在過去的四年裏，他遇到了許多困難，但在他遇到的所有困難中，最具挑戰性的是:
他花了很多時間和精力研究如何設計課程，卻始終沒有得到運營部門的充分認可。運營老板經常抱怨:員工看似獲得了知識，工作業績卻依然原地踏步。妳說什麽？花了這麽多時間和資源，妳培養出來的員工根本沒用。
歸根結底是培訓效果不好。我們做什麽呢效果要看評價。想要改善培訓效果不佳的現狀，必須掌握培訓評估體系。今天我給大家讀壹本關於培訓評估的專業書籍《抵消評估的前世今生》。培訓是我的工作，所以評估培訓的效果是我最關心的結果之壹。
offset四級考核從65438發展到0959已經60年了，offset四級考核體系應該是每個培訓從業者都知道的。這本書是我在參加AACTP經理人培訓班的時候，Ligo老師推薦給我的。如題，通過這本書，妳可以對膠印四級考核體系是什麽有壹個比較系統全面的了解。但客觀來說，妳只能通過這本書了解認知層面的知識，並不能獲得評價體系應用層面的精髓。不過詳細看完這個解讀，相信能在應用層面給妳啟發。
自從有了培訓，培訓評估就成了從業者關註的焦點。但是專業人士無法就評估什麽達成壹致。有人認為應該考核學生是否學到了相應的知識和技能；有人認為應該評估學生是否通過學習有所改變；也有人認為評價應該著眼於問題是否得到解決。本書的作者唐·柯克帕特裏克博士認為，這些都是評估工作的壹部分，需要壹個綜合的模型來整合它們，這就是現在所知的科赫四級評估體系。目前，雖然培訓市場上的評價方法很多，但offset四級評價體系是不可否認的經典。
offset四級評估法提出了從四個層面對培訓效果進行綜合評估的方法。
這個層次主要是衡量學員對培訓的反應，即顧客滿意度的衡量。比如培訓老師的演講能力超高，授課風格幽默，課堂上的學習氛圍很愉悅。在評估學生的反應時，像這樣的課程會得到高分。在大多數情況下，為了繼續培訓，從受訓者那裏得到積極的回應是非常重要的。同時，第壹層次學生的反應與第二層次的學習評價有著密切的關系。積極的反應不壹定能保證學習(對知識的掌握)的實際發生，但消極的反應肯定會大大降低學習的可能性。
這壹水平主要是衡量受訓者在參加培訓項目後，能在多大程度上實現態度轉變、知識拓展或技能提高等相應效果。比如以職場員工多樣性為主題的培訓項目，主要目標是改變態度；技術培訓，主要目標是提高員工的技能；知識的測量可以在培訓班上通過筆試、演示、角色扮演等方式進行。評估技能最好的方法是模擬演練；態度可以通過采訪和其他形式來改變。
這個水平主要是衡量參與者在參加培訓項目後，能在多大程度上改變自己的行為。大量研究表明，大多數培訓項目的評估會在第二個層次戛然而止。關鍵問題是為什麽培訓的價值得不到客戶的認可。學員參加培訓項目後，無法改變自己的行為，如果把學到的知識和技能運用到工作中，培訓本身的價值就變得很小。二級評估和三級評估的差距是壹個巨大的斷層帶。所以在培訓項目設計之初，就要讓學員的線領導作為合作夥伴參與項目，因為三級評估發生在職場。
這個水平主要是衡量學員參加培訓項目後所能達到的結果，通常包括銷售額增加、成本降低、員工流失率降低等等。其實第四級評價是最容易衡量的，因為這壹級評價需要的標準已經被企業其他部門衡量過了。
Sandy Almeida博士對培訓效果的四個層次之間的關系進行了定量研究。結果表明，第壹層次(學生反應)與第二層次(學習)之間，第三層次(行為改變)與第四層次(業務結果)之間存在正相關關系。而第二層次(學習)和第三層次(行為改變)沒有明顯的相關性。
這個研究的結果，用通俗的語言表達就是，訓練滿意度高的學生會學得更多；員工在工作中學以致用，個人和組織的生產力都會得到提高。然而，良好的培訓並不壹定能使妳學以致用。沒有設計訓練後的轉化鞏固，是不可能得到想要的結果的。哥倫比亞大學的布倫特·彼得森(Brent Peterson)博士曾經將花在培訓上的時間與花在其他與培訓相關的活動上的時間進行了比較，並分析了哪些因素導致了培訓的有效性。他發現了傳統訓練活動中的“落二八”現象；組織將85%的資源投入到培訓項目本身，但這些投入只產生24%的效果。對培訓效果有顯著作用的，其實是培訓後的後續工作。綜合以上兩項研究結果，可以看出，培訓效果壹直不理想的原因在於我們沒有充分認識到offset四級考核體系的內在邏輯，沒有正確處理知識或技能的引入與行為改變之間的關系。真正的變化發生在培訓教室之外。在規劃設計培訓項目時，要結合offset四級評估的體系，規劃三級甚至四級的落地。
基於企業培訓實踐中普遍存在的問題，充分利用偏置四級評估提高培訓效果可以從以下三個方面進行:
不要小看這14這幾個字，深刻理解這14這幾個字，說明妳真的會用膠印四級評價體系。相信大部分培訓經理普遍都很困惑。不知道為什麽這麽努力的優化課程內容和教學形式。同時，學生在課堂上的滿意度也挺高，但我就是無法完成行為上的改變。不可能彌合第二和第三級評估之間的差距。培訓項目的價值得不到壹線運營部門的認可。雖然我們都知道要以客戶為中心，了解客戶的需求，但是在大多數情況下，我們在應用這個評價體系的時候，並沒有從客戶的需求出發。我們只是把這個評價體系當成壹個最終的結果評價體系，而不是把它當成壹個規劃工具。實際上背離了膠印四級評價體系的初衷。所以，只要妳的培訓方案結果不被壹線認可，80%的情況都是因為妳沒有規劃4321，沒有從客戶需求/目標的角度去設計培訓方案。
如何用4321做計劃？在書中，作者提供了壹個問題框架，這是每個人在做需求調研或培訓項目策劃時必須思考的問題:
第四階段
第三階段
副手
第壹步
培訓專業人員必須與直線經理合作，成為他們的夥伴。整個培訓工作從前期準備到後期培訓成果轉化都需要直線經理的參與和配合。培訓前，直線經理需要參與培訓目標的設定，並為培訓參與者做好準備。培訓後的成果轉化需要直線經理的重視和推動。
培訓後的實施計劃和培訓後直線主管或經理的角色定位是促進學員行為改變的關鍵點。正規的學習教室是培訓經理的“地盤”。壹旦離開教室，就必須依靠學生的直接領導。主管的支持和鼓勵對於鞏固培訓中獲得的知識和技能非常重要。他們的鞏固和強化越強，訓練計劃的積極效果就越明顯。這就是為什麽培訓經理必須與直線經理合作。員工的成長離不開教育部門和直屬領導的協同培養。
《抵消評估的前世今生》這本書的解讀就這麽多了！如果妳覺得上面的內容太多，妳只需要記住三個要點:
第壹:抵消四級考核是什麽；
第二:4321要計劃，1234看結果；
二、如何規劃4321的問題框架；
希望這篇文章能給妳壹點啟發。