壹部分企業管理者開始掀起了壹股“崇新崇洋”的潮流,即力求“創新”,崇尚“洋”,要麽自己設計,要麽咨詢公司設計非常規的解決方案,要麽借鑒國外流行的做法,比如不顧自身適用性,套用流行的“平衡計分卡”。我不知道,平衡計分卡是在企業建立的清晰的戰略地圖基礎上,實施戰略管理和考核管理的有效方法。而國內很多企業,尤其是小企業,還沒有明確建立自己的發展戰略,就推BSC法,結果就是很難進行到底。壹些大中型企業由於績效文化基礎差,缺乏轉型計劃,沒有有效“軟著陸”,被完全否定或擱置。
造成這種現象的壹個表面原因是,HR管理者隨波逐流或者管理咨詢公司有自己的利益訴求,未能真正制定出壹個“立足現實,高於現實”的切實可行的或者過渡性的方案;那麽深層次的原因是什麽呢?分兩類進行分析。
在第壹類中,客戶自己沒有真正清楚或統壹地認識到自己設計或實施績效評估的主要目的和關鍵目標是什麽。績效考核的目標導向是多元化的,包括“薪酬與績效相結合”、“檢查工作完成情況”、“培養員工能力”、“協助員工進行職業規劃”、“確定培訓需求”、“改變企業的組織文化”等。目前國內企業大多以“薪酬與績效相結合”為主要目的。這可能導致企業最終的績效考核為“薪酬”而非“績效”,從而使績效考核誤入歧途。此外,各級員工對績效考核的期望值不同,會對計劃的實施效果產生壹定差距,從而影響實施效果。
其次,大多數咨詢公司未能真正抓住客戶最迫切、最關鍵的需求,而是按照流行的或相對科學的方案去應用,以求解決所有問題。值得註意的是,客戶聘請咨詢公司設計績效考核體系,有的側重於裁員,有的側重於激勵員工,有的側重於通過責任轉移和壓力分解間接帶動人員快速增長。
解決以上兩種問題的辦法是,讓客戶充分了解每個階段績效考核的目標和重點,同時通過充分的宣傳,統壹各級員工的期望。咨詢公司需要深入掌握客戶各個階段的真實想法,尤其是高層,按需開出藥方,提供過渡性或動態調整方案。
過於重視“技術”因素而忽略了“人”的因素。為了盡快學會使用,解決績效考核的燃眉之急,很多HR經理樂於收集和應用壹些所謂的科學操作工具、表格和軟件,在辦公室裏大部分時間都在琢磨這些工具,而忽略了影響績效考核的壹個關鍵因素。
——“人為”因素體現在缺乏足夠的“溝通和反饋”。“溝通與反饋”的方法貫穿於績效規劃、績效評估、績效考核、績效面談、績效輔導、考核結果應用的全過程管理。員工個人績效考核導向與企業/部門戰略不匹配、績效合同不合理、考核指標不科學、考核的主觀性和片面性、員工執行力度不夠等當前幾乎所有的問題,都可以深植於這個癥結。
為了讓讀者更直觀地思考和理解文中的解題思路和方法,並從中受益。基於以上常見問題,結合以下實際案例,本文將從參與該企業績效考核方案設計、輔導、跟蹤全過程的咨詢師的角度,提供相應的案例分析和解決思路及方法參考。
按理說,壹家大型電信運營商的分公司在同行業市場份額壹直保持領先地位。業務/人員在2003-04年穩步發展。2005年下半年以來,市場競爭加劇,業務規模快速增長,相應的人員規模也迅速擴大。到2006年初已經飆升到1200多,比2005年底凈增337,增長率37.6%。
由於各種歷史原因,該企業在企業管理和人力資源管理方面存在以下突出問題:
1.企業缺乏清晰的戰略規劃和人力資源規劃,業務和人力資源管理完全由上級公司和市場形態決定,缺乏預見性、指導性和計劃性。
2.由於缺乏統壹的戰略主線,主業相同的部門各行其是,差異較大,表現為人員無序膨脹、業務重點不同、經營策略變化頻繁等突出問題,市場職能部門對此往往束手無策。
3.中層管理者短缺,基層管理者管理能力普遍較弱,HR部門和職能缺失。
4、由於HR部門和專業人員的缺乏,再加上“團隊意識”的僵化思維,造成了現在的業績。
有效考核只強調對“班組”的考核,而未能有效考核個人。
針對以上問題,如何先設計壹套“實用”的績效考核方案?
首先,我們通過前期充分的訪談和調查分析,掌握了企業各部門的業務和人員特點以及原有的績效考核方案。
其次,與客戶中高層多次溝通,掌握客戶的真實需求和績效考核方案設計的基本原則。我們發現客戶更註重方案的可操作性和有效性,主要是通過新考核方案的實施,將績效壓力分解到每個人身上,減輕高中級管理人員的壓力,確保年度基本績效任務的完成,同時帶動基層管理人員在適度壓力下盡快成長,提升管理能力,為核心員工的職業發展規劃提供參考。
因此,確立了三個基本原則,即“預案以激勵為主”、“立足現實高於現實”、“必要科學實用”。
然後根據客戶的要求,提供三套參考方案:BSC法(平衡計分卡)、KPI+GS方案(關鍵績效指標+目標任務書)、KPI+CPI+評價指標(工作態度和能力)。
第壹個方案是通過與資深客戶反復協商確定的:通過。主要有兩個原因。第壹,高層反映企業沒有明確的戰略目標,受各種因素影響,短期內很難做成。二是企業財務指標少,只有內部虛利潤,財務部門職能不全,只承擔基礎管理工作,如審計等。我們的建議是等到企業戰略地圖建立之後,再逐步轉向這個方案。第二個方案是和客戶中層協商後最終決定的:PASS。主要由大部分部門負責人反映,過去GS考核項目多為日常基礎管理項目,壹般都是固定的,改變的多是壹些市場表現指標。綜合我們的分析,我們認為部門的GS目標變化不大,個人的GS目標由於上述政策的頻繁變動而難以設定或實現。建議取消GS考核項。
因為企業有國企背景,最終采用了第三種方案,當然也做了壹些調整。基礎管理問題反復解決的,本項視為減分項;為強化職能經理的市場支持責任,應承擔壹定比例的市場績效指標,並納入“內部客戶”評價指標;為了強化管理層的管理能力,部門經理考核不僅與部門考核結果掛鉤,還增加了壹定比例的管理業績指標;根據客戶的要求,我們將繼續保留對員工道德和勤奮的評估,即工作態度和工作能力的評估。為了防止主觀性和片面性,我們將采用“關鍵事件法”進行評估。
僅有壹個“實用的”方案是不夠的。如何讓方案實現從“實用”到“有效”的飛躍,是大家共同關心的話題。
那麽方案實施時如何把握“有效”的控制點呢?
第壹點:用專業知識和技能武裝客戶HR管理團隊。
咨詢項目的另壹個間接成果是引導客戶的HR人員盡可能全程參與,幫助客戶培養壹支專業的HR管理團隊。即使項目團隊退出企業,客戶自己的人力資源管理團隊也有能力繼續執行和改進計劃。
在本項目中,我們做了以下工作:
1.在方案設計過程中,我們與客戶的項目組成員* * *,在獨立的辦公室工作,雙方可以隨時交流、學習、討論,相互熟悉方案設計的原理、思路和方法;
2.在方案實施初期,對客戶的人力資源管理人員進行專門培訓,涉及重點、難點和解決方案供參考(壹般我們會提出兩個以上的方案,並說明每個方案的優缺點);
3.不定期回答客戶的人力資源管理人員提出的問題,為他們提供相關的操作工具和模板,推薦他們參考優秀的績效考核管理書籍。
第二點:進行“全民總動員”,幫助HR管理者贏得“民心”
為了幫助客戶人力資源經理贏得盡可能多的理解和支持,我們始終將“充分溝通和反饋”的原則貫穿於方案的實施過程中。在方案設計中,進行了大量的溝通訪談和部門研討;在方案試行初期,對其他管理人員和員工進行集中宣傳和培訓;方案試行期間,各部門各有壹人輪流到人力資源部鍛煉,熟悉方案的操作要點,以便返崗後指導各自部門的人力資源工作;與各級經理或對人力資源感興趣的員工進行非正式交流,討論和反饋績效評估的相關問題。
通過充分的溝通和反饋,既樹立了咨詢師的職業形象,也幫助HR管理者贏得了更多的理解和支持,便於計劃的有效實施和執行。
第三點:動態調整方案,提供適度的自主權,保持壹定的靈活性。
任何方案本身都不是完美的,任何方案都只能在壹定條件下才有其適用性。因此,在實施方案時,我們始終強調方案制度和原則是死的,運作形式允許適度自主,具體體現在實施管理會議制度時鼓勵各部門創新形式,實現效果最大化;在個人績效考核表中,可根據評分情況適當調整目標值和計算方法。同時也註重壹定的靈活性,具體體現在提供過渡方案,允許企業有不同的業務優先級,動態調整考核優先級。
事後,通過客戶反饋和對比分析得知,雖然該方案在實施過程中還存在壹些問題,但總體上取得了明顯的效果,並有利於推動人力資源管理的其他工作。
基於以上對績效考核常見問題的總結和對咨詢案例的分析,我們可以得出結論:績效考核方案只有以“把握客戶的真實需求”為前提,以“系統思考而非局部意識”為理念,以“立足現實、高於現實”為原則,以“培養內部專業人力資源管理團隊”為保障,以“充分溝通和反饋”為手段,才能實現從“實用”到“可行”。